并购案例——明基收购西门子

企业嫁接核心技术的致命诱因分析范建民【摘要】企业嫁接核心技术的前景好,但其难度大,风险多为致命性,必须及早发现其致命诱因,并有效地加以控制.本文在研究企业嫁接核心技术的特征及其过程基础上,分析了核心技术嫁接致命诱因的内涵与病理；借助9个失败案例在3个不同核心技术嫁接阶段的对应关系分析,将该类致命诱因分为嫁接交易、产业化开发、新项目开发三大类9种致命诱因；借助因果关系剖析及6个成功案例,提出了核心技术嫁接者应首选合作博弈策略并针对3个不同介入阶段特点采用各自侧重点不同的应对策略建议.研究结论有助于企业科学地应对核心技术嫁接过程中的致命诱因,降低失败风险.【期刊名称】《工业技术经济》【年(卷),期】2013(000)008【总页数】6页(P103-108)【关键词】核心技术嫁接;致命诱因;案例推理;技术全寿命周期;应对策略【作者】范建民【作者单位】郑州轻工业学院,郑州 450002【正文语种】中文【中图分类】F415.2引言Prahalad and Hamel(1990)将企业核心能力视为树根,核心技术为树干,显见核心技术的重要性[1];李军,谷兴荣 (2002)认为核心技术是在技术领域起着关键作用,且其概念、方法、原理可以嫁接、移植、影响和带动其他技术并由此形成一个技术高潮的技术[2]。

因此,对于技术密集型企业来说,核心技术是企业核心竞争能力最为关键的因素,能否获得核心技术对企业发展至关重要。

我国企业绝大多数都是缺乏核心技术的,并深受其害。

在新世纪之初,我国DVD产品出口方面存在“一台售价为32美元而只赚1美元的DVD,却需要支出18美元专利费”的困局[3]。

而目前,国内不少出口企业也要和越南等欠发达国家瓜分这“刀片利润”[4]。

可见,我国不少企业由于缺乏核心技术生存状况更加艰难,如何获得核心技术是我国企业亟待解决的难题。

核心技术获得途径包括两种,(1)企业自主创新途径,郭丽岩 (2008)[5]认为企业可以持续自主创新、积累和试错性探索而获得核心技术”。

２０１２年第５期/日前，德国普茨迈斯特公司总裁罗伯特·斯凯奇专程来北京，澄清关于中国“三一重工”并购该公司的种种传言。

他透露，与“三一重工”合并已通过德国政府所有审批环节，对通过欧洲例行反垄断程序和中国政府部门审批也很有信心。

但坊间和普茨迈斯特公司的员工对双方这次“闪婚”却疑虑重重，甚至直接表示反对。

“闪婚”引发的并购风险不能不让人担心，正如有人指出的：“并非所有的海外并购都会取得成功。

”美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒认为：“综观世界著名的大企业、大集团，几乎没有哪一家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并收购等资本运作手段而发展起来的。

”企业成功并购重组对自身的发展具有重大战略意义：整合双方分散的生产、销售、管理、社会资源，实现人才、技术、财务等优势互补，强化品牌、技术研发，提高管理水平，降低各项成本，充分利用企业过剩的产能，提高整体经济规模和经济效益，巩固企业在原有产业中的市场地位，扩大市场消费群体和区域范围，提高产品的市场占有率，实现企业长期发展战略目标。

甚至可通过并购获得核心技术，实现多元化经营，降低日益激烈竞争引发的经营风险，“借壳”上市获得战略资产。

一言以蔽之，并购整合能产生协同效应，取得1+1>2的效果。

但是，并购也并非坦途，相关统计显示，并购成功率仅在30％左右，失败率近70％，而跨国并购成功率更低。

因此，当我们为“三一重工”的并购而庆贺时，应反思“明基”并购失败的原因，以防范并购风险，提高并购成功率，实现预期目标。

“明基”并购失败的原因第一，并购前对手机市场风险判断不准。

“明基”是我国台湾地区从代工厂发展起来的明星企业，在20多年的代工和自主品牌创设中，积累了一定的资金和管理经验，获得了市场广泛认可。

因此，“明基”迫切期望通过收购西门子手机业务，实现短期跨越式发展、打造高端品牌和缩短品牌成长周期的目的。

从“明基”面临的国际竞争环境和自身经济状况看，此次并购的出发点和预期符合国际并购总体架构。

案例：16-7明基收购西门子手机业务一．背景介绍1．明基公司简介明基电通（BenQ）于1984年创立于中国台湾地区。

1986年以单色显示器、电源供应器、工程工作站为主力产品扎下根基。

1993年明基“发现”苏州，投资成立苏州明基电脑有限公司，并以旗舰的姿态，吸引了大批上下游配套企业和其他IT厂家的到来，共同促成苏州这座新兴国际高科技重镇IT产业链的形成。

1994年，位居成长高峰期的明基，在众人迟疑的眼光中，跨足通讯领域，自行研发手机，成为台湾地区唯一以自由品牌行销的手机厂商。

2002年6月24日出版的美国《商业周刊》（Business Week）,将明基评为“2002年全球前100大IT企业”的第十三位，并高居全球电脑及外设类企业的第六位。

2．西门子简介西门子是世界上最大的电器和电子公司之一。

西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支柱，并且在西门子全球业务中起着越来越举足轻重的作用。

西门子的全部业务集团都已进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。

二．收购背景介绍作为全球最大手机ODM（手机设计）厂商之一的明基，2005年5月27日刚刚获得内地生产牌照，该公司中国营销总经理曹文祺当时表示：“明基手机终于可以拿到前台来做了。

”并放言3年内将抢占内地市场10%的份额。

而收购西门子手机部无疑是帮助他们达到这一预期目标的最好一步。

而西门子也早有剥离手机业务的意愿，持续亏损是西门子出售手机业务部门的最直接理由。

西门子曾经占有7.6%的市场份额，成为全球第四大移动电话制造商。

2004年的第三季度，西门子大约出售1300万部手机。

虽然销售额巨大，但是西门子移动部盈利状况很不乐观。

受到手机价格下跌和营运成本过高的影响，2004年第二季度，西门子手机盈利率仅为1%，在第三季度，每售出一部手机，西门子就要亏损11欧元。

诺基亚、摩托罗拉、三星销量都成增长态势，相反，西门子手机销量出现大幅度下跌，其排名曾被LG公司挤到第五名。

明基并购西门子手机业务的案例一、引言随着经济全球化的发展, 国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置, 掀起跨国并购狂潮。

从奔驰与克莱斯勒的合并, 惠普与康柏的组合, 到埃克森和美孚石油的强强联合, 跨国公司搭上并购顺风车, 整合各自优势, 提高其国际竞争力。

近年来, 中国企业积极参与全球并购, TCL收购了法国汤姆逊公司的彩电业务, 随后又收购了阿尔卡特的手机部门;联想以171 .5亿美元的价格收购了美国IBM公司的PC分部; 上汽集团购买了韩国双龙汽车50.91%的股份，等等。

二、明基西门子“闪婚”2005年6月7日，西门子公司宣布，台湾明基公司全面接收西门子手机业务，明基公司可以在5年内使用相应的品牌和名称权。

据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。

这次交易当年被评价为“名利双收”的联姻。

明基没花一分钱并购西门子手机，不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元，而且借着收购西门子，明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。

当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。

而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。

明基声称，其手机销量要超过5000万部。

在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。

然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基西门子手机品牌和销售。

三．失败原因分析据统计，近年来在全球范围内众多的并购案，经过3年以上的磨合，真正能成功的案例只有20%。

而在中国企业跨国并购的案例中，由于中国企业对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题，往往反映出更多的“先天不足”。

２００８／１２总第３８０期商业研究ＣＯＭＭＥＲＣＩＡＬＲＥＳＥＡＲＣＨ文章编号：１００１—１４８Ｘ（２００８）１２—０２０１—０３跨国收购失败教训何在——明基并购西门子案例剖析庄恩平，唐文文（上海大学外国语学院，上海２００４４４）摘要：随着经济全球化的发展，跨国并购浪潮正在席卷全球。

许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中，然而，由于异地民族文化差异，由文化差异带来的文化冲突，严重影响并购整合过程。

因而，跨国并购后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急，企业跨文化经营管理的有始｝生命题被提上议程。

关键词：跨国并购；文化差异；文化整合中图分类号：Ｆ０１９文献标识码：ＡＴｈｅＬｅｓｓｏｎｓｉｎｔｈｅＣａｓｅｏｆＢｅｎＱ—－ＳｉｅｍｅｎｓＣｒｏｓｓ——ＢｏｒｄｅｒＭｅｒｇｅｒａｎｄＡｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎＺＨＵＡＮＧＥｎ—ｐｉｎｇ。

ＴＡＮＧＷｅｎ—ｗｅｎ（ＦｏｒｅｉｇｎＬａｎｇｕａｇｅｓＤｅｐａｒｔｍｅｎｔ，ＳｈａｎｇｈａｉＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ。

Ｓｈａｎｇｈａｉ２００４４４。

Ｃｈｉｎａ）Ａｂｓｔｒａｃｔ：１ｈｉｓｐａｐｅｒａｉｍｓｔｏｐｏｉｎｔｏｕｔｆｏｕｒｐｒｏｂｌｅｍｓｉｎＢｅｎＱ—Ｓｉｅｍｅｎｓｍｅｒｇｅｒａｎｄａｅｘｌｕｉｓｉｔｉｏｎｉｎｃｕｌｔｕｒａｌｓｙｎｅｒｇｙｆｒｏｍｉｎ－ｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅａｎｄｒａｉｓｅｔｈｅｐｒｏｐｏｓａｌｓａｔｃｕｌｔｕｒａｌｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎｌｅｖｅｌ－ｔｈＪ＿ｏｕ＃ａｌｌａｎａｌｙｓｉｓｏｆｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓａｎｄｆｌｉｅｔｓｕｎｄｅｄｙｉａｇＢｅｎＱ—Ｓｉｅｍｅｎｓｂｒｏｋｅｎｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎ．Ｃｕｌｔｕｒａｌｃｏｎｆｌｉｃｔｓｉｎｃｕｒｒｅｄｂｙｄｉｆｆｅｒｅｎｔｎａｔｉｏｎａｌｃｕｌｔｕｒｅｓ－ｅｘｅｒｔｓｔｒｏｎｇｉｎｆｌｕｅｎｃｅｔｈｅｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎｐｒｏｃｅｓｓ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ－ｔｈｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｉｎｔｅｒｃｕｌｔｕｒａｌｓｙｎｅｒｇｙｗｈｉｃｈｉｓｃｏｎｄｕｃｔｅｄａｆｔｅｒｅｌ＂Ｏ鹞一ｂｏｒｄｅｒｍｅｒｇｅｒａｎｄａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｈａｓｂｅｃｏｍｅｃｕｔｔｉｎｇ—ｔｈｒｏａｔｔａｓｋｗｈｉｃｈｈａｓａｔｔｒａｃｔｅｄａｔｔｅｎｔｉｏｎｏｆｄｏｍｅｓｔｉｃｃ０啪ｐａｒＩｉ鄂．Ｉｔｉｓｅｘｐｅｃｔｅｄｔｈａｔｔｈｉｓｐａｐｅｒｗｉｌｌｇｉｖｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｖｅｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓｆｏｒｔｈｅｐｒｏｍｉｓｉｎｇｄｏｍｅｓｔｉｃｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｗｉｔｈａｍｂｉｔｉｏｎｔｏｇｏｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｃｒｏｓｓ—ｂｏｒｄｅｒｍｅｒｇｅｒａｎｄａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ；ｃｕｌｔｕｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ；ｃｕｌｔｕｒａｌｓｙｎｅｒｇｙ一、引言随着经济全球化的发展，国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置，掀起跨国并购狂潮。

西门子中国战略转向 -案例-组织变革“从利润增长和可持续发展的角度出发，西门子中国业务做出一些调整是必要的。

”1月13日，西门子（中国）有限公司高级副总裁麦亚明在广州接受本报独家专访时如是表示。

在刚刚过去的2005年，西门子逐步淡出了大众所熟悉的消费类电子制造领域，其中最为轰动的一个大调整便是2005年6月，西门子以贴给台湾明基2.5亿欧元且收购明基价值5000万欧元新股的价钱“甩掉”了全球手机业务。

而在淡出消费类电子产品的同时，2005年，西门子中国在信息和通信、自动化和控制、电力、交通、医疗、照明等方面的业务则快速提升。

业务组合变化的背后，西门子在中国市场的战略转型已是不言自明。

主攻设备制造当大众仍对西门子冰箱、洗衣机产品的质量啧啧称道的时候，在西门子中国公司的业务构成中，家用电器业务却已悄然消失。

麦亚明告诉记者，截至2005年9月30日的财政年度，西门子中国的销售收入总计有443亿元，其中信息和通信业务占32%，自动化和控制占28%，电力业务占19%，交通和医疗各占9%，照明则占到3%，而家电业务因为是与全球合作伙伴博世成立了合资公司，所以销售收入并不计入西门子中国公司。

“即使将家电业务列入西门子中国公司，其所占比例仍然不到5％。

”麦亚明补充。

目前，西门子中国的家电业务，主要包括1994年博世—西门子与小天鹅联合成立的江苏无锡博西威家用电器有限公司，以及2000年由原来的博西扬公司转为独资公司的安徽博西华制冷设备有限公司。

目前这两大公司的年产能仅各维持在100万台左右。

在出售全球销售额达49亿欧元的手机业务后，西门子无论是在全球还是中国的销售收入都继续增长，其中西门子中国公司的销售收入比2004财政年度提高了15%，新定单更是增长了34％，达到560亿元。

这些新增长主要来自于交通、电力、医疗设备以及通信设备领域。

在这些新领域中，2005年，西门子中国可谓大获丰收。

2005年5月，西门子获得价值17亿元的首都机场T3航站楼行李处理系统订单；10月获得为上海世博会指挥控制中心提供超低压解决方案的订单；11月与唐山机车车辆厂共同获得价值67亿元的铁道部60列高速列车订单。

马颖说明：黑体可以直接放在PPT上，红体可作为演讲者的内容。

明基收购西门子手机业务的失败教训一、明基收购西门子手机业务的发展（一）2005年6月，明基闪电般地收购了西门子的手机业务，一跃成为世界第四大手机商（二）一年后，明基宣布放弃西门子手机业务，向德国申请破产保护（三）明基收购西门子业务的目的明基在自有品牌没有很大市场的劣势下，想依靠本身强大的制造和设计能力，通过西门子的品牌效应，形成优势互补。

作为全球最大的代工厂商，明基拥有强大的制造和设计能力，但是由于自有品牌的缺陷，在欧洲等海外市场却没有取得良好的市场业绩。

而西门子手机以其卓越的产品质量、精湛的德国工艺闻名于众。

明基选择接手西门子手机业务，即是希望可以利用西门子的品牌效应加上明基自身的制造和设计优势，形成优势互补，实现明基在手机业务上的新突破，为企业的可持续发展提供更大的空间和平台。

相比之下，西门子主营业务不在手机方面，由于缺乏灵活的变动和良好的营销，手机业务已成为其亏损部门，急于脱手。

所以，双方你情我愿，拍手言欢。

二、明基在整合西门子手机业务中面临着双重的文化差异----时尚星女郎与古板绅士的结合(一)中德之间的国家文化差异1、国家文化差异的定义某个国家的文化规范与另外一个国家的文化规范之间的差异程度。

2、霍夫斯泰德提出的确定国家文化特征的五个维度个人主义与集体主义、权力距离、不确定性回避、男性度与女性度，长期导向与短期导向旧J。

这五个方面在中德两国具体体现如下：在德国，国家崇尚保护个人的利益，工会力量极其庞大，尊重个人的权利和自由。

德国人喜欢依规章办事，遵守公共法律和合同关系，喜欢稳定和长期的工作。

一般官僚意识浓厚，组织纪律性强，效率高、遵纪守法，但缺乏灵活性。

德国人勤奋、刻苦，工作努力，雄心勃勃。

也有人认为他们过于严肃，缺乏幽默感。

在中国，传统的中国文化注重的是伦理道德，表现为重人伦而轻自然、重群体而轻个体、重义而轻利、重道而轻器的特点。

明基并购西门子手机案例——由代工向品牌的转变之惑2005年6月8日，明基高调宣布收购德国西门子手机部门，一跃成为全球第四大手机制造商。

根据收购协议，自2005年10月1日起明基有权使用西门子品牌5年及拥有西门子在2.5G和3G的28个核心专利，接手其在德国、巴西、中国的三个生产基地，并成为全球大型运营商沃达丰、德国电信等的合作伙伴。

另外，西门子还补贴给明基2.5亿欧元补偿外加0.5亿欧元的投资。

紧接着，2005年10月，明基与德国西门子手机部门合并成立新公司并开始运作。

高调的并购，锦似前程却也饱含荆棘！这也使得最终的结果，或许就是大多想像到的，2006年9月28日，台湾明基电通股份有限公司突然宣布不再继续投资明基德国手机公司，并向当地法院申请无力清偿保护，将3000名当地工人的未来推给德国政府。

“蛇吞象”的故事不是不可能发生，但首先要保证自己是蟒蛇，而被吃者也不能是身患疾病的大象。

明基用一年亏损达8.4亿欧元的天价，让中国企业见识了什么叫国际化风险。

1994年，明基采取代工与自有品牌相结合的方式培养手机事业。

由于具有低成本的制造优势以及较强的研发实力，明基曾是包括西门子、摩托罗拉、诺基亚等大厂的主要代工厂商。

自2002年明基推出自有品牌手机之后，在高端商务手机、低端手机、拍照手机、音乐手机等方面都有涉及，其中也不乏一些优秀的设计作品获得过世界顶级工业设计大奖。

从整个产品线来看，虽涉及多个种类，但明基手机的风格却并不像在MP3上面那么明显。

所以尽管明基在手机业务上已经积累了很多研发和制造的经验，但也显示出其作为手机市场的新品牌所体现出的一些稚嫩。

而西门子这个百年德国老店虽然极具说服力，但其相对古板的外观设计还是令注重装饰性效果的亚洲人望而却步。

没有固定风格的产品是很难真正树立起品牌形象和消费者的信心，这造成了西门子手机在中国的惨淡。

明基董事长李焜耀感到，单独靠自己的力量无法让明基的自主品牌梦实现，无法把明基变成世界品牌企业。

《跨国并购》观后感国家之门第一集讲了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。

想起一句话，叫做发达国家是难攻的市场，发展中国家是难守的市场。

发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。

具体例子有，华为3次欲进入美国市场，但未如愿。

中冶进入阿根廷，或者中资进入发展中国家，比如南美和非洲的国家，一般不会遭致政治敌意。

但是发展中国家往往政局不稳，政府信用度较低。

比如最近缅甸就单方面终止了密松大坝建设项目，价值36亿美元，而这只是中国在缅甸的7个大坝项目之一。

阿根廷也存在着这样的问题，政府在矿山转让合同中承诺的水、电问题长期没有得到解决，导致阿根廷公司的生产产量一直受到约。

视频中也介绍了一些企业好的做法，比如10年前中远欲收购美国的一个码头，美国政府将其拒之门外，美国的媒体《华盛顿时报》称中远有中国军方背景，一位加州议员甚至写了一份300多页的报告，将中远逼到绝境。

中远的董事长魏家福说：走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。

魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。

该报纸客观报道了对魏家福的采访。

在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是：“中远，我们的目的只是盈利。

”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。

所以，企业走出去要敢于直面当地的媒体，澄清问题。

回想中冶阿根廷公司也经历了一个与媒体关系由疏远到密切的过程。

特别是对工会问题上，起初，工会不断在当地媒体造声势，给公司制造负面舆论，后来公司逐渐邀请媒体参见一些活动，包括组织新闻发布会性质的活动，主动推介我们的公司，当地民众听到了公司的声音，对公司的印象逐渐转变22年前，日本索尼公司收购哥伦比亚电影公司，也遭到了极大的媒体阻力，1989年10月出版的《新闻周刊》的封面换上了穿日本和服的自由女神像，讽刺这起收购。

日本企业同时还在购买纽约的洛克菲勒中心，一时间，“日本买下美国”的消息铺天盖地。

中国企业跨国并购的实例和启示中国企业跨国并购的经历成功与失败并存，某些失败的并购甚至会引发国内母公司的财务危机，造成严重的亏损娄振芳/文根据中国商务部对外发布的消息，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。

境外并购类投资占我们对外直接投资总额的60%以上，跨国并购主要集中在汽车、能源、电讯/电子等行业，并且并购金额以每年70%的速度增长。

瑞士信贷第一波士顿董事总经理、经济学家陶冬认为：中国企业大规模进行海外并购活动，尤其在国际舞台上搞大手笔的收购，体现了人民币升值的压力，政府希望企业走向海外，缓解外汇储备剧增的势头。

但并购更是折射出中国企业的成熟和壮大，视野和战略已经开始由全国移向全球。

但目前由于中国企业缺乏并购经验，战略规划和管理水平也较低，使得他们在并购过程中面临信息缺失、法律风险和文化冲突等不利因素，往往导致并购失败或结果不理想。

本文通过对一些跨国并购实例的分析，寻找最典型的并购失败原因以及它们带来的启示。

案例一：TCL和阿尔卡特劳燕分飞2004年9月，TCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务，双方合资成立T&A，TCL通讯与阿尔卡特分别控股55%与45%。

成立后的T& A将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台，这将有助于TCL移动快速实现成为一家全球领先的移动终端制造商的目标。

然而牵手仅仅7个月之后，T CL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特45%的股份，至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。

是什么导致了这桩联姻在短短7个月之后就以失败告终？T&A北京分公司员工的话也许能说明问题“阿尔卡特退出后，我们(T&A)终于不用背负阿尔卡特员工的巨额工资，运作成本也可以降下来，公司可以得到更多的资源支持。

”其实，早在合资公司成立之前，TCL就已经面对巨大的资金压力。

从2004年4月26日TCL集团宣布并购阿尔卡特全球手机部门之后，该公司股价一直呈跌落之势。

案例丨三大典型案例解析企业并购后的IT整合策略▎来源《中国计算机报》文丨邱燕娜综述篇在中国企业做强做大愿望的驱动下，企业间的并购活动变得越来越频繁。

在信息化已经广泛成为企业业务运作工具的今天，IT系统整合成为企业并购以后不可避免的问题。

有人认为，2006年明基并购西门子的失败，很大的原因就是因为IT整合滞后。

国际知名咨询公司科尔尼管理咨询公司的调查显示，一半以上的企业合并无法达到最高管理层设定的预期目标，他们通常把失败的原因归咎于IT。

IT问题是合并失败的第三大常见原因，仅次于经营理念和管理方法两大因素——因为越来越多的并购战略要依靠IT来实现组织中其他领域的协同，包括供应链、制造、物流等。

那么，企业到底并购以后到底该怎么整合IT呢？本专题选取了企业并购后的三种典型的IT整合策略以供企业参考。

策略一：替换掉原有系统，将并购企业作为收购企业的一个业务单元适合情况：集中管理需求强烈，IT预算充足典型企业：欧莱雅、首钢总公司、青岛啤酒、迪信通此策略是我国集团型企业中比较常见的一种IT整合策略。

这类企业往往采用的是统一平台下的集中化的信息化策略。

选择此策略的企业是为了更好地将被并购企业的系统整合到集团统一的平台下，从而实现集中管理的目的，更好地对被并购企业进行管控，并与收购企业的原有组织实现业务协同。

可见，这种策略适合那些并购活动比较频繁，对被并购企业的管控需求比较强烈的集团型企业。

这种策略的优点是，根本不用担心被并购企业应用的系统与收购企业的系统不同而导致异构系统之间整合难度过大。

但是，此策略要求收购企业的IT系统要有足够的开放性，同时IT预算要足够充裕——因为替换掉原有系统意味着要放弃被并购企业大部分原有IT投入。

在过去100多年时间里通过收购并打造品牌成长起来的欧莱雅采用的就是这种IT整合策略。

考虑到被并购企业的规模不同，欧莱雅集团选择了两款ERP来替换被并购企业的原有ERP系统：规模较大的工厂，使用面向高端市场的SAP产品；规模较小的工厂，则可以选择由赛捷软件公司提供的面向中小企业的SageERPX3。