(人力资源知识)2020年人力资源部工具箱上)

人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020弗布克1+1管理工具箱系列人力资源部规范化管理工具箱3目录第一章人力资源部组织结构与责权一、中小企业人力资源部组织结构图二、集团公司人力资源部组织结构图三、人力资源部职责四、人力资源部权力五、人力资源部经理岗位职责六、人力资源总监岗位职责第二章人力资源规划管理一、人力资源规划主管岗位职责二、人力资源规划专员岗位职责三、公司人力资源规划工作的基本程序四、趋势分析法工作流程图五、人力资源需求预测步骤六、人力资源供给预测步骤七、人力资源管理费用构成要素八、人力资源管理费用编制流程九、人力资源原始成本核算内容十、人力资源重置成本核算内容十一、预算执行情况反馈流程十二、预算差异分析报告十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理一、招聘主管岗位职责二、招聘专员岗位职责三、人员需求申请表四、内部招聘工作流程图五、面试实施流程图六、应聘人员登记表七、员工面试记录表八、面试成绩评定表（一）九、面试成绩评定表（二）十、面试成绩评定表（三）十一、招聘计划管理流程十二、招聘与录用流程十三、内部招聘管理流程十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程十六、员工转正工作流程十七、人员筛选流程图十八、初试进程图十九、内部人员竞聘流程图二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理一、培训主管岗位职责二、培训专员岗位职责三、培训需求提出方式四、外派培训的方式五、培训需求调查流程六、员工培训管理流程七、外派培训管理流程八、公司第一阶段培训计划表九、公司第二、三阶段培训计划表十、培训师评估调查表十一、培训实施流程十二、技术人员培训常用方法十三、员工培训需求调查表十四、外派培训计划表第五章绩效管理一、绩效主管岗位职责二、绩效专员岗位职责三、员工绩效考核表四、员工自我述职报告五、员工技能考核结果量化表六、员工德能考核结果量化表七、营销人员考核表八、生产人员考核表九、绩效考核管理流程十、月度绩效考核流程十一、员工奖惩管理流程十二、员工提案管理流程十三、总经理考核方案表十四、人力资源总监考核方案表十五、人力资源总监考核方案表十六、财务总监考核方案表十七、市场总监考核方案表十八、生产总监考核方案表十九、技术总监考核方案表二十、中层管理人员绩效改进计划第六章薪资管理一、薪资主管岗位职责二、薪资专员岗位职责三、薪酬福利管理流程四、员工工资管理流程第七章人事事务管理一、人事事务主管岗位职责二、人事事务专员岗位职责三、档案管理专员岗位职责四、员工休假规定五、员工出差申请表六、差旅费用标准及审批表七、人员调动流程图八、职位调动评估表九、员工调动审批表十、人事调动交接单十一、离职移交清单十二、入职新员工人事档案管理流程十三、员工离职面谈表十四、员工离职结算表十五、人事档案管理系列表十六、一般出差管理流程十七、因公出国出差管理流程十八、员工离职管理流程十九、人事档案管理流程第八章劳动关系管理一、劳动关系主管岗位职责二、劳动关系专员岗位职责三、劳动合同专员岗位职责四、解除劳动合同申请表五、解除劳动合同流程六、劳动纠纷处理流程第一章人力资源部组织结构与责权一、中小企业人力资源部组织结构图二、集团公司人力资源部组织结构图三、人力资源部职责四、人力资源部权力五、人力资源部经理岗位职责六、人力资源总监岗位职责第二章人力资源规划管理一、人力资源规划主管岗位职责二、人力资源规划专员岗位职责三、公司人力资源规划工作的基本程序四、趋势分析法工作流程图五、人力资源需求预测步骤六、人力资源供给预测步骤七、人力资源管理费用构成要素八、人力资源管理费用编制流程九、人力资源原始成本核算内容十、人力资源重置成本核算内容十一、预算执行情况反馈流程十二、预算差异分析报告填报单位：填报人：填报时间：十三、人力资源年度规划表一填表人：审核：填表时间：年月日十四、人力资源年度规划表二填表人：审核人：十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理一、招聘主管岗位职责二、招聘专员岗位职责三、人员需求申请表四、内部招聘工作流程图五、面试实施流程图六、应聘人员登记表应聘职位： 填表日期： 年 月 日实施阶段主要工作简要说明各用人单位根据工作需要，提出人员需求计划，报人力资源部汇总人力资源部根据用人部门的用人需求，拟定并发布内部招聘公告，发布的方式主要有公司网站通知、职位公告栏、内部招聘文件及其他人力资源部根据职位说明书及其他相关要求对应聘者的资料进行初步筛选，并对初步筛选合格者，发布面试通知对面试合格的人员发布录用通知，被录用者到原所在部门办理工作交接手续，到用人部门报到并到人力资源部办理相关手续七、员工面试记录表应聘者基本情况面试记录面试者：所属部门：面试日期：年月日面试评价八、面试成绩评定表（一）九、面试成绩评定表（二）十、面试成绩评定表（三）十一、招聘计划管理流程十二、招聘与录用管理流程十三、内部招聘管理流程（一）十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程十六、员工转正工作管理流程十七、人员筛选流程图十八、初试进程图十九、内部人员竞聘流程图二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理一、培训主管岗位职责二、培训专员岗位职责三、培训需求提出方式。

工具A：招聘面试的STAR原则招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。

所谓STAR原则，即Situation（背景）、T ask（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。

在对应聘人员进行面试的时候，你不妨试试STAR原则。

STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。

在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation），然后着重了解该员工具体的工作任务（T ask）都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action），所采取行动的结果如何（Result）。

通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。

SATR原则是经理招聘面试的一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性的技巧，经理应该在招聘工作不断摸索，提高运用能力。

工具B：职责清晰的6W1H原则职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责清晰，权责明确。

但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。

作为一个高效的经理，必须对这个问题做出更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都明确自己的职责所在，在其位谋其政，学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。

要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须再一次复习一下6W1H这个致关重要的原则。

所谓6W1H，即是：1. Who—工作的责任者是谁？2. For whom—工作的服务和汇报对象是谁？3. Why—为什么要做该项工作？4. What—工作是什么？5. Where—工作的地点在哪里？6. When—工作的时间期限？7. How—完成工作所使用的方法和程序？只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在工作中不断得到锻炼和提高。

编制日期审核日期批准日期（续）（20）其他相关工作。

第6条 公司实行全面人力资源管理，各部门须由第一负责人主管本部门人力资源工作，有 义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合人力资源部传达、宣传人力资 源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。

第三章员工及编制第7条 凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。

公司将员工划分为管 理人员、技术开发人员、市场营销人员、一般行政人员、工人及其他人员五大类别。

公司员工的 基本行为规范包括： 热爱祖国，热爱公司。

遵守国家法律、法规，遵守公司各项规章制度。

认同公司文化，与公司同舟共济，维护公司的利益和声誉。

勤奋、敬业、忠诚。

严守公司秘密。

保证公司财产安全。

第四章招聘管理第13条 公司将招聘划分为计划内招聘、（1） 计划内招聘须经用人部门的上一级领导批准，人力资源部依据人员编制计划实施控制。

（2） 计划外招聘由董事长审批。

（3） 公司战略性招聘实行专项报批，由总经理提出申请，报经董事长审批。

第14条计划内招聘程序为： （1） 的招聘）， （2） （3）（1）（2）（3）（4）（5） （6）第8条 人力资源部须就各项工作职责的任务以及工作人员的条件等进行分析研究， 务说明书”，作为员工聘用、管理、考评的依据。

第9条 公司实行定员定岗定编管理，在保证经营运行的前提下控制人力成本。

第10条 根据编制，本公司应定期召开人力检查会，就现有人员工作能力、 流动率、缺勤情况及应储备人力与需求人力进行正确、客观的检查及建议，作为人力资源部制定人力计划和开发 人力来源的依据。

第11条 各部门如需增补人员，应先到人力资源部领取并填写《人员增补申请单》 资源部办理。

第12条 人力资源部受理人员增补申请时， 薪资预算是否在控制之内，增补时机是否恰当。

制作“职 ，交人力应审查所申请人员是否为编制内需求，其职位、审核通过后提出正确的拟办建议，呈总经理审批。

（人力资源知识）2020年专业人力资源工作者的项管理工具专业人力资源工作者的132项工具掌握以下企业管理公共理论和基础工具，这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一目录：第一页第二页第三页第四页1 战略框架2 战略实施模型3 波特价值链分析4 战略管理过程5 洛克希德法6 组织变革的战略类型7 决策树8 基础统计技术9 蒙特卡罗模拟技术10 阿姆科公司事前测感技术11 希布纳的预测七原则12 组织决策的卡耐基模式13 阿尔布雷克特组织政治分析14 赋权分析矩阵15 马斯洛的人类需求五层次理论16 赫茨伯格的双因素理论17 奥德费ERG理论18 麦克利兰成就激励理论19 波特和劳勒的综合激励模型20 期权的六要素法21 弗鲁姆期望理论22 亚当斯公平理论23 斯金纳强化理论24 埃德温洛克目标设置理论25 股权陷阱规避法26 工作分析信息的种类27 工作分析的步骤28 因素比较法29 因素计点法30 分类法31 排序法32 问卷法33 访谈法34 工作日志法35 实践法36 结构化面试法37 丰田公司选拔计划38 岗位评价的权重系数确定法39 管理评价中心法40 内部选拔的方法第一页第二页第三页第四页41 外部选拔的方法42 员工的投入与收益分析法43 格兰丘纳斯的上下级关系理论44 效率\设备\岗位\比例定员法45 平衡记分法46 胜任特征模型47 明尼苏达多相个性测验48 艾森格人格测验49 卡特尔16种因素测验50 比奈-西蒙智力测验51 罗夏墨迹测验52 勒温的场论53 卡兹的组织寿命学说54 库克创造力曲线55 默里与摩根的主题统觉测验56 皮亚尔故事测验57 科尔伯格两难故事测验58 中松义郎的目标一致理论59 赫茨伯格工作丰富化模型60 比德返转原理61 冲击晋升模式分析62 蔓藤晋升模式分析63 旅行保险公司工作丰富模型64 TRW五合一65 阶层淘汰66 斯坦福压力管理67 Lawrences.Kleimand的16项措施68 管理人员的开发规划69 通用的培训技术70 培训效果评价技术71 素质训练卡72 职务轮换法73 培训八步法74 企业学习环境塑造法75 培训评估信息收集法76 培训收益评价法77 薪酬水平与结构设计方法78 工资曲线\工资分级方法79 岗位工资设计方法80 职位归类法81 薪资调查法\薪金调查指标82 报酬策略与目标确定法第一页第二页第三页第四页83 百事公司员工福利分析84 绩效工资设计方法85 哈佛谈判项目规划86 亨登谈判策略87 奥斯本的头脑风暴法88 个人沟通的基本模式89 员工沟通技巧90 管理者沟通评估方法91 彼德斯的领导方法92 工作丰富化的步骤93 团队训练法94 团队沟通技术95 团队间冲突管理策略96 团队素质评估法97 高效团队领导模式98 有效团队特征分析99 冲突处理的方法100 德尔菲法、人力置换图101 趋势预测法（数学预测）102 竞争环境分析103 外部环境因素分析104 环境不确定因素处理105 管理人员判断法106 经验预测法（工作负荷）107 马尔可夫链模型108 常规管理法（档案数据分析）109 内部环境SWOT分析110 职业阶段的划分111 约翰﹒霍兰德的职业性向选择112 企业人力资本增值的途径113 计算机化信息系统工程114 埃德加﹒施恩职业锚的预测115 人生阶段的划分116 劳动争议处理的基本原则117 劳动争议解决的途径和方法118 劳动关系的法律特征119 劳动协商和谈判模式120 风险管理过程分析法121 假定情景演练法122 人力资源指标分析库123 人员访谈法124 组织生命周期125 组织气候分析目录：第一页第二页第三页第四页126 技术与组织结构127 问卷调查法128 员工满意度调查129 现场观察法130 文件查阅法131 有效组织的7S要素模型132 策略经营单位-- The End –1、战略框架公司层战略框架公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵总战略稳定性稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

人力资源部工具箱上随着时代的不断发展，公司的经营管理也变得越来越复杂，每个企业都需要一个高效的人力资源部门来帮助管理公司的人力资源和人员事务。

因此，许多公司都会建立自己的人力资源部门，并为其提供一组完整的工具箱来支持其日常运营和发展。

本文将介绍一个人力资源部门所应该拥有的工具箱。

1. 招聘工具首先，在人力资源部工具箱上必须有一组招聘工具。

这些工具包括招聘广告、招聘平台、面试问题和候选人筛选工具等。

对于一个好的招聘过程，只有在选择合适的平台，设计专业性的招聘广告，询问有针对性的面试问题和筛选优质的候选人时，才能够确保企业招聘到合适的人才。

2. 培训工具企业的人力资源部门还需要提供一套培训工具箱，这些工具可使员工在工作中获得更好的技能。

这些工具包括培训计划、在线教育平台、培训视频、培训指南以及员工反馈报告等。

同时，人力资源部门还需要为新员工提供适当的OJT培训，以帮助他们更好地适应公司的文化和工作要求。

3. 福利工具在做好招聘和培训后，企业还应该提供一系列福利以吸引和保留人才。

福利工具包括医疗保险、退休计划、员工奖励计划和一些实习生福利。

通过这些福利工具，企业可以保障员工的福利，提高他们的幸福指数和忠诚度。

4. 绩效管理工具绩效管理是帮助员工提高生产力和降低员工流失率的重要流程。

因此，人力资源管理部门还需要提供一组绩效管理工具，以便在员工绩效评估、员工发展计划及奖励方案中使用。

这些工具包括绩效评估表、绩效管理软件、绩效奖励计划和个人发展计划等。

5. 社交媒体工具最后，在现代社交媒体的时代，企业的人力资源部门还需要提供一套社交媒体工具箱，以便与员工保持联系、与其他公司沟通和推广自己。

这些工具包括企业在线社交媒体帐户、员工社交媒体手册、线上员工交流平台和拜访路德平台。

总之，只有在企业的人力资源部门拥有一个完整的工具箱，并能够灵活运用，才能够有效管理和提高员工的士气和创造力。

企业需要关注并投资于设备其人力资源部门，以便快捷顺利的开发管理企业的人力资源。

人力资源管理工具箱目录一、人力资源规划实务1、人力资源规划基本操作步骤人力资源规划基本操作步骤一：核查现有人力资源这一阶段是后面各阶段的基础, 是人力资源规划的第一个过程, 它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。

核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。

如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息系统同时进行。

一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。

人力资源信息应包括以下几个方面：（1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等；（2）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；（3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；（4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测；（5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；（6）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；（7）服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；（8）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；（9）安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；（10）工作或职务情况；（11）工作环境情况；（12）工作或职务的历史资料等等。

利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些信息。

这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息, 是职务分析的有关信息情况。

职务分析是企业人力资源管理5大要素(获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发)中起核心作用的要素, 是下一步工作的基础。

HR工具箱：职位分析与定岗定员法一、人力资源与职位分类的基本概念（一）人力资源与人力资源管理1.人力资源的含义与特征。

人力资源是指人类在社会再生产过程中，提供产品与服务，以推动经济与社会发展的劳动者各种能力的总称。

在宏观范畴，人力资源是以一国或地区为基本单位进行划分和计量的；在微观范畴，人力资源则是以部门、行业和企事业为基本单位进行划分和计量的。

所谓企业人力资源是指能推动企业营运的各类劳动者能力的总称。

人力、物力和财力资源是社会再生产不可缺少的基本要素，其中最重要的是人力资源。

这是由其具有的独特性质决定的。

其最基本特征为：（1）不可剥离性。

人力资源是指劳动者的劳动能力，因而它不可能脱离劳动者而独立存在。

换而言之，人的生物性决定了劳动能力存于人体之中，不可分离。

这种不可剥离性是人力资源与其他资源相区别的最基本特征。

（2）能动性。

人具有社会意识和目的明确的行为能力，从而可以主动适应、调节和改变人与社会、人与自然的种种关系。

这种能动性通过三个方面体现出来：①自我强化，即通过不断学习，提高劳动者自身的素质和技能。

②自主择业，即依据市场工薪信号，并结合自身的工作特长与优势做出工作选择上的决策。

③敬业爱岗，即充分发挥自身潜能，创造性、高效率的工作。

在以上三点中最后一点是人力资源能动性的最主要方面，也是管理开发人力资源的决定性因素。

（3）时效性。

在人的生命周期中，其劳动能力随时间推移而变化。

简而言之，劳动能力被限制在生命周期的特定阶段，其间又有劳动能力的最佳发挥时间。

这意味着对人力资源要适时开发、及时利用。

总之，讲求时效性，才能充分发挥人力资源的使用效能。

2.人力资源管理及任务。

人力资源管理又称人事管理，是指对人力资源的取得与最优配置，以充分发挥人力资源效能所进行的计划、组织、指挥与控制的系统化活动过程。

具体而言，人力资源管理在对劳动力的量与质二个方面进行有效管理。

在量的管理方面，就是根据企业经营需要，对人力进行组织与调配，使人力与物力保持最优比例，以充分发挥这种有机合成的生产与经营效率；在质的管理方面，就是运用科学管理方法与手段，对企业员工的个体与群体思想、心理、行为的协调，引导与控制，以最大限度地调动员工的劳动积极性，并形成合力，顺利实现企业营运的各项目标。

弗布克1+1 管理工具箱系列人力资源部规范化管理工具箱目第一章人力资源部组织结构与责权一、中小企业人力资源部组织结构图二、集团公司人力资源部组织结构图三、人力资源部职责四、人力资源部权力五、人力资源部经理岗位职责六、人力资源总监岗位职责第二章人力资源规划管理一、人力资源规划主管岗位职责二、人力资源规划专员岗位职责三、公司人力资源规划工作的基本程序四、趋势分析法工作流程图五、人力资源需求预测步骤六、人力资源供给预测步骤七、人力资源管理费用构成要素八、人力资源管理费用编制流程九、人力资源原始成本核算内容十、人力资源重置成本核算内容十一、预算执行情况反馈流程十二、预算差异分析报告十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）录第三章招聘管理一、招聘主管岗位职责二、招聘专员岗位职责三、人员需求申请表四、内部招聘工作流程图五、面试实施流程图六、应聘人员登记表七、员工面试记录表八、面试成绩评定表（一）九、面试成绩评定表（二）十、面试成绩评定表（三）十一、招聘计划管理流程十二、招聘与录用流程十三、内部招聘管理流程十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程十六、员工转正工作流程十七、人员筛选流程图十八、初试进程图十九、内部人员竞聘流程图二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理一、培训主管岗位职责二、培训专员岗位职责三、培训需求提出方式四、外派培训的方式五、培训需求调查流程六、员工培训管理流程七、外派培训管理流程八、公司第一阶段培训计划表九、公司第二、三阶段培训计划表十、培训师评估调查表十一、培训实施流程十二、技术人员培训常用方法十三、员工培训需求调查表十四、外派培训计划表第五章绩效管理一、绩效主管岗位职责二、绩效专员岗位职责三、员工绩效考核表四、员工自我述职报告五、员工技能考核结果量化表六、员工德能考核结果量化表七、营销人员考核表八、生产人员考核表九、绩效考核管理流程十、月度绩效考核流程十一、员工奖惩管理流程十二、员工提案管理流程十三、总经理考核方案表十四、人力资源总监考核方案表十五、人力资源总监考核方案表十六、财务总监考核方案表十七、市场总监考核方案表十八、生产总监考核方案表十九、技术总监考核方案表二十、中层管理人员绩效改进计划第六章薪资管理一、薪资主管岗位职责二、薪资专员岗位职责三、薪酬福利管理流程四、员工工资管理流程第七章人事事务管理一、人事事务主管岗位职责二、人事事务专员岗位职责三、档案管理专员岗位职责四、员工休假规定五、员工出差申请表六、差旅费用标准及审批表七、人员调动流程图八、职位调动评估表九、员工调动审批表十、人事调动交接单十一、离职移交清单十二、入职新员工人事档案管理流程十三、员工离职面谈表十四、员工离职结算表十五、人事档案管理系列表十六、一般出差管理流程十七、因公出国出差管理流程十八、员工离职管理流程十九、人事档案管理流程第八章劳动关系管理一、劳动关系主管岗位职责二、劳动关系专员岗位职责三、劳动合同专员岗位职责四、解除劳动合同申请表五、解除劳动合同流程六、劳动纠纷处理流程第一章人力资源部组织结构与责权一、中小企业人力资源部组织结构图人力资源部人力资源部经理招聘与培训中心绩效与薪酬中心文化与规划中心招聘主管招聘专员培训主管培训专员绩效主管绩效专员薪酬主管薪酬专员福利主管福利专员规划主管规划专员企业文化主管文化专员二、集团公司人力资源部组织结构图集团公司人力资源总部人力资源总监集团分公司人力资源部集团分公司人力资源部集团分公司人力资源部招聘部三、人力资源部职责培训部绩效部薪酬部福利部企业文化部劳动关系部职业规划部职责 1职责2职责3职责4职责5职责6职责7职责8职责9职责10职责11制定人力资源规划，拟定企业人员编制，编制人力资源支出预算，进行成本控制拟定、修订、废止、发放、解释人力资源管理制度，进行各部门职责权限划分人事问题的解决处理和人事关系协调负责人事档案的汇集整理、存档保管、统计分析和劳动合同的签订负责组织结构设计和职位说明书的编写进行人员招聘与录用、员工升调和辞退管理拟定薪酬制度，研究、改进薪酬管理制度，进行薪酬调整员工绩效考核，员工假务、勤务管理员工培训与开发管理劳动关系管理员工职业生涯规划管理四、人力资源部权力权力 1权力2权力3权力4权力5权力6权力7权力8权力9参与制定企业人力资源战略规划对违反人力资源管理制度的部门和个人进行处罚对企业员工调动、任免给予建议对各部门员工绩效实施考核及奖惩各级管理人员任免建议部门内部员工聘任、解聘的建议部门工作协调员工解聘劳动争议调解五、人力资源部经理岗位职责职责 1职责2 职责3 职责4 职责5 职责6 组织制定公司人力资源发展的长期规划、中期规划和年度计划制定招聘、考核、升职、奖惩、职称和技术登记评定等人力资源管理的方针政策计划和审核人力资源管理的成本协调和指导各用人部门的人才招聘、员工培训、绩效考评、薪酬福利等工作及时处理公司管理过程中的重大人事问题，定期组织考评，向领导推荐优秀人才协调处理好劳动关系六、人力资源总监岗位职责职责 1 职责2 职责3 职责4 职责5 职责6 职责7 制定人力资源招聘计划并组织实施制定公司的培训计划，组织实施培训引进具有竞争力、公平性的薪酬管理体系，组织制定公司的薪酬政策组织实施员工绩效考核并负责审查各项考核、培训结果审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决推动各项管理规章制度的建设和完善第二章人力资源规划管理一、人力资源规划主管岗位职责职责 1职责2 职责3 职责4 职责5 职责6职责7 职责8职责9根据企业的发展战略，协助人力资源部经理制定企业人力资源总体战略规划根据企业整体发展战略编制“人力资源规划书”并组织实施整合、分析、统计和评估现有人力资源，定期提交人力资源分析报告预测企业人力资源供应及需求数量，制定相关政策措施，如招聘、培训等制定“人力资源部年度工作计划”及“人力资源部月度工作计划与预算”规划各类岗位人员的离职、补充、配备、使用计划规划企业人力资源的培训、绩效与薪酬、劳动关系计划人力资源管理费用与人工成本总额测算、控制及员工总量调整规划执行人力资源部经理临时交办的其他工作事项二、人力资源规划专员岗位职责职责 1职责2 职责3 职责4 职责5 职责6职责7 职责8 职责9职责10定期进行企业人力资源需求调查并进行需求分析与预测定期提交企业人力资源需求分析与预测报告了解企业人力资源使用状况，收集整理相关数据，上报人力资源规划主管协助人力资源规划主管对企业人事规章制度、户籍政策等进行规划与修订协助人力资源规划主管对员工绩效考核、激励机制等进行规划与修订协助人力资源规划主管进行人力资源的补充、培训、晋升、配备等的规划有关企业人力资源规划的各种表单、流程的制定、修订企业各种相关活动的规划与组织执行负责人力资源发展、规划、管理的相关资料的收集、整理及归档承办人力资源规划主管临时交付的事项三、公司人力资源规划工作的基本程序开始人力资源规划环境分析人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员供需平衡政策人力资源方案讨论、制定编制人力资源规划书结束四、趋势分析法工作流程图开始确定适当的与聘用人数有关的组织因素绘制组织因素与劳动力数量关系图计算每人每年的平均产量（劳动生产率）确定劳动生产率趋势并调整对预测年度情况进行预测结束五、人力资源需求预测步骤开始根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求将统计结论在部门内讨论并修正，得出现实人力资源需求根据企业发展规划，确定各部门的工作量根据工作量增长情况确定各部门还需增加的职务及人数汇总统计得出未来人力资源需求对预测期内退休的人员进行统计，预测未来离职情况将各项需求预测结果统计，得出整体人力资源需求预测结束六、人力资源供给预测步骤开始进行人力资源盘点，了解公司员工现状分析公司职务调整政策和员工调整历史数据，计算出员工调整的比例向各部门经理了解可能出现的人事调整情况将情况汇总，得出公司内部人力资源供给预测分析影响外部人力资源供给的地域性因素分析影响外部人力资源供给的全国性因素根据分析得出公司外部人力资源供给预测将各项预测结果统计，得出整体人力资源供给预测结束七、人力资源管理费用构成要素人力资源管理费用工资成本其他基础成本计时成本计件工资职务工资奖金津贴补贴加班工资福利和保险医疗保险失业保险工伤保险生育保险员工福利费基本养老保险补充养老保险员工教育经费员工住房基金其他费用八、人力资源管理费用编制流程⑥当年费用预算当年已发生费用结算开始①上一年度费用预算上一年度费用结算②比较预算结算分析费用使用趋势③生产经营状况分析④最低工资标准工资指导线物价标准⑤预测下一年度生产经营状况⑦下一年度预算结束九、人力资源原始成本核算内容人力资源获得成本人力资源原始成本人力资源开发成本直接成本1．人员招聘2．人员选拔3．录用安置间接成本直接成本1．上岗引导培训2．职业生涯管理3．教育培训间接成本1．培训期间生产损失2．职业发展辅导人员的时间投入3．组织内部讲师的时间投入十、人力资源重置成本核算内容人力资源原始成本人力资源获得成本人力资源开发成本直接成本人力资源离职成本间接成本一、预算执行情况反馈流程1．离职补偿费．离职管理费2．离职管理费1．空职损失2．新聘人员不如离职员工带来的损失3．离职前离职者工作绩效损失十时间每月5日前收到月报 3 个工作日内开始人力资源部根据本月本部门的资金使用情况，填写月报上报月报财务部根据月报中资金使用情况与上月预算进行比较分析，形成预算执行情况明细表预算执行情况明细表预算委员会（总经理）审阅结束十二、预算差异分析报告填报单位：填报人：月度项目填报时间：本季度累计本年累计费用分摊额培训费用外派学习入职培训业务培训小计薪金费用员工工资保险总额福利费用其他小计办公费用办公用品出差小计总计预算实际差异差异率预算实际差异差异率预算实际差异差异率十三、人力资源年度规划表一序号123计划类别员工总人数计划高层领导各类职中层领导位人数技术人员计划一般员工综合办公室计划调度部各部门经营管理部人数工程部计划财务部人力资源部合计第一年第二年第三年备注填表人：审核：填表时间：年月日十四、人力资源年度规划表二级别管理人员技术人员基层员工合计时间、学历财经营销高层生产财经营销中层生产财经营销基层生产小计高工工程师助工技术员其他小计机工电工维修环保小计时间现有2019 年2009 年2019 年硕士本科学历大专其他填表人：十五、人力资源需求预测流程（范本一）审核人：开始①职务分析结果②人力资源现状确定统计职务编制人员配置人员超编人员缺编是否符合职务资格要求预测期内退休人员统计⑦结果统计预测期内离职情况预测③将统计结果与各部门管理者讨论调整统计结果④确定目前企业发展规划⑤确定各部门的工作量⑥确定汇总统计增加的职务增加的人数⑧确定人力资源需求未来人力资源需求结果汇总⑨企业整体人力资源需求结束流失人力资源需求十六、人力资源需求预测流程（范本二）总裁行政总监人力资源部人力资源战略目标①人力资源市场调查汇总②分析研究各职能部门开始公司发展战略目标人力资源需求提议相关外部单位提供资料配合审批审批审核审核审核③需求预测讨论④需求预测报告与现有人力对比⑤员工招聘计划结束讨论十七、人力资源规划管理流程（范本一）开始①企业战略规划影响需求因素：市场需求技术与组织结构②现有人力资源核查④人力供给预测⑦执行计划⑧执行反馈结束③人力需求预测⑤人员净需求量⑥目标及匹配政策劳动力过剩劳动力短缺预期活动变化工作时间教育和培训晋升补充培训开发配备职业发展辞退不续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间加班补充培训晋升工作再设计借调十八、人力资源规划管理流程（范本二）总经理年度工作计划管理流程企业年度整体发展规划否审批是内部选拔流程人力资源部①编制人力资源规划制度组织执行②了解外部人力资源情况员工需求申请表③分析内部人力资源状况④人力资源需求分析⑤编制公司人力资源规划制定人力资源规划草案人力资源规划报告⑥执行既定规划内部调外部招动流程聘流程各职能部门各部门经理草拟本部门人力资源需求员工需求申请表第三章招聘管理一、招聘主管岗位职责职责 1职责2 职责3 职责4 职责5 职责6职责7职责8根据公司现有的编制及业务发展需求，协调、统计各职能部门的人员招聘需求根据公司人员招聘的需求，编制年度、季度、月度人员招聘计划招聘渠道的建立与评估负责人员招聘、面试、甄选、录用等工作汇总分析相关招聘报表建立和完善公司的人才选拔体系和招聘流程建立后备人才选拔方案和人才储备机制其他事务：完成人力资源总监及经理交办的其他临时性任务二、招聘专员岗位职责职责 1 职责2 职责3 职责4 职责5 职责6 根据企业发展情况及各职能部门人员需求计划，编制企业人员招聘计划招聘信息的起草与发布简历筛选、聘前测试、初次面试工作的组织与主持应聘人员资料库的建立和维护人才市场、职介机构、猎头公司等相关信息的收集并寻求与他们的合作企业人员流动情况及人员流失原因分析三、人员需求申请表申请部门申请原因说明部门经理□员工辞退□员工离职□业务增量□新增业务□新设部门需求计划说明合计职务名称职位 1职位 1工作描述所需人数最迟上岗日期人专业知识工作经验工作技能其他专业知识工作经验工作技能其他任职条件薪酬标准部门经理意见人力资源部批示总经理意见职位 1 基本工资职位 2 基本工资其他待遇其他待遇签字：日期：签字：日期：签字：日期：四、内部招聘工作流程图提出用发布招聘人需求信息各用人单位人力资源部根据用根据工作需人部门的用人需要，提出人求，拟定并发布内员需求计部招聘公告，发布划，报人力的方式主要有公司资源部汇总网站通知、职位公告栏、内部招聘文件及其他五、面试实施流程图应聘资料收集人员选拔人力资源部根据职位说明书及其他相关要求对应聘者的资料进行初步筛选，并对初步筛选合格者，发布面试通知人员录用对面试合格的人员发布录用通知，被录用者到原所在部门办理工作交接手续，到用人部门报到并到人力资源部办理相关手续实施阶段导入阶段实施阶段结束阶段评估阶段六、应聘人员登记表主要工作创造良好的面试气氛面试的核心阶段，对应试人员多方面的考察进入面试的尾声，双方进一步沟通对应试人员在面试中的表现进行评估简要说明•给予应试人员热情友好的接待•面试地点明亮、整洁、无干扰•轻松的开场白•多方面的角度对应试者进行考察，主要包括其心理特点、工作动机、能力、综合素质等•面试考官检查有无遗漏需要从应聘者那里获取的相关重要信息•面试考官就应试者对公司感兴趣的话题做出回答•告知公司人员录用工作的下一步工作安排•对应试者表示感谢•为人员录用决策提供依据应聘职位：填表日期：年月日姓名籍贯学历毕业院校第一外语联系方式期望工资所受教育起止时间性别民族职称级别上岗时间学校名称年龄身高健康状况所学专业第二外语身份证号其他要求专业出生日期体重婚姻状况级别学历工作经验参加的培训所受过的奖励及处分兴趣和爱好个人特长及自我评价起止时间培训机构公司名称培训机构所担任职务培训内容相关证明人所获得的相关证书七、员工面试记录表应聘者姓名毕业院校应聘职位面试者：评价等级性别专业应聘时间所属部门：应聘者基本情况面试记录一年龄学历面试日期：年月日面试项目1．仪容仪表2．语言表达与口齿清晰3．专业知识和技能的掌握4．相关专业知识的了解5．外语能力6．灵活应变能力7．责任心8．个人品质9．环境的适应性10．发展潜力综合评定优良好般面试评价差备注录用意见□予以录用□有待进一步考核□不予考虑八、面试成绩评定表（一）应聘者姓名毕业院校应聘职位评价项目仪表、仪态专业知识技能的掌握工作经验与应聘职位的关联程度语言表达分析判断能力应变能力情绪控制能力人力资源部性别专业应聘时间A-优评价B-良评定等级C-好年龄学历D-一般E-差综合评价用人部门总经理录用决策评价录用决策评价录用决策□予以录用□予以录用□予以录用□储备□不予考虑□储备□不予考虑□储备□不予考虑九、面试成绩评定表（二）应聘者姓名毕业院校应聘职位评定项目面试问题示例性别专业应聘时间评分5优年龄学历4良3好2一般1差仪容仪表教育背景工作经验求职动机专业知识和技能语言表达能力通过观察应聘者的穿着、打扮、言谈举止等来判断1．毕业院校、专业2．你认为你所受的哪些教育或培训将帮助你胜任你现在应聘的这份工作1．简要的介绍一下你的工作经历2．你在工作之中主要取得了哪些成绩1．选择本公司的原因2．选择工作时，最重视那三项因素询问与职位要求相关的专业知识和相关领域的问题1．请做一个简单的自我介绍2．谈谈你的优缺点人际沟通能力1．谈谈你的同事或朋友对你的评价2．你认为良好沟通的关键是什么1．如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将做出如何抉择灵活应变能力2．请列举一个工作或生活过程中你面临过的一个两难得处境，最后你又是如何解决的1．个人的座右铭个性品质2．如何理解“受人之托，忠人之事”这句话兴趣爱好考核意见业余时间的安排1. 综合评价2. 录用决策□予以录用□有待进一步考核□不予考虑面试者签字：日期：年月日十、面试成绩评定表（三）应聘者姓名毕业院校应聘职位考评项目仪容仪表知识技能与工作经验个人能力工作态度权重10%40%40%10%性别专业应聘时间考核内容穿着打扮气质专业知识专业技能相关知识实际工作经验语言表达能力解决问题的能力应变能力创新能力工作主动性工作责任感分值55101010101010101055年龄学历考核得分面试评价考核得分录用决定□90～100 分□80～89 分□70～79 分□60～79 分□60 分以下□予以录用□有待进一步考核□不予考虑十一、招聘计划管理流程公司高层公司发展战略人力资源部开始①招聘需求分析确定招聘需求各职能部门人员需求配合②确定招聘对象工作职权和资格要求③选择招聘方式和渠道确定日期时间成立招聘参与审批审核工作小组编写招聘计划书组织执行结束配合十二、招聘与录用管理流程否管理层审批是人力资源部开始②汇总、编制人力资源规划用人部门①提出人员需求计划停止招聘审批中高层管理人员③编制招聘方案联系招聘媒体或其他招聘措施④简历筛选④面试审核作出录用决策⑤发出录用通知办理录用手续签订劳动合同结束一般职员审批十三、内部招聘管理流程（一）总经理人力资源部开始各职能部门公司员工审批审批汇总人员需求②拟定招聘计划发布招聘信息③应聘资料收集④人员选拔发布录用通知结束①提出人员需求④人员选拔⑤作出录用决策应聘接收十四、内部招聘管理流程（二）。

（人力资源知识）2020年第五人力资源工具分析表5-2 年度部门工作计划达成情况一览表表5-4 年度人力费用汇总表直接用人费用：间接用人费用：总结核准：审核：编制人：表5-5 年度人员离职状况分析表表5-6 年度新进员工统计表表5-7 年度招聘工作总结表表号：类别：填表日期：表5-8 年度培训实施总结表表5-9 年度部门工作计划表表5-10 年度人员编制计划表表5-11 年度人力资源需求与供给增减预估表表5-12 年度招聘计划表表5-13 年度培训计划表表5-14 年度人力资源管理制度改善计划表表5-15 年度人力资源费用预估表表5-16 年季度部门工作计划达成情况一览表表5-17 年季度人员状况分析一览表○一“差异”是月底实际在册人员与编制人员之间的差异。

○二“流失率”=离职人员数/员工编制人数。

.表5-18 年季度培训实施总结表表5-19 年季度部门工作计划表表5-20 年季度招聘计划表表5-21 年季度培训计划表表5-22 年季度人力资源费用预估表度培训计划表表5-23 年月度部门工作计划表干部普通员工内容根据企业发展长期、短期干部候补及需求计划，由人力资源部据此作出招聘计划根据企业、业务发展需要及编制，从下至上制订定招聘计划并汇总作用储备关键的领导力量保障企业发展所需的人力资源需求计划准备对新业务机构或人员异动后所需干部提前招聘和培养衡量全公司招聘需求；对人力资源成本作预算；对难招聘的专业人才提前招聘和培养责任人企业决策层筹划，人力资源部协办各部门计划，人力资源部统筹图5-2 年度管理者置换计划注：各类符号的意思。

1．姓名。

2．年龄。

3．在该职位上的工作年限。

4．晋升潜能：★已达到要求。

☆待提高。

△需培养。

5．现在绩效：（1）杰出。

（2）满意。

（3）需改进。

例：候补人员V 32/4 △2V——姓名32——年龄4——在该职位上工作年限△——需培养2——现在绩效水平满意表5-26 干部招聘计划表招聘职位建议招聘渠道招聘时间表5-27 年度人员编制计划表表5-28 年度招聘计划表表5-29 年季度招聘计划表核准：审核：编制人：表5-33 人才测评总计分卡姓名：应聘职位：测评方法：总分：录取意见：注：得分=打分×权重，总分=各得分之和。

人力资源专业人士的132项工具掌握本文所包含的企业管理公共理论和基础工具，将作为你一个专业人力资源工作者的优势之一上部132项人力资源工具1 战略框架2 战略实施模型3 波特价值链分析4 战略管理过程5 洛克希德法6 组织变革的战略类型7 决策树8 基础统计技术9 蒙特卡罗模拟技术10 阿姆科公司事前测感技术11 希布纳的预测七原则12 组织决策的卡耐基模式13 阿尔布雷克特组织政治分析14 赋权分析矩阵15 马斯洛的人类需求五层次理论16 赫茨伯格的双因素理论17 奥德费ERG理论18 麦克利兰成就激励理论19 波特和劳勒的综合激励模型20 期权的六要素法21 弗鲁姆期望理论22 亚当斯公平理论23 斯金纳强化理论24 埃德温洛克目标设置理论25 股权陷阱规避法26 工作分析信息的种类27 工作分析的步骤28 因素比较法29 因素计点法30 分类法31 排序法32 问卷法33 访谈法34 工作日志法35 实践法36 结构化面试法37 丰田公司选拔计划38 岗位评价的权重系数确定法39 管理评价中心法40 内部选拔的方法41 外部选拔的方法42 员工的投入与收益分析法1、战略框架公司层战略框架公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵（1）总战略框架稳定性稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。

如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。

增长增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。

增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。

像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。

人力资源专业人士的132项工具掌握本文所包含的企业管理公共理论和基础工具，将作为你一个专业人力资源工作者的优势之一下部（道生智精选文章）132项人力资源工具43 格兰丘纳斯的上下级关系理论44 效率\设备\岗位\比例定员法45 平衡记分法46 胜任特征模型47 明尼苏达多相个性测验48 艾森格人格测验49 卡特尔16种因素测验50 比奈-西蒙智力测验51 罗夏墨迹测验52 勒温的场论53 卡兹的组织寿命学说54 库克创造力曲线55 默里与摩根的主题统觉测验56 皮亚尔故事测验57 科尔伯格两难故事测验58 中松义郎的目标一致理论59 赫茨伯格工作丰富化模型60 比德返转原理61 冲击晋升模式分析62 蔓藤晋升模式分析63 旅行保险公司工作丰富模型64 TRW五合一65 阶层淘汰66 斯坦福压力管理67 Lawrences.Kleimand的16项措施68 管理人员的开发规划69 通用的培训技术70 培训效果评价技术71 素质训练卡72 职务轮换法73 培训八步法74 企业学习环境塑造法75 培训评估信息收集法76 培训收益评价法77 薪酬水平与结构设计方法78 工资曲线\工资分级方法79 岗位工资设计方法80 职位归类法81 薪资调查法\薪金调查指标82 报酬策略与目标确定法83 百事公司员工福利分析84 绩效工资设计方法85 哈佛谈判项目规划86 亨登谈判策略87 奥斯本的头脑风暴法88 个人沟通的基本模式89 员工沟通技巧90 管理者沟通评估方法91 彼德斯的领导方法92 工作丰富化的步骤93 团队训练法94 团队沟通技术95 团队间冲突管理策略96 团队素质评估法97 高效团队领导模式98 有效团队特征分析99 冲突处理的方法100 德尔菲法、人力置换图101 趋势预测法（数学预测）102 竞争环境分析103 外部环境因素分析104 环境不确定因素处理105 管理人员判断法106 经验预测法（工作负荷）107 马尔可夫链模型108 常规管理法（档案数据分析）109 内部环境SWOT分析110 职业阶段的划分111 约翰﹒霍兰德的职业性向选择112 企业人力资本增值的途径113 计算机化信息系统工程114 埃德加﹒施恩职业锚的预测115 人生阶段的划分116 劳动争议处理的基本原则117 劳动争议解决的途径和方法118 劳动关系的法律特征119 劳动协商和谈判模式120 风险管理过程分析法121 假定情景演练法122 人力资源指标分析库123 人员访谈法124 组织生命周期125 组织气候分析126 技术与组织结构127 问卷调查法128 员工满意度调查129 现场观察法130 文件查阅法131 有效组织的7S要素模型132 策略经营单位43格兰丘纳斯的上下级关系理论法国管理顾问格拉丘纳斯在一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。