精益物流与案例改善

A公司精益物流管理的案例研究精益理念最早源于第二次世界大战之后,最初产生是在日本汽车制造公司丰田。

其创始人丰田英二和大野耐一经过近二十年的探索,终于成功实现了一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统：丰田生产系统。

TPS的核心思维是以客户需求为导向,持续检讨改善,达成最有效率的制程、最少的成本、最及时的交期、生产满足客户需求的高品质产品,也使得企业达到获利和成长的目标。

精益物流理念源于丰田生产方式,即精益生产。

随着精益生产在汽车制造业的巨大成功和物流管理理念的发展,精益物流也更多地被企业所应用并被学术界探讨。

精益物流的核心是精益理念,精益物流正是精益理念在物流业务及管理中的具体应用及体现。

将精益管理应用于当今“第三利润源泉”的物流管理,对企业的物流发展将会在很大程度上克服现有的困难,将有效提高物流操作效率,增加协调性,降低物流成本,缩短物流时间,提高企业的供应链竞争力,从而增加企业的竞争力。

A公司是一家国际大型的芯片生产制造企业,因公司战略布局需要在中国国内投资建设芯片厂及封装测试厂,其B地芯片厂的成品运输至C地封装测试厂的成品运输因中国关务政策以及内部操作的问题导致操作时间长,操作效率低,操作成本高。

为解决此问题,公司成立了项目改善小组,通过应用精益理念,对物流操组管理进行改善,实现了精益物流的良好实施贯彻。

A公司项目改善小组采用了Kaizen及现场观察法,应用价值流图分析、5S及现场管理理论分析,5why分析、鱼骨图分析等方法对其物流操作存在的问题进行了系统的分析和研究,针对存在的问题和浪费构建了新的物流操作流程,提高了效率,降低了成本。

本文通过对A 公司精益物流操作管理的成功案例分析,总结出精益物流操作管理中的成功经验,对A公司在精益理念、精益物流中采用的Kaizen、7大浪费分析、价值流分析等一系列工具及方法进行系统的研究和分析,总结其成功经验。

希望以此为国内大型生产制造企业物流部门进行精益物流操作管理提供可供借鉴的参考,进一步强化企业的物流能力,创造持续的竞争优势。

以四步法实施精益物料搬运系统，带来绩效的飞跃!追求精益转变的公司通常都从单元化生产开始，实现戏剧性和快速的改进。

但是，除非它们替换掉给生产单元供应的传统物料搬运系统，它们收益的持续性或者迈向绩效提升的更高阶段的能力会受到显著制约。

一个实例是，位于印第安纳州Kokomo市的Delphi Delco Electronics下属的两家工厂，通过有系统地对它们的采购部件实施了精益物料搬运系统后，意识到了这些结合的成效：实施精益物料搬运系统的改进成绩表“我们完全重新设计了这个库存超市，”工厂的运营经理Kathryn McCombs说。

四个分隔的分别保存四家生产区域需要的采购件的库存超市被合并成了一个，这个超市的位置靠近收货码头。

而那些过去存放于制造区域、一天仅一次或两次取走的成品被移至一个靠近发货码头的成品超市。

“我们还采用了基于时间的路线”以将采购件运送给生产单元，并且更加高频率地取走成品，McCombs说。

在LEI（精益企业研究所）和精益同行成员的一次参观期间，通过从库存超市，发货和收货区，以及一个为系列音频设备制造主电路板的价值流的参观，物料搬运系统的运营和执行方式被清楚地解释了。

这个不停扩张的工厂和产品事业部总部联合体制造很多种的汽车电子产品，包括为无线电、集成电路、传感器、发动机控制模块和车内空气质量控制等所需要的电路板装配。

过去时光在实现这一新的系统前，装着采购件的拖车和装着成品的托盘阻碍了过道，并被紧靠于附近的锁柜堆着，音频区域的运营经理Joe Huntzinger回忆道。

“现在，零部件通过托盘和推车进入，产成品通过拖车流出，”他说。

“我们仅仅保有未来30到40分钟所需的原材料。

”过道和锁柜区都非常清洁。

“它真地，真地清空了你的生产场地，”Huntzinger指出。

“并且当你使车间清空时，它会使得那些不正常的情况显而易见，缩短了你的反应时间，这时你会真正看到员工们的士气大增。

”从运营管理的观点来看，一个可靠的精益物料搬运系统通过消除混乱和额外的生产线旁的库存而产生出益处。

工业物流行业精益化管理实践案例第一章精益化管理概述 (3)1.1 精益化管理的概念 (3)1.2 精益化管理在工业物流中的应用 (3)1.2.1 优化物流流程 (3)1.2.2 提高库存管理效率 (3)1.2.3 提升物流设备利用率 (3)1.2.4 强化物流信息化建设 (3)1.2.5 优化物流组织结构 (3)1.2.6 培养物流人才 (4)第二章精益化管理的实施准备 (4)2.1 精益化管理实施前的现状分析 (4)2.2 精益化管理团队的构建 (4)2.3 精益化管理项目的选定与策划 (5)第三章价值流分析 (5)3.1 价值流的概念及分类 (5)3.2 价值流图的绘制方法 (5)3.3 价值流分析与优化 (6)第四章流程优化 (6)4.1 流程优化的原则与方法 (6)4.1.1 原则 (6)4.1.2 方法 (6)4.2 流程重构与流程简化 (7)4.2.1 流程重构 (7)4.2.2 流程简化 (7)4.3 流程优化案例分析 (7)第五章库存管理 (8)5.1 库存管理的基本原则 (8)5.2 库存控制策略 (8)5.3 库存优化实践 (9)第六章人力资源管理 (9)6.1 人力资源管理在精益化管理中的地位 (9)6.2 员工培训与能力提升 (10)6.3 激励机制与绩效评价 (10)第七章质量管理 (10)7.1 质量管理的核心观念 (10)7.1.1 质量第一 (10)7.1.2 客户满意度 (10)7.1.3 持续改进 (11)7.2 质量控制方法与工具 (11)7.2.1 全面质量管理（TQM） (11)7.2.2 统计过程控制（SPC） (11)7.2.3 六西格玛管理 (11)7.2.4 ISO 9001质量管理体系 (11)7.3 质量改进实践 (11)7.3.1 流程优化 (11)7.3.2 供应商管理 (11)7.3.3 内部培训与考核 (11)7.3.4 质量数据分析 (11)7.3.5 客户反馈与改进 (12)第八章设备管理 (12)8.1 设备维护与保养 (12)8.1.1 概述 (12)8.1.2 维护与保养内容 (12)8.1.3 维护与保养措施 (12)8.2 设备故障分析与处理 (12)8.2.1 故障分类 (12)8.2.2 故障分析方法 (12)8.2.3 故障处理措施 (13)8.3 设备管理优化 (13)8.3.1 设备选型与采购 (13)8.3.2 设备安装与调试 (13)8.3.3 设备运行与维护 (13)8.3.4 设备更新与淘汰 (13)第九章供应链协同 (13)9.1 供应链协同管理的重要性 (13)9.1.1 提升企业核心竞争力 (13)9.1.2 促进产业链协同发展 (14)9.1.3 提高市场响应速度 (14)9.2 供应链协同策略与实践 (14)9.2.1 制定合理的供应链协同策略 (14)9.2.2 构建供应链协同平台 (14)9.2.3 加强供应链合作伙伴关系管理 (14)9.2.4 实施供应链协同项目 (14)9.3 供应链协同效果评估 (14)9.3.1 评估指标体系构建 (14)9.3.2 评估方法选择与应用 (14)9.3.3 评估结果分析与应用 (14)9.3.4 持续优化与改进 (15)第十章精益化管理成果评估与持续改进 (15)10.1 精益化管理成果评价指标 (15)10.2 精益化管理成果评估方法 (15)10.3 持续改进与优化策略 (15)第一章精益化管理概述1.1 精益化管理的概念精益化管理，源于日本的精益生产方式（Lean Production），是一种以提高生产效率、降低成本、优化资源配置为核心的管理理念。

精益生产推行之物流改善方法物流管理在现代生产中起着举足轻重的作用。

精益生产是一种注重效率、优化流程并降低浪费的生产管理方法。

在推行精益生产的过程中，物流的改善是一个关键因素。

本文将介绍一些物流改善的方法，以帮助企业在推行精益生产时更好地优化物流管理。

1. 流程优化物流管理的第一步是进行流程优化。

通过分析物流流程，找出其中的瓶颈和浪费，从而寻找改进的空间。

企业可以使用价值流映射（Value Stream Mapping）工具来绘制物流流程图，并对每个环节进行分析，找出可以改进的点。

在分析流程的过程中，注意以下几点：•确定价值流：确定商品从供应商到客户之间的流动路径，并找出其中的浪费和不必要的环节。

•消除浪费：针对每个环节，寻找能够消除或减少浪费的方法，如减少物料的搬运次数、优化仓储布局等。

•改进环节：找出导致流程不顺畅的环节，并寻找改进的方法，如增加自动化设备、优化工作分配等。

通过流程优化，企业可以减少不必要的环节和浪费，提高物流效率。

2. 库存管理库存管理是物流管理中的一个重要环节。

过多或过少的库存都会影响物流效率和成本。

为了改善物流流程，企业可以考虑以下几个方面的库存管理：2.1. 减少库存通过精益生产的方法，企业可以减少库存水平。

采用“Just-in-Time”（准时制）的库存管理方式，即在物料供应和生产之间实现良好的协调。

通过及时交付物料和实时生产调整，可以避免过多的库存积压，减少库存维护的成本。

2.2. 储备库存尽管要减少库存水平，但在某些情况下，保留一定数量的储备库存是必要的。

储备库存可以用于应对突发事件、供应链中断等不可控因素。

然而，企业需要根据风险评估和需求预测合理确定储备库存的水平，避免过度的储备而增加成本。

2.3. 库存追踪为了更好地管理库存，企业可以使用现代化的库存追踪系统。

通过实时追踪库存的进出情况，以及库存的位置和数量，企业可以更准确地掌握库存情况，并及时进行补货和调整。

精益生产对企业物流的改善及总结1 摘要：随着世界贸易堡垒的消除和竞争日趋激烈，市场竞争不断加剧，新技术革命迅速发展，全球经济一体化的趋势日益增强，形成了全球化市场。

企业的运营必须追求快节奏、高质量、低成本、准时交货的目标。

因此如何有效的利用企业内部和外部资源，优化企业物流管理流程，消除物流系统中的浪费，实现物流系统的精益化成为每个企业的重要课题。

关键词：精益生产物流管理2 目前企业物流管理存在的问题（1）在生产制造管理中，很多企业都在孜孜不倦地追求变革改善和提升，但大多以生产管理或作业改善为主，或比较单纯地以物流管理改善为主。

在这种思路下，生产制造和物流管理很难取得根本性的改变和突破。

目前的工厂物流管理，实际上是以库房仓储管理为中心的一种管理模式。

这其中隐含了大量的增加费用成本，而不创造价值的反复装卸、多次搬运、找件、拆包装，以及迂回取送件等浪费严重。

具有代表性的物料流动作业过程如图1。

在这种管理模式下，物流效率低下，生产过程周期长，库存量及资金占用大，资金周转率低，库存损失相对较高，现场5S管理很难开展。

（2）在以库房仓储管理为中心的物流管理状态下，包装物随件进入库房和生产现场则不可避免。

在此条件下零部件的顺序化、目视化，以及现场5S管理和标准作业很难正常开展和推进并达到较高水平。

（3）物流方式与生产方式紧密关联。

处在以库房仓储管理为中心的物流管理阶段时，其对应的生产方式一般就是依据需求预测计划，而不是真正意义上的由订单来组织生产和管理物流。

在这种生产方式下，对产品及其物料的准时流动与交付要求大大降低，并势必用相对较高的仓储库存来缓冲和适应每天的实际生产计划。

图13 精益物流以及针对目前物流管理现状的改善措施精益物流就是基于日本丰田汽车创造的JIT生产理论而发展起来的一种新型的物流管理理念，大野耐一认为:“如果生产线上作为后工序只在需要的时候，仅按所需数量，到前工序去领取所需数量的零部件，就可以实现准时生产”。

物流案例：近铁运通(KWE)精益化管理导语：近铁运通(KWE)是世界500强之一，近铁集团在北京设立的北京近铁运通运输有限公司是国内领先的现代化专业第三方物流企业。

跟着一起来看看相关案例吧。

日本近铁运通公司(KintetsuWorldwideExpress)是日本第二大专业物流公司。

近铁集团创建于1910年，总部设在日本东京，分支机构遍布全球。

KWE以其半个世纪以来积累的经验、实力和信誉为全球客户提供专业化的运输、仓储、货运代理及其他综合性的物流服务。

项目背景：为了加速国内物流的发展，为客户提供更好的服务，KWE从xx年年初启动了其全国物流信息系统的建设和推广计划，经过严格的评审，KWE最终选择上海富勒信息科技有限公司(FLUX)作为其战略合作伙伴，在全国各物流中心循序渐进地推广实施仓储管理系统(WMS)和运输管理系统(TMS)，在企业总部建立集成的物流管理平台、信息门户和EDI中心。

经过近5年的不断完善和升级，整套系统在KWE的快速业务发展中发挥了重要的价值，并已经成为体现KWE核心竞争能力的最重要的平台。

对于一个集团化和网络化运营的物流企业，毫无疑问首先需要通过WMS和TMS管理每一个物流节点的物流作业，提升作业的效率，实现物流中心内的精益化管理。

但更需要站在集团的高度通过信息系统的支持能够对各物流节点的信息进行统一的采集、分析和监控，建立统一的信息系统接口和信息发布平台。

基于这一战略思想，FLUX协助KWE按照总体规划分步实施的策略进行了系统的分阶段部署。

在上海试点仓库部署WMS，成功实施后在2年内将WMS部署到全国各地的物流中心。

提高各地物流中心的操作效率、库存准确率，实现库存动态对总部和最终客户的透明。

部署TMS系统，实现对运输全过程的调度和跟踪，建立对外包承运商的绩效考核体系。

实施订单跟踪系统，建立面向客户服务的订单跟踪平台，使客户可以随时查询订单执行过程中的最新状态。

实施EDI平台，建立与高端客户的EDI数据对接，实现与客户的高效业务协同。

结合实际案例说明精益物流基本框架的主要内容精益物流（Lean Logistics）是一种追求高效、减少浪费的物流管理理念，其基本框架主要包括以下几个方面：1. 价值流分析：价值流是产品从原材料到最终消费者整个过程中的所有活动，包括原材料采购、生产、运输、仓储、配送等。

精益物流的核心是价值流分析，通过对整个价值流的详细分析，识别出浪费的环节和活动，然后通过消除或减少这些浪费来提高效率和降低成本。

例如，某公司发现其运输过程中存在大量的等待和空驶时间，这导致了运输成本的浪费。

通过价值流分析，公司发现等待时间是由于生产计划不准确和生产进度不稳定导致的。

于是，公司通过改进生产计划和提高生产稳定性，减少了等待时间，从而降低了运输成本。

2. 持续改进：精益物流强调持续改进的理念，不断寻找可以改进的环节和活动，以提高效率和降低成本。

持续改进的方法包括采用自动化技术、引入智能物流系统、优化仓库布局等。

例如，某公司通过引入智能物流系统，实现了对整个价值流的实时监控和数据分析。

通过实时监控，公司可以及时发现和解决潜在的问题；通过数据分析，公司可以发现效率低下的环节和活动，并进行针对性的改进。

3. 客户需求驱动：精益物流强调以客户需求为驱动，通过快速响应客户需求来提高客户满意度和降低成本。

这需要建立灵活、高效的信息系统，实现信息共享和快速响应。

例如，某公司通过建立智能化的信息系统，实现了对客户需求的实时响应。

当客户下单后，系统会自动根据历史数据和预测算法计算出所需的生产时间和数量，并实时反馈给生产部门。

生产部门根据实时反馈进行生产计划安排，确保快速响应客户需求。

4. 团队合作：精益物流强调团队合作的精神，鼓励员工跨部门协作，共同解决问题。

这需要建立良好的沟通机制和激励机制，提高员工的积极性和参与度。

例如，某公司通过建立跨部门的项目组，实现了团队合作和共同解决问题。

项目组由来自不同部门的员工组成，他们共同制定项目计划、分解任务、制定时间表等。

精益物流案例
精益物流是一种以最小化浪费为目标的物流管理方法，通过精益原则和工具来
提高物流效率和降低成本。

下面我们将以一个实际案例来介绍精益物流在企业中的应用。

某电子产品制造企业在生产过程中，存在着物流运输效率低、库存过多、生产
周期长等问题。

为了解决这些问题，企业引入了精益物流管理方法。

首先，企业对生产流程进行了价值流映射，找出了生产过程中的浪费环节，比
如等待时间、过度生产、库存积压等。

然后，企业采取了一系列措施来优化物流管理。

例如，采用精准物料投放和拉动生产方式，避免了过度生产和库存积压；优化供应商配送计划，减少了等待时间和运输成本；实施了精益生产计划，缩短了生产周期。

通过精益物流管理，企业取得了显著的成效。

首先，生产效率得到了提高，生
产周期缩短了30%，库存周转率提高了50%。

其次，物流运输成本大幅降低，等
待时间减少了40%，运输成本降低了20%。

最后，产品质量得到了提升，客户满
意度大幅提高。

精益物流管理的成功案例表明，通过精益物流管理方法，企业能够优化物流流程，提高生产效率，降低成本，提升产品质量，增强市场竞争力。

因此，我们鼓励更多的企业在物流管理中引入精益原则，不断优化物流流程，实现持续改善和增值。

以上就是关于精益物流案例的介绍，希望对大家有所启发。

精益物流管理是一
个不断优化、改进的过程，需要企业不断学习和实践，才能取得更好的效果。

希望各位在实践中能够灵活运用精益物流管理方法，为企业的发展注入新的活力。

物流三科PDCA案例PDCA（Plan-Do-Check-Act）是一种管理循环方法，通常用于改进流程和解决问题。

本案例将介绍一个物流三科应用PDCA循环的实际例子。

计划（Plan）物流三科是一家物流公司，他们负责管理和运营整个物流系统。

在应用PDCA前，物流三科面临着订单处理效率低、交货延误以及库存管理不当等问题。

他们开始制定改进计划，首先他们设定了目标，包括提高订单处理效率、减少交货延误率和优化库存管理。

然后他们对问题进行了分析，找出了造成这些问题的根本原因。

执行（Do）在执行阶段，物流三科开始采取一系列措施来解决问题。

为了提高订单处理效率，他们改善了流程，并引入了新的技术来自动化处理。

此外，他们加强了与供应商和仓库的合作，以减少交货延误。

针对库存管理的问题，物流三科实施了更有效的库存控制和监测机制。

他们引入了实时库存跟踪系统，并优化了进货和出货流程，以降低库存过多或过少的情况发生。

检查（Check）在PDCA循环的检查阶段，物流三科对执行结果进行评估和跟踪。

他们通过收集数据和指标来衡量改进的效果。

他们发现，订单处理效率提高了20%，交货延误率降低了15%，库存管理更加精确并减少了30%的库存损耗。

行动（Act）根据对执行结果的评估，物流三科制定了进一步的行动计划。

他们决定持续改进订单处理流程，进一步减少交货延误，并进一步优化库存管理。

在实施行动计划后，物流三科继续进行PDCA循环，并不断跟踪和评估改进的效果。

通过应用PDCA循环，物流三科成功地解决了订单处理效率低、交货延误和库存管理等问题。

PDCA方法的应用帮助他们不断改善和优化物流业务，提高了整体的运营效率。

这个案例展示了PDCA方法在物流领域的应用，也为其他物流公司提供了一个改进流程和解决问题的参考。

加强计划、执行、检查和行动的循环往复，能够持续推动企业的发展和改善。