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精益生产常用工具.pptx

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精益生产常用工具PPT课件

精益生产常用工具PPT课件

建立无间断操作流程
• “一个流”生产，即各工序只胡一个工作 在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程 始终不停滞、不堆积、不超越的流动状态， 是一种工序间在制品向零挑战的生产管理 方式。“一个流”生产要以现场为管理中 心，实行三现主义（现场、现物、现策）， 建立消防的安全体系、基于“5S”现场管 理思想形成文明生产环境，且要遵循以下 原则：物流同步、内部顾客、消除浪费。 “一个流”生产的实施要点，如表2-2所示。
• ③品质看板，主要内容有生产现场每日、每周、每月的 品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、 员工的技能状况、部门方针等。
• ④生产管理看板，包括作业计划、计划的完成率、生产 作业进度、设备运行与维护状况、车间的组织结构等内 容。
看板类型
• ⑤工序管理看板，主要指车间内在工序之间使用的 看板，如取料看板、下料看板、发货看板等。取料 看板，主要位于车间的各工序之间，其内容主要包 括工序序号、工序名称、工序操作者、下料时间、 数量、完工时间、首检等；发货状况管理看板，主 要位于生产车间，其内容主要包括工序序号、小组 名称、产品完成日期、发货日期、收货客户等内容。
按节拍生 严格按照一定的节拍进行生产，设法让“生产慢的设备快起来，生
3
产
产快的设备适当减慢速度”，使整个生产过程顺畅
站立式走 现场中坐着工作会产生很多辅助动作，增加浪费；要求作业人员站
4 动作业
立走动作业提高工作效率
培养多能 工人能够操作多台生产设备，培养多能工以均衡整个生产节拍，提升
5 工
员工素质
• 拉式生产方式是以生产看板、传递看板的看板 管理方式实现。
强调生产均衡化
• 杜绝浪费只是实现精益生产所必须要做的工作的1/3， 避免员工与设备的工作负荷过生、避免生产安排的 不均等，即在JIT实施过程中，生产均衡化同样重要。

精益生产工具课件英文版.pptx

精益生产工具课件英文版.pptx

# Lots of
Total Manual & Travel Time
Standard Work-in-Process
Operator
Man/Travel Time
27 - avg lot = 6
Turns
Takt/Rate Time
100/Day
DPU's
The next process is the customer … never send defects !
Ref Material Presentation training for explanation on Supermarket definition and use
Orbital Weld
Flex
Torch Braze
Pull Production Methodology & Sequence
Single Piece Flow
From: The Toyota Production System
Sample Inspect catches Defect too Late • When you Finally Find a Defect
• How many more do you have? • Where are they in the process? • What is the root Cause?
The next process is the customer … never send defects !
Check, Do, Verify
Check - The previous operators work. Do - Your work. Verify - That you did your work correctly.

《精益生产工具》课件

《精益生产工具》课件

5S
一种用于组织工作区的方法，通过标准化和 持续改进提高工作效率。
KAIZEN
通过小步骤的持续改进，不断提高工作流程 和产品质量。
价值流图
1 定义
描述整个价值流程，从原材料到最终产品交付给客户的全过程。
2 作用
帮助识别和消除非价值增加的活动，优化价值流动。
3 步骤
1. 绘制当前状态价值流图； 2. 识别和分析浪费； 3. 设计改进的未来状态价值流图。
《精益生产工具》PPT课件
# 精益生产工具 ## 介绍 ### 什么是精益生产 ### 精益生产的优点 ### 精益生产工具的目的
五大主要工具
价值流图
通过分析和改进价值流程， 实现去除浪费，提高价值 流动的工具。
业务流程图
用于详细描述业务流程， 帮助识别和改进流程中的 问题。
交通图
通过可视化信息流动的路 径，帮助优化物料、信息 和人员的传递。
1. 确定起点和终点； 2. 绘制流程步骤和决策； 3. 连接并建立流程。
5S
1 定义
一种通过组织工作区域和标准化工作流程的方法，提高效率和员工参与度。
3 步骤
1. 分类和清理； 2. 标记和整理； 3. 清扫和维护； 4. 标准化和培训； 5. 持续改进。
KAIZ EN
1 定义
一种通过小步骤的持续改进，提高工作流程和产品质量的方法。
2 作用
鼓励员工参与改进，持续提高工作效率和质量。
3 步骤
1. 识别和设定目标； 2. 分析问题和寻找原因； 3. 实施改进和验证效果。
应用精益生产工具的实例
实例1
汽车制造公司使用价值流图改 进生产流程，减少等待时间和 浪费。
实例2

精益生产十大工具PPT(精品课件).ppt

精益生产十大工具PPT(精品课件).ppt

这是一种相当灵活的工具。既可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环
境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，
产品）进行市场和销售的改善。
到目前为止，你已经识别出问题的根本原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需

要一个行动计划。
SGM DYSP
关注细节 不断改进
恰当地使用上述九种工具会改进安全、质量、成本和交期等。这帮助公司拥有更多 的能力来生产新产品和提供服务。但哪一种产品和服务会给你带来市场优势呢？
SGM DYSP
关注细节 不断改进
10 卡诺模型
响应 客户之声/ 客户之思
当我们返回不断改进的起点，我们需要再次询问“什么是客户所需 要的?”。狩野纪昭教授的Kano模型帮助我们有效地回答这个问题。
驻足 现场
今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常 改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。
当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差 距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。
SGM DYSP
关注细节 不断改进
SGM DYSP
关注细节 不断改进
9 海因里奇原则
关注 细微隐患
海因里奇原则（Heinrich Principle）教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本 原因，就必须对最小的安全隐患予以重视。同样的原则也适用5S，消除浪费和增强质量 意识。精益管理需要每个人对最小的问题也要予以警惕。持续的教育和保持高度的敏感性 是必须的。
关注细节 不断改进
6 田口方法
田口方法主要运用 在产品设计开发中的试 验设计。田口玄一教授 采用费雪的试验设计的 思想来设法理解变异参 数的影响，而不仅仅采 用平均值。田口认为， 变异是研究的中心。

最新精益生产十大工具PPT课件

最新精益生产十大工具PPT课件

第一个工具——5S
精益生产
5S
·整理 ·整顿
·清扫
·素养 ·清洁
第二个工具——可视化管理
精益生产
要素：
1、5S； 2、信息展示:质量、士气（出勤率、员工合理化建议条数）、
改善、交货、安全； 3、目视控制（视觉63%，听觉30%，嗅觉5%，触觉1.5%， 味觉0.5%）。
精益生产
可视化管理量级：
精益生产
·改善的过程：
P-计划（找到浪费、收集数据、确定预计结果，找到方案。） D-试行（实施方案）； C-核查（评估）； A-实施（标准化，防止再发生。）
·改善优先性：
人——方法——物料——机器。 当我们选择改善机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。
第七个工具：防错
精益生产
·1924年，提出自动化，发明了防错装置。
精益屋
精益生产
质量
自
动
化
防
目标：零缺陷 错
工具：防错
零
缺
陷
质量
最优
交期
看
板
' 零 ' 库
目标：'零库存'（最优库存） 工具：看板
快速切换
存
制约管理
标准化作业 + 改善 5 + 可视化管理+ 问题解决+
精益屋
精益生产
质量
自
动
化
防
目标：零缺陷 错
工具：防错
零
缺
陷
质量
最优
交期
看
板
' 零 ' 库
目标：'零库存'（最优库存） 工具：看板
·生产计划的原理：

精益生产12种工具ppt课件

精益生产12种工具ppt课件
及不需要的物品，并将不需要的物品移走。第二个词，简化、整顿或 者分类清理（日语seiton）意为将物品整洁地排列待用。擦亮、清扫 或擦洗（日语seiso）指的是清扫工作区，确立所有权和责任，同时标 准化、系统化或日常化（日语seiketsu）意为将上述努力像清单那样标
准化，将上述整理、简化、擦洗的三项原则在日常基础上执行。最后 是保持（日语shisuke），就是总是遵循前四项S 以形成遵守纪律的文 化，不断重复5S 原则直至其成为员工生活的一部分。
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
精益生产的12 种工具
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
视觉控制
就工具而言，精益制造重视大量运用视觉控制以方便操作员的工作同 时避免错误。视觉控制要求整个工作空间都要设立明显而直观的标志， 让每个雇员都能立刻知道目前在进行什么，了解进度，清楚看到什么 做的对，哪里出了问题。典型视觉控制机制包括警报信号、停工标签、 标志、以不同色彩区分的记号。举个例子如安灯（andon），采用电 子显示板提供可见的工位状态及信息以协调与工作中心相关的各种努 力，信号灯绿色（表示“运转”），红色（表示“停止”），黄色 （表示“注意”）。视觉控制的主要好处是简单直观，员工能迅速了 解流程是否正常运行。
5S
这里要讲到的第一种实践源自产生精益制造的同一个日本系统。5S 是

精益生产培训之十大工具.pptx


4个防错等级
Best-预防 在设计过程消除潜在的错误因素。
Better-预防 GooD-检验
发现错误并阻止进入生产过程， 直至好的零件放入正确的位置。
错误在发生地点被发现。
OK-检验
错误在检验区被发现。
精益生产工具之七---防错
3个质量保证的层次
最高层 第二层 下策
设计质量 制造质量 检查质量
精益生产工具之七---防错
•
T H E E N D 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午10时5分12秒上午10时5分10:05:1220.10.26
精益生产培训之
工程部Vagranຫໍສະໝຸດ first 2012.12精益生产工具之六---现场改善 什么是现场？
现场：在制造型 企业里，现场是 生产产品或提供 服务的地方。
精益生产工具之六---现场改善
5 要管好 个方面:
Safety 安全
Morale 士气
现场 改善
Quality 质量
Delivery 交期
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.

《精益生产工具》课件


全面生产维护
总结词
全面生产维护是一种以设备为中心的维护管理方法，旨在提高设备利用率和减少设备故 障。
详细描述
全面生产维护是精益生产中的重要工具之一，它以设备为中心，通过预防性维护和预测 性维护等手段，提高设备利用率和减少设备故障。通过全面生产维护，企业可以降低设 备故障率，减少停机时间，提高生产效率和产品质量，从而降低生产成本和提高竞争力
持续改进
根据评估结果，持续优化改善计划，实现生产过 程的持续改进。
04
精益生产案例分析
案例一：某汽车制造企业的精益生产实践
总结词
通过精益生产工具的应用，实现生产流程优化和成本降低
详细描述
该汽车制造企业引入了精益生产工具，如5S管理、看板系统 等，对生产线进行全面梳理和优化。通过减少浪费、提高生 产效率，实现了成本降低和产品质量提升。
案例二：某电子企业的快速换模应用
总结词
快速换模技术助力企业快速响应市场 需求
详细描述
某电子企业采用快速换模技术，大幅 缩短了产品切换时间，提高了生产灵 活性。通过不断优化换模流程，实现 了快速响应市场需求，增强了企业竞 争力。
案例三：某机械加工企业的全面生产维护推行
总结词
全面生产维护体系助力企业提高设备综合效率
环境可持续性不仅是一种责任，也是一种机遇。企业通过 采用环保技术和绿色生产方式，不仅可以降低生产成本和 环境风险，还可以树立良好的企业形象，吸引更多的消费 者和投资者。同时，可持续发展也是未来市场竞争的重要 优势，能够为企业带来更多的商业机会和竞争优势。
THANKS
感谢观看
、高效的生产。
精益生产的核心思想
01
02
03
04
价值

精益生产之精益工具概述(PPT 45张)


Dept 2
OUT
IN
OUT
IN
DONE
Dept 4
IN OUT
工作单元流程
DONE
4
3
单元内自然分组
IN
1
2
DONE
43
工作顺序可能与工 件流动顺序不同
IN
12
6
第一单元 识别浪费的九种关键工具
• 按批次排队加工
Process
A
Process
B
10 minutes 十分钟
10 minutes 十分钟
六、标准工作单
• 标准工作单显示你期望达到的以下目标：
– 工作单元的布局 – 工作单元中的人数 – 每人工作顺序 – 标准的生产中库存数量和位置
• 清楚‘应该’情况，与目前状况比较，发现浪费
17
第一单元 识别浪费的九种关键工具
七、标准工作组合票
• 组合票可显示
– 工作顺序 – 可用时间
Mandrel Cell - Op. A - 45 series - 2/3/00
16
4 5
换档总装
2 2 7 3 12
5
16
3 4
手制动手柄
• 谁负责做什么？我们需要多少人来做？
5 5 6 10 8
20
4 6
控制箱
14
第一单元 识别浪费的九种关键工具
四、“面条”图
• 目的：帮助了解人员行动 • 暴露人员动作及运输中的浪费
• 旁观流程，发现浪费 • 对工作单元中的每一个人画出 一张“面条”图000
real demand per shift
257
with backup data
每班的实际需求

精益生产常用工具课件


清洁
维护和检查清洁状态，确保工 作区域始终保持清洁。
整理
识别并区分必要的物品和非必 要物品，将非必要物品移出工 作区域。
清扫
定期清理工作区域，保持整洁 。
素养
培养员工良好的工作习惯和职 业素养，形成企业文化。
5S的维持与深化
定期检查
持续改进
培训与宣传
跨部门协作
定期对5S实施情况进行 检查，发现问题及时整
分析价值流图
分析价值流图中存在的问题和浪费，确定改进机会 。
制定改进措施
基于分析结果，制定相应的改进措施，如优化工 艺、减少库存等。
监控与持续改进
对改进措施进行监控，确保实施效果，并在必要时进行 调整和优化。
价值流图的应用场景
新产品开发
在产品开发初期，使用价值流 图分析潜在的浪费和改进机会 ，提高产品上市速度和降低成
详细描述
该塑料制品企业引入快速换模技术，通过标准化作业流程和工具改进，实现了快速、准 确的换线操作。这大大提高了企业的生产灵活性和应对市场变化的能力，同时也降低了
换线时间和成本。
案例五：某食品加工企业的持续改进之路
总结词
持续改进理念促进企业不断优化和进步
详细描述
该食品加工企业在日常运营中贯彻持续改进 的理念，不断寻求改进机会并实施改进措施 。通过持续改进，企业提高了产品质量、降 低了成本、优化了工作流程，从而在激烈的
挑战
需要跨部门协作，需要员工培训和技术支持，需要持续改进 和优化。
05
持续改进
定义与目的
定义
持续改进是一种不断优化和改进生产 过程、消除浪费、提高效率和效益的 管理理念。
目的
通过不断改进生产流程、降低成本、 提高质量，实现企业可持续发展和竞 争优势。
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建立无间断操作流程
• “一个流”生产，即各工序只胡一个工作 在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程 始终不停滞、不堆积、不超越的流动状态， 是一种工序间在制品向零挑战的生产管理 方式。“一个流”生产要以现场为管理中 心，实行三现主义（现场、现物、现策）， 建立消防的安全体系、基于“5S”现场管 理思想形成文明生产环境，且要遵循以下 原则：物流同步、内部顾客、消除浪费。 “一个流”生产的实施要点，如表2-2所示。
序号
要求
详细说明
使产品生产的工序做到几乎同步进行，实现单件生产、单件流动， 1 单件流动
避免以批量方式进行生产，使工序间在制品数量接近于零
尽量减少“孤岛”设备，即尽量避免出现“加工过程中中间产品需
按加工顺
2
要花费较多时间、人力才能搬运到下一道工序”的现象。放弃按设备
序布置设备
类型排列设备的布局方式，代以按加工顺序进行排列
表2-1 JIT的基本要求
序号 要求
详细说明
销售的准 要求在市场需求的供货时间内，组织货源、安排生产，按照订单或合
1
时பைடு நூலகம்求
同要求的品种 和数量销售、交付产品，以满足顾客的需求
要求在需要的时间段内（一般为需要前的15-30分钟内）所有的产品
物流的准
2
按照需要的规格、规定的质量和数量，按规定的方式送到生产现场或
时要求
指定的地点
管理的准 要求在管理过程中，按照管理的需要，遵照管理的规定收集、分析、
3 时要求
处理、应用所需要的信息和数据，并作为指令来进行生产控制
财务的准 要求在需要的时候，及时按照需要的金额调拨并运用所需要的周转资
4 时要求
金，保证企业的财务开支适应生产运行需要
理念
• 使命比赚钱更重要 • 顾客至上 • 杜绝浪费
实施拉式生产
• 制造商推动式生产管理模型实际上是制造商决 定了顾客可以从零售商处买到什么，然而，制 造商却离顾客最远，最难获得顾客需求的真实 信息。所以在大多数情况下，产品的生产并非 取决于真实的顾客需求，而是制造商根据自己 的长处、资源以及直觉来生产的。顾客拉动式 生产管理模型更多地考虑了顾客的需求，在一 定程度上缓解了产品制造和顾客需求之间的不 协调问题。
精益生产常用工具
赵立领
2.1 准时化生产（Just in Time, JIT）
• JIT是指在所需要的时候，按所需要的数量 生产所需要的产品（或零部件、服务）的 生产模式，通过加速半成品的流转，将资 金的积压减少到最低程度，提高企业的生 产效益，其核心思想是消除一切无效作业 与浪费，实现“仅仅在需要的时间、地点， 按按照需要的数量，及时采购、生产真正 需要的合格产品”。
在不影响生产前提下，小型、便宜的设备相比大型设备要
使用小
6
好，投资少灵
型设备
活性高
“U” 7 型生产
线布置
有利于减少时间、搬运浪费，提高效率
生产同 为每个岗位、每个工序都提供作业指导书，实行作业标准
8
步化
化
实施拉式生产
• 推动式生产运作方式以制造商为核心，产品生 产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零 售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集 成度较低，通常采用提高安全库存量的方法应 付需求量变动，因此整个供应链上的库存量较 高，对需求变动的响应能力较差。拉动式生产 也称牵引式生产，其驱动力产生于最终用户， 整个供应链的集成高较高，信息交换迅速，可 以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种 动作方式的供应链系统库存量较低
使命比赚钱更重要
• 惠普的创始人之一比尔·休利特说过，“惠普 从来没有把利润最大化作为我们的经营目标， 但也从来没有把利润放在所有考虑问题之外。 我们有七大目标：培养、发展忠诚的客户；合 理利润（超过行业平均水平）；行业领导地位 （保持在第一、第二位，并形成规模）、持续 增长（有动力和潜力）、员工发展、团队领导 力提升和社会责任。这些目标如同齿轮一样紧 紧咬合在一起，牵一发而动全局。我们最重视 的就是培养、发展忠诚的客户。”在顾客、员 工、社会等多方面企业应该具有强烈的使命感。
• 建立流程型企业就需要对企业进行业务流程再造 （Business Process Reengineering, BPR），BPR强调 以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求 和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再 思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息 技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上 的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职 能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而 实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的 戏剧性的改善。
使命比赚钱更重要
• 据统计，我国私营企业的平均寿命只有2.9 年，每年约100万家私营企业破产倒闭， 60%的企业在5年内破产，85%的企业在10 内消亡，能够生存10年以上的企业只有10%， 大型企业集团的平均寿命也只7.8年，40% 的企业在创业阶段就宣告破产，平均下来 我国每天有2740家企业倒闭，每小时114家 企业破产。（注：出自全国工商联《中国 民营企业发展报告》）
按节拍生 严格按照一定的节拍进行生产，设法让“生产慢的设备快起来，生
3
产
产快的设备适当减慢速度”，使整个生产过程顺畅
站立式走 现场中坐着工作会产生很多辅助动作，增加浪费；要求作业人员站
4 动作业
立走动作业提高工作效率
培养多能 工人能够操作多台生产设备，培养多能工以均衡整个生产节拍，提升
5 工
员工素质
杜绝浪费—为了降低成本，消除一 切浪费情形
• 节约型员工 • 节约型企业 • 节约型社会
流程
• 建立无间断操作流程 • 实施拉式生产 • 强调生产均衡化 • 强调及时生产 • 养成“自动化”习惯 • 标准化作业彻底化 • 推崇目视管理
建立无间断操作流程
• 流程导向型企业建立的诸如“一个流”的正确流程 是以低成本、高安全性与高士气实现最佳产品品质 的关键。
追求最高的顾客满意度—顾客至上
• 顾客至上是商业企业的经营观念，把为顾 客服务摆在第一位的思想，即树立以消费 者为中心的观念，想顾客之所想，急顾客 之所急，满足顾客之所需
追求最高的顾客满意度—顾客至上
• 不拒绝顾客的要求 • 顾客的事是大家的事 • 不给顾客带来任何不愉快 • 不干扰顾客 • 不冒犯顾客 • 顾客是上帝