企业发展目标与战略地图

战略地图实施的一般步骤简介战略地图是一种用于规划和实施战略的工具。

它可以帮助组织明确目标、确定优先级、分配资源，并确保各个部门之间的协调和一致性。

本文将介绍战略地图实施的一般步骤，以帮助您理解如何使用战略地图来指导组织的发展。

步骤一：制定战略目标1.确定组织的愿景和使命，明确未来的发展方向。

2.分析内外部环境，包括竞争对手、市场趋势、客户需求等因素。

3.根据分析结果，制定明确的战略目标，应该具有可衡量性、可实现性和有挑战性。

步骤二：制定战略地图1.将战略目标分解为关键结果领域（KRAs），每个KRA代表一个核心业务领域。

2.为每个KRA制定战略目标，这些目标应与组织的战略目标相一致。

3.制定与每个战略目标相关的关键绩效指标（KPIs），用于衡量目标的实现程度。

4.确定每个KPI的目标值和时间轴。

步骤三：制定行动计划1.根据战略地图确定的战略目标和KPIs，制定具体的行动计划。

2.为每个行动计划设定责任人和时间表，确保计划的执行。

3.将行动计划与组织的资源进行匹配，包括人力资源、财务资源等。

步骤四：监测和评估1.设定监测和评估的机制，以确保战略目标的实现和行动计划的执行。

2.定期收集和分析KPIs的数据，评估目标的实现情况。

3.根据评估结果，及时调整行动计划和战略地图，以适应变化的环境。

步骤五：沟通和协调1.将战略地图和行动计划与所有相关人员进行沟通和共享，确保大家对组织的目标和计划有共同的理解。

2.促进不同部门之间的协作和协调，避免资源和目标的冲突。

3.定期举行战略会议，对战略地图的实施情况进行总结和反馈。

步骤六：持续改进1.根据实施的情况和评估结果，不断反思和修正战略地图和行动计划。

2.鼓励和支持组织内部的创新和改进，以适应变化的市场和竞争环境。

3.建立学习型组织文化，鼓励员工持续学习和进步。

结论战略地图是一种能够帮助组织制定和实施战略的重要工具。

通过明确战略目标、制定战略地图、制定行动计划、监测和评估、沟通和协调以及持续改进，组织可以更好地规划和实施战略，有效应对外部环境的变化，提升竞争力和业绩。

战略地图绘制与KPI设定：实现战略目标的有效部署在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中脱颖而出并取得成功，必须有清晰且有效的战略规划。

战略地图绘制和KPI（关键绩效指标）设定是实现战略目标有效部署的关键步骤。

战略地图是一种可视化工具，帮助企业将战略转化为行动计划，并通过设定KPI来监控战略实施的进展。

下面将探讨战略地图绘制和KPI 设定的重要性，以及如何有效地实现战略目标的部署。

战略地图绘制的重要性战略地图是一种综合了企业愿景、使命和战略目标的可视化工具。

通过绘制战略地图，企业可以更清晰地了解自身的定位、目标和发展路径，有助于激发员工的积极性、协调各部门之间的合作，并提高组织的整体执行力。

战略地图的绘制过程可以帮助企业领导者深入分析内外部环境、明确优势和劣势，并找到最适合企业发展的策略方向。

Strategic MapStrategic MapKPI设定的重要性KPI是衡量企业绩效和实现目标的关键指标。

通过设定KPI，企业可以及时了解战略实施的进展情况，及时发现问题并采取措施进行调整。

正确地设定KPI可以帮助企业管理层更好地评估绩效、激励员工、提高工作效率，并最终实现战略目标。

KPI应该与战略地图中的目标和行动计划紧密相关，具有可衡量性、可实现性和可追踪性。

如何绘制战略地图和设定KPI1.明确企业愿景和使命–通过与相关方沟通，明确企业的愿景和使命，确定未来的发展方向。

2.确定战略目标和关键行动项–根据企业的愿景和使命，确定战略目标，并明确实现这些目标所需的关键行动项。

3.绘制战略地图–使用适合企业的战略地图工具，将战略目标和关键行动项以图形化的方式展示出来，形成整体的战略规划图。

4.设定关键绩效指标–根据战略地图中的目标和行动项，设定能够客观反映目标实现情况的KPI，确保其具有明确的指标、时间范围和责任人。

5.实施和监控–分阶段执行战略地图中的行动计划，定期对KPI进行监控和评估，及时调整策略以保持战略目标的有效部署。

在实践操作中设计平衡计分卡的战略目标与指标并不是模版那么简单。

在确定了你公司的使命、价值观和愿景后，你和你的推进小组可能还没有找到现实目标的感觉，的确使命、价值观和愿意是未来的理想，这个伟大的理想必须转化为可触及的目标才有现实的意义。

那么你现在要做的就是带领他们搭建一个理想与现实的桥梁！什么是理想和现实的桥梁呢？答案就是战略主题。

在确定你公司的使命、价值观和愿景之后，你们就应当开始战略主题选择的伟大历程！所谓战略主题，它是指能体现你公司战略成功的主要方面，是连接你公司使命、愿景与实际行动计划的的纽带。

战略主题反映了你公司高级经理们认为的必须在这个方面完成的东西，它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。

每一个战略主题都对应着一个或者更多的目标，它主要来自于你对财务与客户目标的理解。

一般说来战略主题具备以下几个方面的特征：战略主题是切合组织实际的，并可以实现的；由战略主题应当可以分解出次级的战略目标；战略主题关注并指明什么是最重要的（战略中）；每个战略主题是互相独立并且不同的；战略主题应该限定在战略时限的范围内，而不是日复一日的战术；战略主题应与组织的使命、价值观与愿景保持一致。

你可以将研讨会作为确定战略主题的方法，在召开研讨论会之前，你要给每一个参会者制定一个游戏的规则：每个人可以选择的战略主题最多控制在3-5个以内。

你可以对每个人选择的战略主题进行统计检查投票的数量，将那些投票最多的战略目标作为备选的战略主题。

对于备选选择的战略主题再进行数次反复的研讨后，你们就可以得到可以连接平衡计分卡的战略主题了！在这里还有一种方法值得你们去借鉴，我在以前咨询的项目也经常使用，它对你和你公司的高层们明晰战略主题和目标都一定的裨益，那就是理清战略地图研讨的思路。

案例一中国某股份有限公司战略地图（图片可点击放大）如上图所示，该公司战略研讨要澄清的内容除了战略任务系统的使命、价值观与愿景外，首先就是澄清了公司的战略财务目标，这些战略财务目标之间也是存在相互支持的逻辑关系。

为什么企业要制定战略地图我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。

员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。

明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。

只有想透了目标，才能防止你多做无用功。

一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。

所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。

执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。

才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。

所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。

但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。

一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。

其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。

第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。

六步绘制企业战略地图
第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标;
第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。

客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;
第三步,确定价值提升时间表。

针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;
第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。

有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;
第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度, 具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本;
第六步,形成行动方案。

根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。

战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。

两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。

本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。

一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。

战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。

它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。

制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。

2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。

3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。

4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。

5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。

6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。

一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。

它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。

战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。

二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。

战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。

制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。

2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。

我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。

员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。

明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。

只有想透了目标，才能防止你多做无用功。

一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。

所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。

执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。

才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。

所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。

但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。

一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。

其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。

第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。

自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。

关于战略地图的一些了解战略地图是以平衡计分卡（如图1）的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

战略地图帮助组织连续、整体和系统地审视战略，高层管理者认为绘制战略地图的过程是“对战略从未有过的最好的理解”。

不仅仅是理解而已，战略地图还为管理体系更快更有效地实施战略提供了坚实的基础.平衡计分卡的战略地图可以使得战略假设清晰化。

每一个指标都成为连接战略目标和驱动因素的因果逻辑链条中的重要元素。

战略地图清晰描述了将无形资产转化为有形的客户和财务成果的过程，它为高层管理者提供了知识经济条件下战略描述和战略管理的框架。

图1 平衡计分卡下的四个层面目标分解图随着生产的规模基础不断扩大，中国企业肯定要生产更多高附加值的产品，这样，管理者不仅需要告诉员工做什么，还要鼓励他们—如果想要取得更大的成功，就要有更多放权。

同时也需要给员工指明方向，让他们明白如何为公司带来价值。

战略说到底就是定位的问题。

未来越南、缅甸，甚至5到10年后的非洲制造成本会比中国更低，中国企业这时就要做决定，如何找到自己的独特性或者说竞争优势：我到底在哪里？怎样进行竞争？所以，说到底战略就是一个能激发员工创新、或培育创新的结构或框架。

战略地图就是这样一个工具，可以帮助组织向员工说明他们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。

战略地图还能够描画出许多内容，包括收入增长目标，有望出现利润增长的目标客户市场，能够带来更多业务和高利润的价值主张，以及所需的人力与系统投资。

从更广的视角看，战略地图可以展示一个组织如何把它的战略规划与各种资源转化为实实在在的成果。

而使用战略地图，可以通过以上四个维度，把我们希望实现的战略目标放到这个战略地图当中。