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商业地产企业项目成本的管理及控制摘要：在全球化经济背景下，我国的地产行业发展也迎来了新的变化，目前自持商业较为流行，商业地产的发展模式以及数量比起之前有了很大程度的优化以及提升。
商业地产行业在市场竞争方面，如何做好项目成本的管控，并进行良好的管理，加强项目前期建设以及后期的经营管理，实现针对性的成本控制，有效满足客户的需求，实现招商等工作的有序进行，是目前商业地产公司需要注意的方面。
本文对商业地产企业项目成本管控方面的现状以及问题进行讨论并提出了优化措施，希望能够为商业地产公司的可持续发展提供动力。
关键词：商业地产;成本控制;管理;优化在目前的发展中，商业地产在建设完成之后，一般会通过招商或者出售等方式进行初期的盈利。
而为了获得利润支持企业的长远发展，相关人员应当针对商业地产企业投资回报周期长且盈利方式独特的特点，做好成本管理以及控制工作，对成本管理的问题做好有效的解决，通过长期租赁以及股权投资等方式拓展自身的收益，并强化成本管理，以便提高自身的整体效益。
1商业地产企业项目成本概述商业地产在我国房地产行业发展时间较短，但是目前整体发展活力较大，并且能够对经济发展起到有效的推动作用。
但是在对商业地产进行拓展时，由于商业地产整体行业项目投资成本过高，整体资金回收周期较长，在成本控制当中，会存在土地成本费用以及前期费用等。
且对于小型的商业地产，其前期的宣传费用也相对较高，使得企业利润较小，影响了企业的盈利情况。
因此商业地产企业项目应当做好成本控制工作，对整体的成本费用支出影响因素进行分析，节约成本支出，做好成本控制工作。
2商业地产企业项目成本管理中存在的问题2.1商业地产项目前期整体开发周期较长。
商业地产项目的整体开发周期及时间跨度较长，尤其是在项目的土地论证取得以及商业地产的设计上，需要根据当地的建设情况，请行业内部专家以及设计师等进行实地考察，并经过多次推敲之后才能够确定最终的建设模型。
而在整体建设以及设计论证阶段中，缺乏足够成熟的经验进行支撑，因此有可能会出现整体周期设计较长的情况。
商业地产开发成本核算方法及成本控制对策随着时代的发展，我国经济水平得到了全面提升，商业地产开发也取得了良好的发展空间，获取了较大的经济利润。
商业地产企业在获得新的发展机遇的同时也面临着更加严峻的挑战。
为确保商业地产开发的有效实施，应加强对商业地产企业的成本管理及核算，实现商业地产企业的发展目标。
本文将对商业地产开发成本核算方法及成本控制对策进行分析探讨。
标签：商业地产开发；成本核算；控制对策现阶段我国商业地产行业得到了飞速发展，基于此，加强对商业地产企业成本核算及成本控制管理显得尤为重要。
就目前来看，我国商业地产企业在成本核算及控制方面还存在诸多问题，笔者将分别从：商业地产开发成本核算中存在的问题、商业地产开发成本核算及控制对策探析，两个方面来阐述。
一、商业地产开发成本核算中存在的问题商业地产开发成本是指，商业地产企业为开发商品房需支出的费用总和。
通常可分为：建安成本、土地成本、配套设施费以及规划设计费。
就目前来看，商业地产开发成本核算实施中还存在诸多问题，主要表现在：缺乏明确的成本核算对象、缺乏明确的成本费用归集与分配方法、成本核算周期科学性有所缺乏等方面，笔者将从这些方面来入手。
1.缺乏明确的成本核算对象由于商业地产项目用地范围不是一定的，且产品形态多种多样，就目前来看，如何对成本核算对象进行确定还缺乏明确的指示，这一现象为商业地产开发成本核算工作带来一定影响。
2.缺乏明确的成本费用归集与分配方法根据成本会计知识，商业地产开发中应对前期工程费用、基础设施费、配套设施费等间接开发成本合理分配，但如何实施目前还缺乏明确的解决方法。
3.成本核算周期科学性有所缺乏与一般企业不同，商业地产企业产品开发周期相对较长，在产品开发过程中应根据生产周期来对开发成本加以核算。
商业地产开发成本核算开展目的在于将可销售面积开发成本准则计算出来，帮助企业获得更多的经济利润，然而这项工作的开展往往会被配套设施延迟实施所影响，无法真正落实。
第1篇一、前言随着我国房地产市场的不断发展，成本控制已成为房地产企业实现利润最大化、提高市场竞争力的重要手段。
2021年，我司在成本控制方面取得了显著成效，现将年度成本控制工作总结如下：二、年度成本控制工作回顾（一）成本控制目标与原则1. 目标：以实现成本节约10%为目标，提高企业盈利能力。
2. 原则：- 全面性原则：覆盖公司所有业务板块，确保成本控制无死角。
- 系统性原则：建立完善的成本管理体系，实现成本控制与业务发展相协调。
- 精细化原则：对成本进行精细化管理，提高成本控制效率。
（二）成本控制措施1. 采购管理：- 优化供应商资源，引入优质供应商，降低采购成本。
- 实施集中采购，减少采购环节，降低采购成本。
- 加强采购合同管理，确保采购价格合理。
2. 设计管理：- 优化设计方案，降低工程造价。
- 加强设计变更管理，控制设计变更成本。
- 推广绿色建筑，降低运营成本。
3. 施工管理：- 严格控制施工质量，减少返工和维修成本。
- 优化施工组织，提高施工效率，降低施工成本。
- 加强施工现场管理，降低材料损耗。
4. 运营管理：- 优化运营策略，提高资产利用率。
- 加强物业费收缴，降低运营成本。
- 推广节能环保措施，降低运营成本。
（三）成本控制成效1. 成本节约：通过实施各项成本控制措施，公司成本节约率达到了10%，实现了预期目标。
2. 盈利能力提升：成本节约为公司创造了显著的经济效益，提高了企业盈利能力。
3. 市场竞争力增强：成本控制能力的提升，使公司在市场竞争中更具优势。
三、存在的问题与不足1. 成本控制意识有待加强：部分员工对成本控制的认识不足，导致成本浪费现象时有发生。
2. 成本控制体系不够完善：部分业务板块的成本控制体系尚不完善，需要进一步优化。
3. 成本控制手段有待创新：部分成本控制手段较为传统，需要创新以适应市场变化。
四、下一步工作计划1. 加强成本控制意识教育：通过培训、宣传等方式，提高员工成本控制意识。
浅析商业地产综合体项目全过程成本控制商业地产综合体项目是一种综合性资源整合和利用的项目，包括商业、住宅、文化、娱乐等多种功能，其建设过程中需要控制成本，保证项目的经济效益和可持续发展。
本文将从多个方面浅析商业地产综合体项目全过程成本控制。
1. 建设前期成本控制商业地产综合体项目建设前期的成本控制是极其重要的。
在项目立项之初，需要进行规划、设计、选址等多项工作，并对预算进行详细的分析与计算，以确保项目初期投入资金的合理性和有效性。
同时，还需要根据市场需求和行业趋势，制定合理的规划和设计方案，避免后期的大量改动和增加成本。
2. 施工阶段成本控制商业地产综合体项目的施工阶段是项目成本的重要组成部分。
建设单位需要定期对项目进度和质量进行监管，确保施工进度合理，质量达标。
同时，在材料选用、工程施工等方面也需要严格控制成本，防止浪费和资源的低效利用。
商业地产综合体项目建设完成之后，需要进行运营和管理。
在运营过程中，需要对人力、物力、财力等进行精细化管理，控制运营成本。
例如，对租户的选择和管理、设施的维护和更新、能源的节约等方面进行合理的规划和控制，以最大程度地提高项目的经济效益和可持续发展。
商业地产综合体项目在运营过程中可能会出现市场变化、管理不善等因素导致项目终止的情况。
在项目终止阶段，需要做好项目清算和资产处置，避免因为过度依赖某个业态或产品导致项目投资损失。
同时，还需要对项目的总成本进行全面汇总和分析，以便更好地总结经验教训，为未来项目的成本控制提供参考。
综上所述，商业地产综合体项目全过程成本控制需要建设单位从建设前期开始，对项目规划、设计、施工、运营等多个阶段进行全方位的管理和监管，以确保项目的经济效益和可持续发展。
商业地产成本管控经验总结四川开元工程项目管理咨询有限公司Karon project management cost consulting co.ltd.商业地产的思考案例分享经验与总结对商业地产的理解与思考“商业综合体”的概念，源自“城市综合体”的概念，但是两者有着明显区别。
城市综合体是以建筑群为基础，融合商业零售、商务办公、酒店餐饮、公寓住宅、综合娱乐五大核心功能于一体的“城中之城”（功能聚合、土地集约的城市经济聚集体）。
而“商业综合体”，是将城市中商业、办公、居住、酒店、展览、餐饮、会议、文娱等城市生活空间的三项以上功能进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互裨益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率、复杂而统一的综合体。
商业综合体相对体量大约在30~40万m2之间，参照万达的商业综合体，具体有以下业态：1）公寓（SOHO或者LOFT)，万达到目前为止还没有LOFT业态；2）购物中心，也就是是我们平时所说的百货；百货由于投入量大，竞争及各项运营成本较高，百货在后期的商业综合体中处于非常尴尬的地位；3）室内步行街，利用室内走廊将各种形态的次力店业态联合起来（如餐饮、服装等等）4）酒楼，此处酒楼指的是大型餐饮，不是指的酒店；如红杏和雍雅之类的大型餐饮；5）影院，现在的商业综合体如果没有影院基本就不能叫综合体，基本是有综合体就有影院；6）歌城，KTV基本与影院是兄弟，有影院就有KTV;7）超市、主力门店等；8）儿童业态，儿童业态作为商业综合体的一个新型业态，已经在商业综合体中发挥了巨大的作用，据调查，如果一个商业综合体有与没有儿童业态，其人流量相差一倍；9）写字楼，如果一个商业综合体有甲级写字楼，他肯定在边上。
单门独院。
10）酒店，酒店在商业综合体的感觉，远处看的比较清楚，就在那个方向，贴身一看与商业综合体实际上是没有关系的；商业综合体是一个复杂的多变业态，需根据招商来确定不同的业态，如何匹配是一个比较复杂的问题；1）复杂性（结构复杂、建筑复杂、装饰复杂、安装复杂等）2）快速性（进度快、变化快、成效快）3）多样性（业态多、系统多、单位多、人员多）4）高难性（要求高、技术高、标准高、材料高、工艺难等）5）专业性（设备专业、材料专业、队伍专业）1、商业地产的成本控制要点分成两部分：开发成本+运营成本。
商业地产企业工程项目成本管理控制措施分析摘要：作为商业地产企业，需要根据企业自身的管理控制体系进行成本规划和落实，从而实现目标成本的控制。
文章主要对商业地产企业工程项目成本管理控制措施进行了简要分析，以供参考。
关键词：商业地产；工程项目；成本管理引言商业地产行业作为资金密集型行业，具有独特的成本计算方式，由于每个项目所在区域不同，项目设计、位置情况、服务定位也不同，所以项目成本是具有独特性和差异性的。
而商业地产企业在生产、销售、服务等方面受市场影响较大，它在成本控制方面的种类更多更繁杂。
所以商业地产企业必须进行成本方面的控制，把自己的企业内部的费用能够保持在项目初始的预计的范围之内，这需要企业各部门之间的有效沟通与合理配合，从而使项目的各个环节实现管理优化。
1商业地产企业工程项目成本管理存在的问题1.1项目管理中忽视成本要素在商业地产项目的成本管理过程中，对策划和设计阶段的成本控制没有足够的重视，很少对项目的综合效益进行合理评估。
由于商业地产开发项目注重工程设计、产品质量等独特的参考要素，很多设计人员非常注重质量方面的要求，确保设计方案的安全要求远大于设计标准的界定，只从自身角度出发而忽略了对工程造价的连带影响。
从而在工程实施过程中，会出现对工程造价的变更控制不足，造成项目的修改或返工，产生大量的多余费用，增加了项目成本，有时甚至造成客户索赔，有损企业形象。
1.2缺乏完善的预算工作计划商业地产行业作为资金密集型性行业，具有周期长、效率低的特点，并且从整个项目开始设计、实施工程到竣工决算，需要耗费巨大数量的资金。
商业地产企业应该高度重视资金的合理统筹，在项目之初把成本控制目标编制成详细的预算表格，而不只是粗略的估算。
通过制定分项控制计划，在整个项目的实施过程中进行成本追踪，及时反映成本状况并做出详细调整。
但是很多商业地产企业没有将所有的项目资金进行统一考虑，很多项目同时进行导致财务部门工作不仔细，只对单个项目进行分析而没有整合，缺乏总体的合理预算。
109864 成本管理论文中小型商业地产项目财务成本管理措施分析伴随着近年来国家对住宅房地产市场管控力度的逐渐加强，众多闲置资本纷纷被迫转战商业地产市场，一时间各种商业地产项目如雨后春笋般蜂拥而起，仅笔者所在的三线城市，3年内就新增商业项目近10个。
相比较于住宅房地产而言，商业地产是在前者基础上发展起来的集办公、购物、休闲、娱乐于一体的综合型地产形态，对精细化管控提出了更高的要求。
而现实情况下，众多中小型商业地产项目的投资者并没有相应的商业地产运营管理经验，在财务管理工作中还存在不少的缺陷，导致盲目投资，项目开发中止成为烂尾楼或者即使开发完成了也是经营惨淡，门可罗雀等诸多问题。
故而，中小型商业地产项目如何从财务管理的角度入手，加强对商业地产项目的财务管控，避免项目停摆值得引起关注。
本文着重从财务成本管理方面进行阐述。
一、商业地产项目财务成本管理内容商业地产项目财务体系中的成本主要包括两个部分，第一是开发成本；第二是其他相关费用支出。
其中，开发成本是指与商业地产项目实体直接相关的指标，包括：土建、建筑安装、园林配套、以及公共建设配套等成本。
其他相关费用支出则是指为展开实体建设，与生产、组织、管理相关的费用，包括：管理费用、财务费用、以及销售费用等。
需要注意的是：由于商业地产项目的整体规模大，属于典型的资金密集型产业，建设投资中必然会有一定部分来自于融资，故而在成本管理中还需要将融资成本纳入分析范畴当中。
鉴于商业地产项目的特殊性，项目筹备过程中就需要财务人员全盘介入，从市场调研、项目定位、业态分布、规划设计，再到建造全过程，最后到后期的日常运营管理，财务成本管控是贯穿这个全过程始终的。
作为项目管理的重要组成部分，财务成本管理不仅密切关系到项目是否能够建成，还直接关系到民生安全。
一个商业地产项目的失败不光会造成巨额的资金浪费，还会引发严重的社会问题。
因此，加强财务成本管理是促使商业地产项目实现稳健经营、防范经营风险的必要条件。
浅析商业地产综合体项目全过程成本控制【摘要】商业地产综合体项目全过程成本控制在项目实施过程中具有重要意义。
项目前期成本控制主要包括合理的投资规划和预算编制，项目中期成本控制涉及施工过程中的成本监控和调整，项目后期成本控制需重点关注运营和管理阶段的成本管理。
整体成本控制需要全方位考虑各个阶段的成本，通过有效的成本控制策略来保障项目整体成本控制的有效性。
有效的成本控制是商业地产综合体项目成功的关键，只有在全过程中严格控制项目的成本，避免浪费和不必要的支出，项目才能取得理想的经济效益和社会效益。
通过本文的浅析可以更好地了解商业地产综合体项目全过程成本控制的重要性和实施方法，为项目的成功实施提供参考和借鉴。
【关键词】商业地产综合体项目、全过程、成本控制、前期成本、中期成本、后期成本、整体成本、控制策略、成功关键。
1. 引言1.1 商业地产综合体项目全过程成本控制的重要性商业地产综合体项目全过程成本控制的重要性在整个项目的开发和运营过程中至关重要。
成本控制是保障项目顺利进行、最大程度降低投资风险、提高项目获益的关键环节。
在商业地产综合体项目中，成本控制的重要性主要体现在以下几个方面：项目前期成本控制能够在项目规划和设计阶段及时识别和解决潜在成本风险，确保项目的可行性和盈利性。
通过对土地收购、规划设计、施工标准等方面的合理控制，可以避免项目在初期就面临资金不足或超支的困境。
项目中期成本控制可以有效监控项目的施工进度和质量，避免工程延误和质量不达标导致的额外成本支出。
及时发现并解决工程施工过程中的成本偏差，确保项目按计划完成，减少不必要的浪费。
项目后期成本控制是保障项目运营和管理效率的关键。
通过对运营成本、维护费用、租金收益等方面的精细管理，可以最大程度地降低项目的运营成本，提高经营效益，实现项目的长期稳健发展。
有效的成本控制是商业地产综合体项目成功的关键。
只有在全过程严谨控制成本，实现成本和效益的平衡，项目才能顺利实现预期目标，取得长期稳定的经济效益。
商业地产资金管理与成本控制分析摘要：现阶段,房地产市场竞争日益激烈,资本的优化管理成为提高企业竞争力的重要手段。
本文对商业地产的发展背景进行阐述,立足于当前房地产企业在资金、成本方面的管控现状,挖掘出多个方面存在的问题,并提出科学有效的解决对策,力求企业通过在资金规划中兼顾成本控制,在成本控制中考虑资金管理,使二者有机结合起来,形成合力服务于企业生产,实现商业地产企业的稳健发展。
关键词：商业地产资金管理成本控制过去几年,房地产行业的黄金时期逐渐逝去,开始进入到回落过程,未来的发展趋势仍然存在着诸多不确定性。
商业地产要想在激烈的市场竞争中获得一席发展之地,需要通过强化内部管理的方式,提高经济效益。
房产行业具有资金需求大、开发周期长等特点,因此做好资金管理与成本控制显得十分必要。
1商业地产的发展背景现阶段,人们生活水平日渐提升,对住房问题给予高度关注,房地产问题始终是社会热点话题,除了高昂的房价之外,还属于我国经济增长的支柱型产业,对国民经济发展具有较大的促进作用。
在政策与市场的双重影响下,越来越多的商家进军房地产行业,使该行业的市场竞争变得越发激烈。
2018年,我国GDP增长速度相对放缓,房产行业的经济负担也更加沉重,对此,我国央行实施房产改革政策,虽然部分一线城市的房产行业获得了一丝喘息空间,但由于二三线城市房产占比过大,房产行业仍处于疲软状态。
相关专家指出,我国目前中长期的刚需人口数量减少,房产行业的“黄金时期”已成为过去,房产泡沫现象明显,从长远发展来看,房产行业已经很难持续扩张。
在此背景下,商业地产企业应积极转变经营模式,不断寻找新的利润增长点,从内部管理出发,充分认识到资金管理与成本控制的重要性,并使二者的作用充分发挥,使企业经济效益、竞争力得到显著提升[1]。
2商业地产资金与成本管控现状2.1资金与成本融合意识淡薄。
资金管理立足于融资与使用角度进行规划,保障企业资本能够良好运转,有效防止资金链断裂等情况发生,且最大限度地提高资金利用率;成本控制是对项目开发全过程中花费的成本进行监控,达到优化生产、节约成本的目标。
二者的工作重心有所区别,在原理、方法上也存在差异。
资金管理更偏向资金运转情况,利用资金监控、规划的方式开展,而成本管理则更偏向节约成本,采用全程监控、成本规划等方式实施。
正因如此,企业往往会忽视二者之间的联系,即缺乏资金与成本间的融合意识,使二者被分离开来难以形成合力。
在部分房产企业中,还将二者分别由不同的部门负责管理,使二者融合成为泡影,在实际工作中很难实现全局性的规划。
2.2资金规划忽视成本控制。
资金管理一般包含投资、融资、资金调度等工作,资金规划的初期需要将筹资、融资以及日常资金流动等考虑其中,这对于商业房企来说十分重要。
在资金规划中,企业通常只停留在资金管理的表面,忽视了与之相关的成本控制措施,具体如下：一是在筹资决策中单纯注重债务与成本,忽视资产结构产生的成本支出;二是投资决策中将重心放置在财务风险的掌控方面,忽视成本构成合理性的评价;三是资金调度规划只以运营是否顺利作为衡量标准,没有站在全局的角度判断规划的合理性。
由于在资金规划中忽视成本控制,使规划的实施只能确保资金的良好运转,却很难对成本控制起到较大作用,甚至还会产生负面影响。
2.3成本控制过程忽视资金管理在成本控制中,主要包括成本计划编制、计划执行监督、成本差异分析与纠正等。
其中,第一项和最后一项十分关键,成本控制可以看成是编制成本计划后执行,每次计划的更新与优化都需以成本差异分析为参考。
在房企成本控制中,成本计划编制的方式众多,如预算法、指标分解法与定额法等,采用何种方式进行制定通常需要综合多种因素,资金管理方式便是其中之一。
但大部分房企均忽视了这一点,导致成本计划与资金实际相脱离,使执行道路面临多重阻碍,也在无形中使成本差异分析和纠正难度提高[2]。
3商业地产资金与成本管控的有效措施3.1提高资金与成本的融合意识。
现阶段,大部分房企针对资金与成本分别制定了完善的制度,二者的结合实际上并不难,但首先要树立并提高二者的融合意识。
在企业内部管理中,各项活动都是在意识的指导下进行,如管理者有了利润最大化的意识后才会采取相应的行动。
同样的道理,只有管理者树立资金与成本的融合意识,才会在该意识的指导下开展相应活动,促使二者发挥合力,更好地服务于企业的生产经营。
对此,相关部门人员应正确认识二者间的区别与联系,不可片面的混淆,如此可能实现二者互帮互助,共同进步。
如若在资金管理时忽视成本控制,则会影响成本控制效率的提升;如若成本控制中忽视资金管理,则会阻碍管理目标的达成,只有二者相互促进,才能够产生协同效应。
另外,资金与成本两个部门的负责人也应建立紧密联系,确保沟通渠道畅通,也可以设置专门的机构或者小组,为资金与成本管控提供便利的同时,也促进企业的健康迅猛发展。
3.2资金规划与成本控制相结合。
3.2.1资金规划兼顾成本。
在资金规划过程中,不应单纯考虑商业房产的规划项目,还应考虑到筹资、投资与资金调度等内容,属于资金管理的关键环节,这对于房企来说十分重要。
在资金规划中,还应兼顾成本控制,这对成本控制目标的实现具有较大的促进作用。
从当前发展现状来看,房企应立足于筹资、融资与资金调度,并与成本控制相结合,制定出科学合理的项目开展计划。
在筹资规划方面,包括是资本结构优化与具体筹资方案制定,企业应考虑到筹资成本的多少以及财务风险爆发的可能性。
为了避免财务风险的发生,可将资本结构、资产结构相对应,确保长期资产的短期资金控制在合理范围。
而筹资成本自身便是资本聚集的过程,属于成本控制范围,如若在筹资规划中忽视成本,便会使资产结构发生改变,进而带来一系列的成本变化。
因此,资金规划应与项目成本构成相结合,立足于全局角度进行分析,使资金调度能够与项目成本控制相符合[3]。
3.2.2成本控制考虑资金规划。
在成本控制中,成本计划编制与差异分析是关键环节,只要在编制与优化过程中将资金规划考虑其中,才能够打破资金管理的阻碍作用,使二者之间相互协调,发挥合力服务于企业发展。
具体措施为：在成本计划编制中,首先要明确企业资源的日后去向与来源,预测出资金紧张期,对不同时期内资金状况对控制方案实施产生的不同作用;其次按照资金现状采取合适的成本编制方法;最后,当成本编制完毕后,还应根据资金管理计划对局部进行修正,尽可能地减少实施中存在的障碍。
3.3实施最低营运资金管理模式。
纵观我国房地产发展史,很容易看出最受影响的因素便是资金链,大部分放地上的营运资金来源于银行贷款、施工垫资、业主预付款等,资金链不够稳固。
在房价飞速上涨的背景下,由于许多潜在消费者持币观望、政策紧缩、施工现金流紧张等因素影响,很容易增加企业的财务风险,一旦企业无法及时填补财务缺口,便会导致资金链断裂。
通常情况下,为了强化营运资金管理效率,房企管理者一般会采取以下措施：提高投资决策科学性,确保项目可行性,拓展融资渠道,加强营运资金管理力度,这些均属于基本工作。
为了获得更加显著的实施效果,还应在此基础上实施最低营运资金管理模式。
在盈利能力方面,与固定资产相比,流动资产的盈利能力较低,为企业带来的直接经济利益较少。
在实际经营中,流动资产不可或缺,但却无法为企业带来丰厚的收益,因此在总资金结构中占比越少,固定资产的占比越大,盈利能力便越强。
在具体实施中,最低营运资金管理下应尽量减少流动资金数量,使其在总营业中的占比尽可能减小,力求以最小的流动资产获取最多的企业利润。
在该模式实施中,还应不断挖掘企业的潜力,为该模式的发展营造良好的条件,具体措施如下。
(1)提高生产设备,改善生产条件,节约项目生产时间,加速营运资源的周转速度。
(2)加强营运资金管理与激励机制,强化内审监督的力度与效率。
(3)房企管理者应对商品房建设与销售情况进行分析,明确营运资产的数量,提高销售效率。
当房产市场处于旺季时,企业应适当增加投入的资金数量,当市场处于淡季时,由于商业房产的销售量减少,可适当降低流动资产数量;还可以通过开展促销活动的方式提高销售业绩,减少库存与营运成本。
3.4实施目标管理,节省分项目成本。
在商业房产建设与开发中,目标管理模式得到广泛应用,为了满足新时期的新需求,还应对其进行完善和优化,其中最为重要的便是节省分项目成本,具体措施如下。
(1)制定科学的分项目成本标的,将各项内容落实到各班组、各部门、个人。
由项目经理对成本费用进行及时的分析,使各项管理工作能够分项目的开展,不但要完善工作责任,还应落实成本责任。
在管理检查过程中,应坚持全面化、具体化的原则,一旦发现问题,应立即采取行之有效的解决对策。
施工部门在确保工程质量、工期的前提下,还应积极引入先进技术节约成本投入;控制部门需要强化合同预算,严格控制工程进度,做好进度汇报与催款工作;财务部分应根据收支情况,对资金合理配置,并灵活运用合法的避税手段[4]。
(2)在房产项目施工中,应控制好机械、人工、材料等成本投入。
对此,根据房产项目实际情况确定工人数量,并控制非生产人员数量;完善各项劳动制度,杜绝出现偷懒懈怠、资源浪费等情况;实施科学的奖惩制度,提高员工的工作热情;强化岗位技能培训,提高施工质量与效率;根据实际工程所需,投入适量的机械设备,重视设备维护与保养,提高利用率;在材料采购方面,应完善监管制度,条件允许的企业还可实施材料设备招标。
对于项目经理部门来说,应完善材料进场验收、合理存储材料、限额领料、运输管理等各项制度,尽可能地减少浪费,制定并落实相应的材料节约措施,合理使用各项材料,实现项目成本的有效控制。
4结语综上所述,房产企业作为资金密集型企业,开发周期较长、资金需求量较大,资金与成本的管控作用被突显出来,对企业发展具有重要意义。
现阶段,房产市场发展趋势逐渐放缓,企业更应提高资金与成本管控结合的意识,采取多样化措施,发挥二者合力,促使企业实现更大的发展。
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