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经典永存|定位之父杰克·特劳特金句对于心智商战是一场心理战，顾客的心智才是战场，全部攻击都要对准顾客心智。
亚马逊在心智中代表了网上书店后，巴诺就难再出头了；谷歌在心智中占住了‘搜寻’的定位后，微软与雅虎就无力回天。
不论后者的管理有多么好，财力多么大，人员有多么努力也行不通，由于心智定位不易改变。
不要试图改变人们的心智，成了定位理论最重要的原则之一。
这是营销人员最常违反的一条原则。
说真话，每日都有好多公司在浪费数以百万计的美元，试图改变潜伏顾客的心智。
定位思想的精华在于，把认知看作现实来接受，而后重构这些认知，以在顾客心智中成立你想要的‘定位’。
我们把这个过程称为‘由外而内’的思想方式。
要想在流传过分的社会里获得成功，公司一定在潜伏顾客的心智中创立一个定位。
这个定位不单需要考虑公司自己的强势和短处，并且要考虑竞争敌手的强势和短处。
心智怨恨复杂和杂乱，所以进入心智的最正确方法就是简化信息。
在定位时代，发明或发现某一事物其实不够，甚至没有必需。
可是，你一定第一个进入潜伏顾客的心智对于品牌实践证明，第一个进入人们心智中的品牌所据有的长远市场份额往常是第二品牌的2倍,是第三品牌的4倍，并且这类比率关系不会轻易改变。
品牌有且仅有两种存在方式，要么差别化，要么堕入价钱战，直至死亡，别无选择。
加勒比海的诸岛向来静静无名，直到更名为天堂岛。
玫瑰假如叫其余名字，闻起来就不会那么芳香了。
名字是信息和心智的第一对接点。
信息的有效性并不是取决于名字在美学层面上的利害，而是取决于名字适合与否。
名字就像钩子，利用它把品牌挂在潜伏顾客心智中的产品阶梯上。
在定位时代，你独一能做的最重要的营销决议就是给产品起名。
品牌延长注定会以惨剧结束。
一般会经历三幕：第一幕，大成功和大打破。
第二幕，贪心的欲念和不停成功的想象。
第三幕，大结局，梦想破灭。
品牌名好似橡皮筋，能够拉伸，但有临界点。
品牌名延长得越长，就越柔弱。
让品牌名成为品类代名词是商战中的终极武器。
详解特劳特定位理论定位理论（杰克-特劳特）什么是品牌定位？所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。
定位是要“让潜在顾客将你与其他公司区分开来”、“找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡”，在特劳特看来，定位便是企业战略的中心。
定位理论在中国的发展（定位的一个中心、两个基本点）定位理论的核心是一个中心、两个基本点，以打造品牌为中心，以竞争导向和进入顾客心智为基本点。
以打造品牌为中心从根本的角度思考，营销的过程就是创造顾客、打造品牌的过程，营销就是打造品牌；从更广义的角度讲，创建伟大企业的过程其实就是创造顾客、打造品牌的过程，做企业就是做品牌，企业运营的本质就是打造品牌。
以竞争导向为基本点竞争导向要求营销者首先考虑的问题是如何让自己的品牌与竞争品牌区分开来，实现差异化，把生意从竞争对手那里转换过来。
这是定位思考的起点。
竞争导向的观念是定位理论的第一个基本点。
以进入顾客心智为基本点定位就是选择、占据心智认知上最有利的位置，通过商战实现这一目的。
商战在顾客的心智中进行，心智是你获胜的地方，也是你落败的地方，心智决定成败。
商战中没有事实，只有认知，认知即事实，认知决定成败。
坚持占据顾客心智是定位理论的第二个基本点。
特劳特品牌定位四步骤第一步：分析行业环境首先，你得从市场上的竞争者开始，弄清他们在消费者心中的大概位置，以及他们的优势和弱点。
同时需要考虑的，是市场上正在发生的情况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。
第二步：寻找区隔概念分析行业环境之后，你要寻找一个概念，使自己与竞争者区别开来。
第三步：找到支持点有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真正可信。
任何一个区隔概念，都必须有据可依。
比如一辆“宽轮距”的宠帝克（Pontiac），轮距就应该比其他汽车更宽；当你声称“赫兹（Hertz）非寻常”时，你就得提供一些别人所没有的服务。
区隔不是空间楼阁，消费者需要你证明给他看，你必须能支撑起自己的概念。
![[整理]战略管理之战略定位与核心竞争力](https://img.taocdn.com/s1/m/2167223c3069a45177232f60ddccda38376be11e.png)
战略管理之战略定位与核心竞争力公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客所认知，就只能被竞争老手的巨大阴影所淹没。
战略定位就是使你与众不同的核心手段。
定位的重要目的是要在你的目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。
营销大师、战略大师杰克。
特劳特（JackTrout）把战略定义为“令你与众不同的东西，让顾客以及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式”。
好的战略定位总是能在公司与顾客之间建立某种密切的利益联系，而且简单、明确、清晰，易于传播，容易在顾客心目中打下深刻的烙印。
许多公司的失败并不因为欠缺必要的资源能力，也不是因为缺少有价值的产品和服务，只是顾客并不清楚公司能为他们提供怎样的价值，难以在公司与自己的利益之间建立联系。
美国大陆航空公司原本是一个定位为提供高品质航空服务的公司，但它也曾仿效西南航空公司推出过“ContinentalLite”经济型、低标准服务的短途飞行业务，试图对其实施攻击，结果遭到了惨败。
特劳特曾在上世纪90年代初美国处于电脑网络的热潮时，协助莲花（Lotus）公司重新进行了战略定位，并在此基础上将其推出的用来解决联网电脑同步运算的新产品Notes定位为“群组软件（Groupwaresoftware）”，该软件很快便脱颖而出，迅速占据了该品类产品第一的位置。
此举也使当时濒临破产的莲花公司起死回生（在此之间，莲花公司因其在电子表格领域被微软的Excel击败，一度岌岌可危），并在1995年出售给IBM公司时卖出了35亿美元的好价钱。
准确的战略定位不仅使顾客明白公司的价值所在，同时也为公司的经营及管理指明了一致的方向。
自上世纪末以来，IBM就一直在转变公司的战略定位，它的目标是要将IBM由原来的以硬件为主的技术公司转变为以客户需求为主的服务公司。
这种定位的转变具有里程碑式的意义，一旦获得成功，不仅将完全改变IBM公司的业务模式，还将彻底改变整个IT行业的发展模式和格局。
艾·里斯杰克·特劳特《定位》读后感艾·里斯/杰克·特劳特《定位》读后感《定位》，作者艾·里斯/杰克·特劳特，豆瓣评分8.3分，书的封面宣传语是“有史以来对美国营销影响最大的观念。
”作者所理解的“定位”最原始的概念是，抢占用户的心智资源。
即大部分企业最初做是从“产品”出发，不断的打磨自己的产品，让产品本身成为一个完美的主角。
而定位理论从“用户”的角度出发，产品是什么样子并不重要，重要的是产品在用户的心智中是什么样子，占据什么样的位置。
那么企业要“定位”，实际上是和其他同类企业进行竞争，想尽办法使自己的产品在用户心中占据一个特殊的独一无二的好位置，而不是自顾自的捣鼓自己的产品从产品上找办法。
为了写更多的书，做更多的讲座，本书作者也是绞尽脑汁，用无数个案例来论证和套用到理论中来，以至于后来这个理论被滥用了。
我需要再次强调的是，定位理论最核心的思想并不是差异化，而是逆向思维，从占领用户的心智资源出发回溯到我该做什么样的产品，或者我的产品该如何宣传，等等。
那么，这本书值得去看吗?由于工作的关系，我需要去看一些关于品牌推广、市场营销等方面的书籍，而这本“有史以来对美国营销影响最大的观念”一书成为我的选择之一。
在看这本书的过程中，最开始我觉得这个观念很新颖，特别是在作者所处的`年代有这样的想法是很了不起的;后来，慢慢的觉得书里面的某些内容写的有些牵强，我的脑海中出现了很多反驳作者的案例;读完这本书，我有点混乱了，甚至有点觉得花那么多时间把一本书看完有点浪费啊，明明就是说的一句话。
现在，我觉得，这本书还是值得去看看的。
尽管我对本书有诸多的不满，但一个多月的现在，这本书给予我的一个新的思考方式——逆向思维，以及新的概念——心智资源，为我的大脑加入了新元素。
而且，在看书的过程中，书里面某些思想的光明确实能激发你对现实工作和生活的思考，说不准就能产生新的点子，启发你的行动和改变。
特劳特谈定位：简化是一种力量必须承认，理念的作用仍然强大。
一句简洁明了的话，如“怕上火就喝王老吉”（当然现在可能是“怕上火就喝加多宝”了），可以让凉茶这样味道奇怪的饮料，拥有堪比可乐的力量。
市场营销学上，这叫做“定位”。
最近在上海，我和杰克·特劳特聊了一个多小时。
特劳特是“定位”理论的开创者，也是美国特劳特咨询公司总裁。
他的《定位》一书，对企业在一个非成熟市场取得领导地位有切实的指导意义。
《重新定位》一书，则对企业在一个成熟市场如何挑战领先者给出了中肯的建议。
某种意义上，《定位》适合中国和印度这样的新兴经济体，《重新定位》适合美国和欧洲这样的发达经济体。
在一个过度传播的社会，企业要想取得成功，必须在预期客户的头脑里占有一席之地，这是特劳特的核心观点。
他认为，市场营销的本质就是向客户与潜在客户讲故事，这与媒体形态无关。
社交媒体只是一种沟通工具，帮助企业用另一种方式传递信息，它并没有改变故事本身。
1935年出生的特劳特知道很多年轻人喜欢互联网，花很多时间在网络上。
“但那只能代表社交媒体可以接触到更年轻的受众。
唯一麻烦的是，传统媒体时代，你能够主导信息，随时终止传播进程，如电视广告在什么时段播出，播出多长时间，都由你说了算。
在互联网时代，你不可能关掉用户的电脑，让别人看不到某条信息。
”他给出了一个数据：到目前为止，美国所有公司的营销开支，85%仍旧花在传统媒体上，只有15%花在互联网等新媒体上。
这可能让一些新媒体拥趸略感失望，因为美国似乎从来都是媒介创新的源头。
这位美国人秉持的是一种现实主义的态度。
我问他：“定位理论的观点之一，只有单纯简化的信息才能进入人们的头脑，这句话在中国往往意味着广告语的简单粗暴，该如何看待这一问题。
”他说：“如果中国广告很简单，我认为很好。
我倒觉得美国的广告太复杂了。
美国广告全是好莱坞式的，印度则是宝莱坞式的。
我曾经写过一本书，叫做《简化的力量》，谈的就是这一问题。
定位大师杰克·特劳特谈定位战略(2008-05-17 12:09:17)标签：定位营销策略观念逸刀杂谈分类：他山之玉(汇总转贴)这是检验商业人士头脑的时刻。
阿尔文·托夫勒曾写过一本著名的书《未来冲击》。
书的主旨是，持续加速发展的变化会给人们带来冲击性的影响。
时间证明了他的预言的准确性。
但是他没有提到快速的变化对企业的影响。
这种影响也是具有破坏性的。
美国一些最大、最成功的公司都曾遭到变化的挑战，甚至被变化打败。
例如通用汽车公司、IBM公司、西尔斯公司、西屋电气公司、数字设备公司、王安电脑公司，以及柯达公司等等不胜枚举。
●看不到变化公司倘若失去市场方向，很快就会遭到报应。
今天，丧失市场定位的危险尤为严重。
下面是其中四条主要的原因：1.技术的快速发展；2.消费者态度快速的、不可预料的改变；3.全球经济的竞争加剧；4.美国公司内部产品拓展管理人员竞争的加剧(员工的竞争对公司发展有利)；现在更应注重“重新定位”而不是“定位”。
(1994年，“重新定位”这个词在美国商业刊物上出现了5155次)。
●通用汽车公司的悲哀史我们来看一下通用汽车公司的困境。
1921年，小阿尔弗雷德·P·斯隆就任后，发现七种汽车品牌都在中档市场进行竞争。
这些车平均售价在1200美元左右。
他非常明智地取其中两种品牌，把剩下的品牌重新定位在不同的价位:雪佛莱＄450-＄600旁蒂克＄600-＄900奥兹莫比尔＄900-＄1200别克＄1200-＄1700卡迪拉克＄1700-＄2500他获得了巨大的成功，多年来这五种品牌使通用汽车公司的市场份额增加到近50%。
然而，通用汽车公司不能永远靠阿尔弗雷德支撑下去。
阿尔弗雷德死后，那些会计师们进行了接管。
没有了阿尔弗雷德，那五种品牌又重新涌入了中档市场，每种品牌都丧失了焦点或定位。
他们以各种方式又回到了1921年前的模式。
现在它们的市场价位如下：斯特恩＄9995-＄12895雪佛莱＄7295-＄67543旁蒂克＄9904-＄26479奥兹莫比尔＄13510-＄31370别克＄13734-＄31864卡迪拉克＄32990-＄45330除了斯特恩和卡迪拉克，其余的都是中档价位，企图迎合每个人的各种口味。
通用汽车公司使所有的高价位车售价相似，还企图使这些车的外型也相似。
(一个不错的省钱的主意。
)这就毫不奇怪通用汽车公司近十年来丧失了11%的市场份额。
也难怪董事会开始反抗，撤掉了最高管理层。
通用汽车公司下一步该怎么办？它应该对所有的品牌进行重新定位。
(通用汽车公司需要斯隆先生，他现在在哪儿呢？)当此书将要出版时，出现了一位新的营销能手，容·泽瑞拉，他任职通用汽车公司后，开始重新审视这些品牌。
他将面临公司内部的上述政策，他最好能随时保持警惕。
●回到起点在几乎所有商业刊物上，你都能找到某某公司“回到起点”的字样。
西尔斯公司剥离了奥斯达特保险公司(Allstate Insurance Company)，出售了西尔斯塔(Sears Tower)，分散了所有的财政服务附属机构，还关闭了产品目录操作。
结果1994年零售额比1993年增加了30%。
施乐公司曾一度定位于普通纸复印机。
后来它决定推出计算机，却遭到了毁灭性的打击。
现在，施乐公司重新定位于“文档公司”。
米德公司(Mead Corporation)放弃已经很成功的Lexis/Nexis业务，把公司重新定位于纸类生产商。
魁克公司(Quaker Oats)、通用制造公司(General Mills)和宝洁公司又把精力集中到它们的核心品牌上。
万宝路(Marlboro)牌香烟又回到了真正万宝路世界。
(它已经意识到，真正的牛仔不会抽带有薄荷醇或介质的香烟)。
柯达公司重新定位于胶片，廉价甩卖库存的大量非摄像产品。
许多这样的公司遇到的问题并不在于他们的计划书，而在于他们的潜在顾客。
消费者希望公司能在狭窄的领域里生产专一产品，特别是公司已经开拓出自己的市场，并受到消费者的认可的时候。
同样，公司一旦进行产品线延伸，消费者就会产生疑心。
通常，消费者的疑心都是有道理的，因为各种新产品很少能像最初的老产品一样优秀，因为老产品经过多年的打磨已经很完美了。
产品线的延伸不仅浪费了金钱，还使原有产品的市场占有率下降。
幸运的是，施乐公司有足够的财政和管理资源，能够纠正它的错误。
它以巨大的代价回到起点，重新定位于普通纸复印机，并成功地赢回了市场份额。
●避免损失惨重各家公司不应该总是为产品线的延伸付出代价。
他们应该接触市场，拥有重新定位的勇气，以免使公司的产品、形象和收入受到惨重的打击。
重新定位仅仅是集中到一个观念，甚至是一个词上，而这个观念或词应该能够使消费者在头脑中形成关于公司的概念。
如果顾客头脑里对某品牌形成了鲜明的印象，此公司就拥有了巨大的优势。
使某一种成功的观念被一个大型群体所接受，以及把共用一种商标名的50种产品或服务观念推销给50个不同群体，二者相比前者更有效。
我们再来看一下两家日本汽车制造商的尝试和经历的磨难。
五十铃(Isuzu)汽车公司曾丧失了焦点，结果1992年亏损超过4亿美元。
后来他们鼓足勇气重新定位。
现在他们赢利丰厚，产品供不应求。
Subaru汽车公司的作法正好相反。
他们被“人云亦云”的精神影响，把焦点从粗犷的四轮驱动车转移开，开发了一系列新产品。
他们甚至在广告中称“汽车就是汽车”。
从此Subaru 就陷入了痛苦地挣扎。
为了避免同样的错误，公司必须经常对顾客做调查，向顾客提出问题，让顾客说出他们对公司产品或服务的看法。
如果顾客同公司的看法不一致，公司就遇到麻烦了。
曾有调查让消费者说出对富豪汽车(Volvo)的印象，他们的回答是“安全性”。
这也是富豪汽车管理层的想法。
富豪汽车第一个提供了侧面气囊这个新的安全特征，巩固了它的安全观念。
可是，消费者头脑中却很难描述出雪佛莱汽车的特征。
●思路放窄，不要胡思乱想重新定位：定位所在要随时注意技术和产品的革新。
预测未来市场的最佳方法是观察小公司。
IBM公司应该在20世纪80年代早期注意苹果公司和坦地公司(Tandy)的举动。
假如当初它这样做了，就会明白个人计算机很快就会占据计算机市场的大量份额。
公司管理人员不能分散公司的焦点。
通常总是最有创造力的人喜欢胡思乱想，考虑新产品，或对现有产品进行新的改造。
但是，这些想法必须同消费者的观念和公司的成功记录保持一致，否则肯定会使公司丧失焦点和在顾客头脑中的位置。
富豪汽车公司要生产跑车并不难，可那样会在瞬间把它“安全性”的焦点打散。
●市场变化之时消费者的态度发生变化时，或者技术的发展使现有产品落后时，或者产品偏离了消费者头脑中稳固观念时，公司必须进行重新定位。
美国人对红肉态度的改变就是个例子。
1986年，牛肉的消费量为每人74磅，到1990年下降到每人64磅。
同一时期，鸡肉的消费量从每人44磅上升到49磅。
猪肉生产商注意到了美国人态度的变化，于是把猪肉重新定位在“另一种白肉”。
(如果你打不赢对方，就加入他们。
)现在，计算机市场的“专利”软件转向“开放”软件。
IBM公司曾以专利软件赢得名声和金钱，但它现在必须重新定位，以迎合消费者态度的变化。
可IBM恰恰没有这样做，它推出了“专利”OS/2软件，对抗微软的“开放”视窗软件。
公司要做出一个决策非常困难。
但是如果不在合适的时间做出正确的决策，公司将来会蒙受巨大的损失。
在今天充满竞争的市场中，公司不仅要紧跟时代步伐，还要对自己的竞争对手有充分的了解。
在迈入新世纪之时，公司管理人员必须勇气十足，能够做出像施乐、富豪、莲花这些公司所做的决策。
否则的话，公司就会自食恶果。
以下章节中的案例能够帮助你更好地了解重新定位的过程及其方法。
给产品类别命名这个标题可能让你有些吃惊。
可是我们确实用了多年的时间研究人们销售的到底是什么商品。
换句话说，我们想给产品类别命名。
不管是大公司还是小公司，都发现用合适的词描述他们的产品并不容易，尤其是新的产品类别和新技术。
他们有时用一些含混的词进行说明，而这种作法从一开始就注定了他们的败局。
我们在大脑里对一种产品进行定位，是从“产品是什么”开始的。
大脑把产品按照类别分类并储存。
因此，如果你把一种含义模糊的产品介绍给消费者的时候，消费者的大脑几乎无法接受它。
●什么是PDA？苹果公司推出了一种新产品，叫做“牛顿”，并称这种产品是一种“PDA”，结果引出了一些麻烦。
他们最大的定位问题是不知道销售的到底是什么产品。
他们在第一批印刷广告中说“…牛顿‟是什么？”电视广告也问道：“…牛顿‟是什么？…牛顿‟在哪儿？谁是…牛顿‟？”不幸的是，苹果公司却没能回答这些问题，以致用户在使用他们的产品时感到不知所措。
“PDA”的意思是“个人数字助理”，它并不是一种产品类别，也绝不可能成为产品类别(“该死讨厌的缩写”这几个词的缩写也是“PDA”)。
,/p>产品类别并不是由公司创造的，而是由用户创造的。
至今为止，用户还没有把PDA变成一种产品类别。
你不能强迫消费者。
消费者可以听你的话，也可以不听。
如果他们不听，你只好放弃眼前的名字，另寻新名。
●分析你已经拥有的要确定你销售的产品类别，第一步必须明确说出你已经有什么了，让顾客或用户理解并记住。
比如，“牛顿信息板”实际上包含三种产品，即计算机、通信机和电子管理器。
这一种装置有三种产品的功效，给这种多功能装置进行定位确实很困难。
其他公司也常常遇到这样的问题。
他们总是在说明中把产品的所有功能都包括进去，结果产品的说明越来越复杂，而消费者就更难在他们的大脑里对这种产品进行归类了。
●有时需要牺牲解决“牛顿”问题的方法是做出牺牲。
(任何成功战略的实质通常都包括牺牲)。
这不是说苹果公司必须放弃“牛顿”的一些功能。
产品本身不需要进行改变，要改变的是产品定位。
对“牛顿”的定位要集中强调一种功能才行。
那么是哪种功能呢？不应该是计算机功能。
如果把“牛顿”定位成笔输入式计算机，其实是落后了。
上一代人可能知道笔输入式计算机的优势，而新一代年轻人不知道。
许多年轻人更愿意用键盘，而不愿意用笔输入。
也不应该是通信功能。
(没有话筒。
)另外，传真功能也有局限性，只有在基础构造到位时才能发挥作用。
现在只剩下管理器功能可以作为“牛顿”的定位目标了。
如果你问问“牛顿”现在的用户为什么使用这种设备，他们会说：“因为它有管理器的功能。
”,/p>看来，“牛顿”作为管理设备在用户中颇受欢迎。
●寻找对手每种产品都要有竞争对手。
而“牛顿”作为一种“PDA”并没有对手。
不仅如此，它也不属于任何类别，也没有市场。
可是，作为一种“管理器”，“牛顿”就有很多竞争者，特别是夏普公司。
电子管理器的市场广阔。
1994年电子管理器的销售量超过1000万台，而个人数字助理只销售出12万台。
