万科房产的流程管理万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准;就是做简单;而非做复杂；做开放;而非做封闭；做规范而非做权谋;惟有这样才是长久之计..”
“在万科;并不是所有时候都要求下级服从上级;但却是所有时候都要求所有
人服从制度..万科的内部网站上有一个制度规范库;从中我们看到;其制度主要是工作指引型的;就是说制度的内容是针对事情的;告诉员工遇到什么事情应该如何做;而不是应该向何人请示..规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示
汇报;提高了工作效率;降低了内部交易成本..另一方面;也使得员工凭借工作能
力而不是人际关系的能力进行竞争..十几年来;万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”;很大程度上也是规范的结晶”..
万科开展流程管理的过程
1万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始…
从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系;在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下;准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化;此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持..考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系;公司决定在所有部门推进
基于流程管理的ISO体系;由主管总办的副总经理刘荣先负责;总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理;具体组织由当时的总办主任唐激杨主管;由部办芳菲负责组织协调..后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调..
2万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程
深圳万科在启动ISO9001体系时;很多企业已经通过了该体系;包括房地产及建筑行业内的企业..但是大部分企业虽然通过了认证;却并没有达到预期的效果;更多的是仅仅获得了一张证书;公司内近一半的员工并不认可这一项目;因此在推进项目的过程中;项目组成员更多的从思想上强调流程的概念;基于流程的设计和优化来提升内部管理体系..流程是组织运营的基础;很多员工对现行流程运作不太满意;希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率;改善部门之间的配合和沟通;尤其是部门经理及主管层面..
3万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目;1家正在进行中
在深圳万科完成ISO项目后;北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目;其中北京万科、上海万科进行了ISO认证;而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项;没有进行ISO90001认证;但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容..截至2005年底;除成都万科的项目正在进行之中;其它公司的项目已经基本完成..后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整;运作流程基本一致..
4万科流程管理的效果：提高了运作效率;实现管理的一致性和可延续性
随着公司的大力推动;员工意识和习惯的不断形成;公司员工对流程管理的认可度越来越高;现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上;事实上通过流程管理项目;对流程的梳理并
将过往的管理经验进行总结;形成的系统的管理体系已经看到了效果..一方面随着万科的规模不多扩张;项目不断增加;带来了管理的难度不断增加;由于事前设计了系统规范的流程管理体系;从而避免了可能的管理上的混乱;避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降..如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系;确保了区域公司及各公司之间的有序运作;提高了内部整体的运作效率;标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性;避免了依靠管理者经验式管理特别是项目经理而可能造成的管理风险..
万科的流程结构
1万科流程的横向结构
万科流程按照业务流程为主线展开;按照房地产价值链进行设计;而不是部门职能展开设计;围绕主业务流程配合管理支持流程;从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计..涵盖了完整的房地产开发过程;配合的管理支持流程包括：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理;部分公司增加了预算管理的内容;在横向结构上采用PDCA管理循环构建;覆盖策划/实施/检查/改进类的流程..
2万科流程的纵向结构
万科流程的纵向按照层次划分;业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格;而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确;集团的管理文件同样按照程序制度/指引/表格等层次划分;各分公司在集团基
础上建立自身运作的程序/指引和表格;在深圳万科的文件管理系统中;除了上述内容外;还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件..
万科的流程结构设计相对比较简单;符合ISO要求;层次也不复杂化;每家公司流程在80-100个之间;一二层文件平均在20-25个之间;其它是第三层的指引类文件;有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分有一家公司据称有近1000个流程文件造成流程之间的接口无法体现;也增加了使用和执行的难度..
如：采购管理流程是二级流程;其支持的三级流程包括：供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等..
流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图反映在各部门或岗位的活动流转;流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容..一份流程清单
3万科流程之间的接口
流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口;流程内部活动之间的接口;完成活动时岗位之间的接口..流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系;在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系;如上述的采购流程与三级流程之间的接口如采购方式的选择到供应商的选择在流程中进行描述;清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想;避免流程执行过程中产生的断点..通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关
系..实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的..只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作..一份采购流程的一部分
万科流程的特点
万科流程有6个特点;体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面
1目标上：基于目标导向;支持万科的核心价值观
万科强调“均好”及持续稳定成长的战略;作为第一家将平衡计分卡BSC引入房地产行业的公司;追求的目标更加注重平衡性;即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡;在关注财务指标过去/股东的同时;同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标未来/客户和员工..
同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观：
－持续增长和领跑：通过财务指标体现;其关注和支持的流程除了财务管理方面的流程外;关注投资与项目论证流程、预算管理及成本管理流程；
－客户是我们永远的伙伴：通过客户指标体现;关注和支持的流程包括了从项目论证开始到客户关系管理全过程;并通过客户满意测量来了解客户满意度;评价各专业工作的质量；
－阳光照亮的体制：通过运营指标体现;同样通过价值链的全过程的相关流程来支持；
－人才是万科的资本：通过学习成长指标体现;关注和支持的流程包括了年度的员工满意测量流程及人力资源管理的6大流程..
关注视角指标核心价值观支持流程
财务集团资源回报率净利润
总资产周转率销售收入销售利润率净利润增长率土地储备周转期持续的增长和领跑
财务管理流程投资决策流程
项目论证流程预算管理流程
成本管理流程
客户客户忠诚度
市场占有增长率客户是我们永远的伙伴客户满意测量流程
客户投诉处理流程
价值链中所有相关流程
运营过程项目经营计划关键节点完成率
专业工作满意度
规划设计、营销、工程、客服物业管理阳光照亮的体制
专业、规范透明价值链过程相关的60－80个主流程及子流程学习成长员工综合满意度
人力投入产出
骨干人员价值流失率人才是万科的资本员工满意测量流程
人力资源管理相关流程
2结构上：结构上的系统性
在前述中已经说明了万科的流程结构;从中可以看出万科的流程强调系统性;围绕公司目标;在横向上基于PDCA管理循环;并满足ISO9001的要求;包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程;覆盖房地产价值链的全过程业务类流程;并配合相关的管理支持流程;纵向关系上体现了相关的层次4层结构及相互关联关系;内部关系上反映了相关的接口关系..
3理念上：全程关注客户、聚焦客户
在流程设计的理念上：强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点;关注客户、聚焦客户..
全过程的关注表现在：
在每个环节的关注：在房地产开发的价值链过程中每个环节都需要对关注客户：
项目论证决策流程开始基于客户细分、市场和客户定位的分析；
项目策划流程中基于客户需求的产品的定位分析；
设计流程中让客户服务部门、物业管理部门甚至客户的直接参与评审；
设计变更流程中对可能影响到客户承诺的内容进行评审并及时告知客户；
销售过程中及时提醒可能影响到客户未来满意的不利因素;如周边的环境及不可预见、不可控的变化；
项目验收流程中物业管理和客户服务部门模拟客户的验收；
投诉处理流程中对客户的每个投诉进行处理并及时回访；
客户满意测量流程中对客户入住后每年对客户满意进行调查；
服务流程中客户加入万客会后提供更多的服务包括优先安排的参观;再购房的折扣等等..
在流程设计过程中：在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面;如何进行接口;是否影响到客户或者如何与客户进行沟通;并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来;并将客户置于最前端..
对流程运行结果的评价：客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准;通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效;通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效..
4内容上：关注重点与价值链各环节的重点一致性
在流程的内容安排上;基于流程通常所关注的目标A数量、Q质量、C成本T时效、R风险几类指标;并强调这些指标的平衡;但根据房地产价值链的特点;在不同的流程所关注的重点有所区别..
万科的“7对眼睛”－对风险的关注：
越靠近房地产价值链的前端从投资策划到规划设计;经营操作风险越大;但对整个项目的利润贡献越高;因此在流程设计时重点需要关注风险控制及成本控制;如项目论证流程、项目策划流程和规划设计流程中重点关注与风险控制和成本控制相关的影响活动;万科强调在项目论证过程中的“7对眼睛”决策项目发展、设计、营销、工程、成本、客户服务、物业管理;就是为了有效控制决策风险..成本管理从投资策划开始就要启动;到设计流程都要特别关注成本;由于设计决定了房地产开发成本的70％以上;从项目估算、测算、预算、决算全过程;在施工图完成后最终确定目标成本;房地产平均利润率越低的城市其成本控制越是重要;很多公司采用了限额成本设计..
在价值链的中端是房地产质量、进度和成本的控制区;决定了利润的最终实现大小;在此阶段重点关注进度管理流程、质量管理及动态成本包括签证的管理;特别关注设计质量对后续工程进度和质量的影响;因此在设计流程中每个阶段概
念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计的设计深度要求及设计评审工作是重点关注的内容..而对施工过程的质量管理体系的建立和实施以确保最终产品的质量目标的达成也是流程关注的重点..
越靠近价值链的后端经营操作风险越小;但对品牌的影响及客户忠诚度的建立非常重要;因此重点关注服务流程及客户关系维护相关的流程;关注影响到客户满意的相关服务活动;同时通过对客户满意的调查;识别客户的需求及产品相关的产品设计、工程质量及服务信息;为未来的项目提供重要的输入信息;并改善产品和服务质量;提升客户满意..
5形式上：强调指导性和可操作性
万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的;指导员工如何完成相关的工作;包括活动的步骤和方法;输入输出的要求..这与很多公司的制度不同;
在协助万科建立流程文件时;我们曾经提出一个基本原则：用一个新员工的标准来
衡量文件的指导性是否充分..就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件的内容;而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时;就说明流程文件具有指导性了..有些公司希望流程能够简单表述;其实简单的表述员工虽然容易接受;但如果流程本身运行不简单;这样的流程就没有指导意义了..我们在追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细;才能保证流程的执行效果..这也是影响到流程可操作性的一个重要方面..
流程的可操作性表现在四个方面：流程与现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择..
流程与现有资源相匹配：人力资源及资金、设施设备包括IT与流程密切相关;特别是人员的技能对流程的影响;理论上流程的设计首先基于流程需要达成的目标来建立一个“标准”的流程;然后来提出相关岗位的能力要求;配备能够满足能力要求的员工来完成..但往往不同的员工即使完成同样的流程;其最终的绩效达成会有差异;正如同样的设计流程;无论流程如何详细;但不同的设计师其最终设计出的成果有很大差异一样;设计师的水平员工技能带来的差异是其中一个重要因素;因此在设计流程时同样需要考虑员工的现状能力;达到流程的最优化;有时组织的本身的经验和能力对流程同样产生影响;如万科的设计管理流程中原先规定设计过程中对概念设计、方案设计、施工图设计等都需要万科集团总部进行评审和决策;但随着深圳和上海区域公司设计能力的不断提升;集团总部取消了流程中评审决策的活动;而基本上有区域公司自行决策;集团总部只需进行备案..但对其它公司由于能力和经验的因素;尚需要经过集团的评审和决策..
流程能够低成本运作：过于复杂的流程或者要求过高表现在对目标和方法的流程可能导致流程的运作成本过高;包括资源如人员、时间和资金的投入;过多的无效的活动包括监控点的设置可能导致影响到流程的可操作性..如一个考核流程;如果一家超过150人的企业每个月都需要对每个员工进行评价考核并进行强制排序;或者进行360评价;对于需要达成的目标;这样的流程运作成本就会非常高..再如万科的成本管理流程中要求对目标成本进行监控;同时对每个月的预期成本进行控制;将成本控制分解到每个月;每个部门;到每个岗位万科的责任成本体系;每个部门需要编制成本台帐反映成本的需求和实际达成状况;如果没有一个IT系统来支持这样的流程;其运作成本和效率也会比较高;从而影响到流程的可操作性..
流程中的职责方法明确：流程的运作需要岗位来完成;因此在流程中需要明确每项活动的完成者或责任者;万科在描述流程时基本都要求描述到岗位;特别是涉及到需要决策的活动如评审、审核、批准等必须明确到具体岗位;以保证流程相关责任的落实..每项活动的方法尽可能的具体详细;对一些影响到流程绩效目标的关键点CP点必须有明确具体的操作方法;详细说明如何进行..细节上语言的表述明确;避免使用不确定的字眼;如必要时、可能时、允许的情况下、相关部门;避免使用没有任何操作性和任何指导意义的形容词..
流程的多路径选择：有些流程需要根据不同的条件设置不同的路径;以实现效率与风险的平衡;通常会涉及到为符合公司的授权体系及不同的内外部环境下流程的不同路径;如采购及招投标流程中不同的费用审批权限;不同的材料种类都可能采用不同的流程;再如不同类型的客户投诉以及投诉的严重程度的处理流程就会采用不同的路径;往往风险越低的流程监控点越少;路径越短;这样既保证了流
程的运行效率又能够有效控制风险..如果这些流程采用同样的路径完成就降低了流程的可操作性..在万科的流程中这样多路径的流程同样贯穿房地产开发的全过程..
6 执行上：结果的闭环及自我提升功能
任何流程都强调从产生需求到满足需求的过程;如项目策划流程主要的目标需求之一是产品能够准确定位并满足定位客户的需求;因此首先需要对市场进行分析;确定细分客户群;对这类客户群的需求进行分析;根据定位的客户的需求确定
产品的定位;形成产品定位策划书;最后需要对产品定位策划书进行评审来确定产品定位是否合适;客户需求能否得到满足;从而形成闭环..同样在设计变更流程中提出的变更需求是否得到落实需要进行跟踪;以确保变更得到有效执行..很多公
司的设计变更流程不完善;主要体现在只有变更的发出;但一个项目完成后究竟发出了多少次设计变更单;有多少变更在规定时间内有效执行;没有岗位进行跟踪;
这就是流程没有形成闭环;一些公司经常出现一些设计变更单在流转过程中消失
了在进行签证结算时找不到相应的变更依据..
万科流程设计过程中同样遇到过类似问题;后来通过强调流程的闭环要求;所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求;从了解客户需求
到到最终客户满意测量的价值链形成闭环;而每个流程内部也形成从需求到满足
需求的闭环;环环相扣;从而首先流程运作的总体目标..
流程在形成闭环的同时需要具有自我提升的功能;通过流程的执行改善流程的绩效;这往往需要通过对流程运行结果的相关数据或信息加以分析;如客户投诉处理的流程;如果从闭环需求的角度来看;对每个投诉处理的结果进行跟踪;确保客
户的满意..从更深层面;投诉流程更要关注通过该流程能够最终减少客户的投诉;提高客户满意度;可以通过对客户需求及客户反馈的问题进行分类统计;分析每类问题产生的原因;进行内部改善;提高产品设计、施工、服务质量;避免同样的问题再次发生;从而最终提高客户满意度和忠诚度;这就是流程的自我提升功能..
万科每月需要将客户的投诉进行分析;填写月报并上报集团总部;对一些重大
或有案例价值的投诉会形成案例发布给所有部门..
同样的流程如成本管理流程、采购流程、工程质量管理流程、设计变更流程、供应商评估流程等都考虑了流程的自我提升功能..如设计变更的流程自我提升体现在减少项目开发过程中的设计变更;典型的设计变更流程中将设计变更划分为8大类型;如设计差错、设计缺漏、设计优化、成本优化、营销效果改进、客户申请、客户投诉、工程优化等;在变更提出时及项目完成后对所有的设计变更进行分析;识别变更的主要原因;并通过管理流程的优化减少不合理的设计变更的产生..在
万科和金地建立了知识库系统;其目的之一就是为了通过对过往经验总结;提高项目运营质量..
设计变更流程的变更分析：
万科流程管理的启发：取得项目成功的4大要素
通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作;我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：－推、拉、引、跟
1高层的重视和推动-“推”
流程管理的项目是关注操作层面的工作;也是一项组织变革;贯穿于每个项目
过程及几乎所有的部门;同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配;因此在此过程中必然会遇到一些阻力;因此高层的重视就变得非常重要..高层要确保
员工思想和意识上的统一;这样才能保证变革的成功;高层要参与关键流程的决策;决定流程的关键权责体系;并且自身按照流程的要求执行..万科流程的项目大多
数分公司是有总经理办公室组织进行;从而保证了一定的权威性和内部的更好配
合和协调;对流程项目的顺利开展也起到了促进作用..
根据万科的经验;对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下;如果没有高层的推动;项目就不可能取得成功..包括随后我们进行的金地集团流程优化项目;集团张华刚总裁的重视和参与确保了项目的有序开展..
2重视培训;形成按照流程执行的习惯-“拉”
从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训;培训包括两类;一类是流程管理技能方面的培训如流程识别描述/流程设计和优化/流程
审核和监控;一类是流程设计完成后流程文件的培训..前者是保证流程设计的有效性;后者是保证设计的流程能够得到有效实施执行..
在建立流程后;深圳万科高层提出了全员都是审核员的要求..让尽可能多的员工参与到流程审核中;一方面让他们熟悉跨部门的流程运作过程;另一方面也更深度地了解流程文件的要求;在深圳万科超过80%的员工接受过流程审核员的培训基于ISO;包括副总经理、总工程师、总监等管理高层..
对流程文件本身;在内部网络系统中建立了流程文件题库;深圳万科要求所有员工必须通过流程文件的考试;而新员工在转正时必须要通过考试;考试合格作为转正的一项必要条件;这样让新员工一开始就建立了流程文件的意识..
3管理中层及关键岗位员工的参与-“引”
要让员工接受首先需要引导员工积极参与;由于管理中层在流程管理中承担了很多跨部门流程的相互协调和决策的作用;了解流程运作的问题特别是流程接口上的问题;因此他们的参与将直接决定了流程未来的优化和改进的有效性;在万科进行的流程项目从流程文件的编写、流程文件的讨论和优化、流程文件的内
部培训等工作都由部门经理亲自完成;让一些关键岗位的员工的参与特别是项目现场的设计、工程以及成本工程师对流程的优化效果也将起到积极的作用..
4流程执行的审核和跟踪-“跟”
流程要得到持续执行和改进;流程审核是最有效的手段;通过至少每年一次的跟踪审核;检查流程的执行效果以及流程本身的适用性;发现流程本身及流程执行的问题;提出改善措施;确保流程的持续适应和持续改进..
在万科总经理办公室作为流程管理的主导部门;对流程的执行过程进行跟踪;并组织进行流程审核;在深圳万科专门设置有类似于运营管理的岗位;对品质和流程进行管理..
万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程 1.项目规划：在项目启动之前，需要进行全面的项目规划，包括项目 的目标、范围、进度、资源、风险等方面的规划。规划阶段的关键活动包 括项目启动会、项目立项、编制项目管理计划等。 2.需求整理：在项目启动阶段，需要明确项目的需求和目标，包括土地、资金、建设用地规划、项目定位等方面的需求。需求整理的关键活动 包括需求调研、需求分析、需求确认等。 3.前期准备：在项目启动后，需要进行前期准备工作，包括项目立项 评审、土地出让、融资等方面的准备工作。前期准备的关键活动包括项目 立项报告编制、项目可行性研究、融资方案设计等。 5.项目审批：在设计阶段完成后，需要进行项目审批工作，包括建设 用地规划审批、环境影响评价等方面的审批。审批阶段的关键活动包括编 制审批材料、提交审批部门、参加审批会议等。 6.承包商选择：在项目审批完成后，需要选择合适的承包商来承担项 目的施工工作。承包商选择的关键活动包括招标、投标评审、合同签订等。在承包商选择过程中，需要考虑承包商的经验、实力、信誉等方面的因素。 7.建设准备：在承包商选择完成后，需要进行建设准备工作，包括施 工图深化、材料采购、施工组织设计等。建设准备的关键活动包括编制施 工图设计变更申请、编制招标文件、组织材料采购等。 8.施工管理：在建设准备工作完成后，需要进行项目的施工管理。施 工管理的关键活动包括施工组织设计、进度计划编制、质量检查等。施工 管理过程需要对施工现场进行监督和检查，确保施工质量和进度的顺利进行。
9.资金管理：在项目施工过程中，需要对项目的资金进行管理和监控。资金管理的关键活动包括预算编制、支付审批、资金进度监控等。资金管 理过程需要与财务部门、项目管理部门等进行协调和沟通。 10.质量控制：在施工过程中，需要进行质量控制工作，包括检查施 工质量、解决质量问题、监测施工材料等。质量控制的关键活动包括质量 检查、质量整改、质量汇报等。质量控制过程需要与监理单位、质量检测 部门等进行协作和配合。 11.完工验收：在项目施工结束后，需要进行项目的完工验收工作。 完工验收的关键活动包括编制验收报告、组织验收会议、办理竣工手续等。完工验收过程需要与相关部门、业主代表进行沟通和协商。 以上是万科房地产开发项目前期阶段工程管理流程的大致步骤，每个 步骤中的关键活动还需根据具体项目进行详细规划和执行。
万科房产的流程管理万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准;就是做简单;而非做复杂；做开放;而非做封闭；做规范而非做权谋;惟有这样才是长久之计..” “在万科;并不是所有时候都要求下级服从上级;但却是所有时候都要求所有 人服从制度..万科的内部网站上有一个制度规范库;从中我们看到;其制度主要是工作指引型的;就是说制度的内容是针对事情的;告诉员工遇到什么事情应该如何做;而不是应该向何人请示..规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示 汇报;提高了工作效率;降低了内部交易成本..另一方面;也使得员工凭借工作能 力而不是人际关系的能力进行竞争..十几年来;万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”;很大程度上也是规范的结晶”.. 万科开展流程管理的过程 1万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始… 从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系;在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下;准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化;此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持..考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系;公司决定在所有部门推进 基于流程管理的ISO体系;由主管总办的副总经理刘荣先负责;总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理;具体组织由当时的总办主任唐激杨主管;由部办芳菲负责组织协调..后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调..
2万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程 深圳万科在启动ISO9001体系时;很多企业已经通过了该体系;包括房地产及建筑行业内的企业..但是大部分企业虽然通过了认证;却并没有达到预期的效果;更多的是仅仅获得了一张证书;公司内近一半的员工并不认可这一项目;因此在推进项目的过程中;项目组成员更多的从思想上强调流程的概念;基于流程的设计和优化来提升内部管理体系..流程是组织运营的基础;很多员工对现行流程运作不太满意;希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率;改善部门之间的配合和沟通;尤其是部门经理及主管层面.. 3万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目;1家正在进行中 在深圳万科完成ISO项目后;北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目;其中北京万科、上海万科进行了ISO认证;而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项;没有进行ISO90001认证;但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容..截至2005年底;除成都万科的项目正在进行之中;其它公司的项目已经基本完成..后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整;运作流程基本一致.. 4万科流程管理的效果：提高了运作效率;实现管理的一致性和可延续性 随着公司的大力推动;员工意识和习惯的不断形成;公司员工对流程管理的认可度越来越高;现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上;事实上通过流程管理项目;对流程的梳理并
完美WORD 格式 万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
万科房地产集团公司全套管理制度及流程 由于万科房地产集团公司管理制度及流程非常庞大，因此需要针对不同方面进行分类总结。以下是针对不同方面的简介： 一、财务管理制度及流程 1. 资金管理 万科房地产集团公司重视资金管理，建立起全面的资金管理制度和流程，确保公司的资金使用合理、安全和高效。资金管理包括对公司各项资金入账、出账、调拨、监督和控制等方面，流程包括资金申请、审批、支付、核对等流程。 2. 财务核算 万科房地产集团公司建立完善的财务核算制度和流程，包括会计准则、核算步骤和方法、凭证和账簿的管理等，确保公司的财务数据准确、完整和及时。财务核算流程主要包括财务报表编制、审核、验收等流程。 3. 预算管理 万科房地产集团公司定期制定各项预算计划，包括年度预算、月度预算、项目预算等，确保公司经营活动符合预期目标。预算管理流程主要包括预算编制、审核、执行、监控等流程。 二、人力资源管理制度及流程 1. 招聘管理 万科房地产集团公司根据企业发展需要，制定招聘计划，依据招聘规定的条件和流程，实施岗位招聘工作。招聘流程包括岗位职责分析、招聘信息发布、简历筛选、面试、体检和发放录用通知书等。 2. 员工考核管理 万科房地产集团公司定期对员工进行绩效考核，以确保员工的综合能力和工作表现都能得到提高。员工考核流程包括绩效目标设定、绩效量化、评定、反馈和改进等流程。 3. 员工福利管理
万科房地产集团公司根据员工需求和企业实际情况设定各项福利制度，以提高员工的福利待遇，增强员工的工作积极性和企业凝聚力。员工福利管理流程主要包括福 利计划制定、申请、审核和发放等流程。 三、市场营销管理制度及流程 1. 产品规划 万科房地产集团公司建立全过程的产品规划管理体系，包括市场调研，产品设计规划，产品开发、生产和销售等全方位的管理。产品规划流程主要包括产品需求分析、市场调研、产品定位、产品规划、产品研发、样品测试、产品标准确定、产品推广等 流程。 2. 价格管理 万科房地产集团公司建立完善的价格管理制度和流程。通过市场调研和定价策略的制定，确保公司产品价格与市场需求相匹配。价格管理流程包括市场调研、价格策 略制定、价格审批和执行等流程。 3. 市场推广 万科房地产集团公司通过各种渠道和方式进行产品推广，促进销售业务的发展。市场推广流程包括市场调研、推广策略制定、营销计划编制、执行和推广成效评估等 流程。 总结：以上是针对万科房地产集团公司的三个方面的管理制度及流程的简要介绍，公司在这些方面的管理日益完善，为企业的发展提供了有力的保障。
万科房地产企业项目投资管理制度 1. 引言 本文档旨在规范万科房地产企业项目投资的管理流程和制度，确保投资决策的科学性、合理性和风险可控性。本制度适用于万科房地产企业的所有房地产项目投资。 2. 定义和缩写 •项目：指万科房地产企业进行房地产开发的具体单元。 •投资管理：包括项目投资决策、投资审批、投资管理、资金管理等相关活动。 3. 投资流程 3.1 项目筛选阶段 在项目筛选阶段，万科房地产企业将对潜在项目进行初步 评估，以确定是否具备投资价值。具体流程如下： 1.项目提议：项目发起人提出项目提议，包括项目背 景、市场分析、投资预算等信息。 2.项目评估：投资部门根据提议信息进行项目评估， 评估指标包括市场需求、盈利预测、投资风险等。 3.决策会议：投资部门将评估结果提交决策委员会审 议，决策委员会根据评估结果决定是否进一步考虑该项目。 3.2 项目尽职调查阶段 在项目尽职调查阶段，万科房地产企业将进行深入调查和 分析，以评估项目的可行性和风险。具体流程如下： 1.尽职调查计划：投资部门根据项目评估结果制定尽 职调查计划，明确调查的重点和方法。
2.调查实施：投资部门组织相关人员进行调查，包括 市场调研、财务分析、法律风险评估等。 3.尽职调查报告：投资部门根据调查结果编制尽职调 查报告，包括项目可行性分析、投资回报预测、风险控制 措施等。 4.决策会议：投资部门将尽职调查报告提交决策委员 会审议，决策委员会根据报告决定是否批准投资该项目。 3.3 项目审批阶段 在项目审批阶段，万科房地产企业将对已通过尽职调查的 项目进行详细审批和确认。具体流程如下： 1.投资方案编制：投资部门根据尽职调查结果编制投 资方案，包括项目实施计划、财务预测、风险分析等。 2.投资方案审批：投资部门将投资方案提交决策委员 会审批，决策委员会根据方案对项目进行最终确认和决策。 3.合同签署：投资部门和项目合作方根据审批结果签 署项目合同，明确双方权责和合作细则。 3.4 项目执行阶段 在项目执行阶段，万科房地产企业将按照投资方案和合同 要求进行项目实施和管理。具体流程如下： 1.项目启动：项目经理负责启动项目并组织项目团队 进行实施，明确项目目标、工作计划和资源需求。 2.项目进度管理：项目经理监督项目进度，并及时报 告项目进展情况，确保项目按时按量完成。 3.质量控制：项目经理负责项目质量控制，进行质量 检查和验收，确保项目交付的质量符合要求。 4.成本控制：项目经理负责项目成本控制，监督项目 资金使用情况，防止超支和浪费。
恒大恒大恒大万科房地 产策划全流程 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
万科房地产策划全流程 导读：房地产策划是一个项目的主心骨，房地产策划的流程决定了项目营销工作开展的方式，本文分享给大家万科房地产策划的全流程，看看大型房企的策划是怎么做的。 前期策划阶段 前期策划的整体流程 一、可行性研究阶段 1、市场分析 2、市场预测 3、收入、成本、费用预测 4、财务评估 5、敏感性分析 6、盈亏平衡分析 7、风险评估 二、项目研究 1、宏观环境分析：经济环境、房地产市场环境、结论（发展趋势） 2、项目价值分析：区位价值、项目资源 3、竞争环境：同区位、同类型、同价位竞争项目，经典楼盘、成功案例 4、潜在客户分析：研究对象、研究内容（得出调研结论） 三、项目定位 1、SWOT分析：优势、劣势、机遇、挑战 2、客户定位：客户细分、客户研究、客户筛选、客户定位
3、产品定位：内容、策略 4、价格定位：竞争项目、产品特色、开发商品牌、市场前景 5、经济效益分析：开发商、小业主 四、市场推广 1、卖点提炼：地段、产品、附加值 2、项目总体形象设计：形象支撑要素、形象表现要素 3、推广费用预算: 4、现场包装方案： 5、制定销售策略：销售时机、销售次序、销售目标 6、制定推广策略：低开高走、高开低走、高开高走、稳定价格 7、营销工作总体时间： 前期策划分阶段 一、可行性研究 1、可行性研究的定义：可行性研究是指在投资决策前，对建设项目进行全面的技术经济分析、论证的过程。 2、可行性研究的作用： ★是项目投资决策的依据。 ★是筹集建设资金的依据 ★是开发商与有关各部门签订协议、合同的依据 ★是编制下阶段规划设计的依据 3、可行性研究的内容： 二、项目研究
恒大恒大恒大万科对流 程管理的解读 Last revised by LE LE in 2021
什么是真正的流程管理流程管理的是与不是 2009-4-27 万科集团流程与信息管理部 1．什么是流程 什么是流程 通俗来讲，流程就是我们做事情的过程，流程是为了完成某一目标而进行的一系列相关的活动。流程客观存在于我们日常工作和生活中，不管我们是否意识到其存在。例如，工作中的流程：销售流程、设计流程、采购流程、维修流程、会议流程、决策流程。生活中的流程：我们每天从家出发到公司上班，到银行办理存取款。我们大部分业务是由一个个流程来完成的。 流程的正式定义是：流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动；一般是指重复进行的活动，接受各种投入要素，通过流程的各项活动产生所期望的结果，例如产品、服务或决策，流程要素包括执行人、输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果和客户。 流程的重要特征是重复性、目标性和过程性。 流程的客观存在，并不意味着我们对其进行了有效的流程管理，可能是有流程，但没有有效管理，没有高效地达到流程的目标。有时候我们忽视了一些重要流程的存在，或没有认识到对其进行管理的好处，所以没有采用有效的流程管理，导致工作的重复错误或低效率重复。 什么不是流程 一次性的工作、以后不再重复做的事情不是流程。完成一次性、独特的项目，就不是流程，这是属于项目管理的范畴。例如，对大部人来讲，参加高考、结婚，人生中只有一次，不是流程。我们的换标、参加上海世博会、援建遵道镇，也是项目而不是流程。 有些项目，例如地产开发项目，尽管每个项目有所不同，但每次都是类似的做法和过程、是重复性的、可以总结经验来持续改进，所以也是一个流程，我们称之为“地产项目开发流程”，可以用流程管理的方法进行管理。 流程是否可以有不同的种类 有，按照不同的纬度可以有不同的分类： - 单个人完成的流程VS多个人完成的流程。有些流程是一个人完成的，例如，自己开车上班，个人的思维决策流程。有些流程是多个人合作完成的，例如，住房维修流程。随着业务的发展和复杂化，越来越多的流程是多人、多个专业合作完成的。例如，案场的销售与服务流程，是由客户、销售顾问、前台接待员、保安员、物业服务人员、样板间讲解人员、财务人员等一起完成。 - 事务性流程VS决策性流程。有些流程是事务性流程，产出产品或服务，例如，采购流程、维修流程、审批流程。事务性流程通常是一系列直观的活动、比较直接、容易理解。有些是决策性流程，产出决定。例如，产品决策流程、战略制订流程、业务经营绩效回顾流程。决策性流程往往比较步骤不多，但每一个步骤涉及的输入多、不容易可视化和理解、反复多。 - 固定流程VS情景流程。有些流程有较固定的一种做法，一般不随情形而变化。例如，会计记帐流程、产生财务报表流程、内部审计流程。有些流程根据不同的情景有多种不同的做法、可以根据情形灵活处理、采取不同的做法。例如，案场销售与服务流
万科集团公司管理方案 1. 引言 本文档旨在介绍万科集团公司的管理方案。万科集团是中国房地产开发领域的领先企业，致力于为客户提供高品质的住房解决方案。为了保持竞争优势和提高业绩，万科集团实施了一套有效的管理方案。本文将着重介绍万科集团的组织架构、决策层次、目标管理和人力资源管理等关键方面。 2. 组织架构 万科集团的组织架构分为总部和下辖的分支机构。总部负责制定公司的战略和政策，制定业务计划和预算，提供支持和指导分支机构的运营。下辖的分支机构负责具体的项目开发和运营。 2.1 总部组织 万科集团的总部设有多个部门，包括战略规划部、市场营销部、资金管理部、人力资源部、项目管理部等。每个部门都有明确的职责和业务范围，形成了一个紧密协作和高效运作的组织。 2.2 分支机构 万科集团在各地设有多个分支机构，分布在不同的地理区域和业务板块。分支机构根据总部的指导和要求，负责具体的项目开发和运营。每个分支机构都有自己的项目团队和管理人员，负责项目的策划、设计、营销和施工等工作。
3. 决策层次 万科集团的决策层次分为战略层、业务层和执行层。战略层负责制定公司的发展战略和目标，业务层负责具体的业务运营和管理，执行层负责具体的项目实施和运营。 3.1 战略层 战略层由高级管理人员和董事会组成，他们负责制定公司的长远发展战略和目标。战略层与市场环境和业务变化保持密切的联系，及时调整公司的战略方向。 3.2 业务层 业务层由各个部门的负责人组成，他们负责制定和执行具体的业务计划和预算。业务层保证公司的各项业务按照计划顺利进行，达到既定的目标。 3.3 执行层 执行层由项目经理和项目团队组成，他们负责具体项目的实施和运营。执行层需要按照公司的要求和标准，完成项目的规划、设计、施工等工作，并确保项目按时完成、质量过关。 4. 目标管理 万科集团的目标管理采用了OKR（目标和关键结果）方法。每个部门、分支 机构和项目团队都要制定年度和季度的目标，并明确关键结果来衡量目标的达成情况。目标和关键结果被公开分享，以增加透明度和激发团队的积极性。
万科公司管理制度 1. 前言 在现代企业管理中，良好的管理制度是保证企业运营和发展的基石。万科公司 作为中国领先的房地产开发商和服务商，深知管理制度对于企业的重要性。为了确保公司内部各个部门和员工能够有条不紊地开展工作，万科公司制定并实施了一系列管理制度。 本文将对万科公司的管理制度进行详细介绍，包括组织管理、人力资源管理、 财务管理、风险管理等方面的制度。通过深入了解这些制度，可以更好地理解万科公司高效运营和可持续发展的核心。 2. 组织管理制度 为了确保万科公司能够高效地实现全面发展，公司建立了一套完善的组织管理 制度。这些制度包括： 2.1 组织架构 万科公司的组织架构以跨职能团队为基础，拥有清晰的权责分工和职能划分。 各个部门之间密切合作，形成高效的协同工作模式。 2.2 决策机制 万科公司实行科学决策机制，以确保决策的公正性和有效性。公司内部设有各 级决策机构，并建立了一套科学的决策流程，涵盖了战略决策、项目决策、资源分配等方面。 2.3 绩效评估 为了激励员工的工作积极性和创造力，万科公司建立了科学的绩效评估制度。 通过定期的绩效考核和奖惩制度，公司鼓励员工不断提升自身能力，为公司发展做出贡献。 3. 人力资源管理制度 人力资源是企业发展的核心资源，万科公司高度重视人力资源的管理和培养。 公司建立了一套完善的人力资源管理制度，确保各级员工的合理配置和人才的培养。
3.1 招聘与选拔 万科公司采用公正、透明的招聘和选拔机制，确保招聘过程的公正性和选拔过 程的科学性。公司坚持以能力为本，注重人才的全面素质和专业技能。 3.2 培训与发展 为了提升员工的专业能力和职业素养，万科公司积极开展各类培训和发展活动。公司为员工提供广阔的学习、发展和晋升空间，鼓励员工不断学习和成长。 3.3 奖惩制度 为了激励员工的工作积极性和创造力，万科公司建立了明确的奖惩制度。公司 充分肯定和奖励杰出员工的工作成绩，并对违反公司规定和道德标准的行为进行惩罚。 4. 财务管理制度 财务管理是企业运营和发展的重要保障，万科公司建立了严格的财务管理制度，确保公司财务健康和合规运营。 4.1 预算管理 万科公司制定了年度预算和中期财务规划，并设立了专门的预算编制和控制机构。公司通过科学的预算管理，确保公司资源的合理配置和资金的有效利用。 4.2 财务报告 万科公司根据相关法律法规和会计准则，制定了规范的财务报告制度。公司定 期编制并公开财务报告，向投资者、合作方和社会公众提供真实、准确的财务信息。 4.3 内部控制 为了防范和减少风险，万科公司建立了健全的内部控制制度。公司建立了内部 控制部门，并开展内部审计和风险管理工作，确保公司各项业务的合规性和有效性。 5. 风险管理制度 风险管理是企业持续发展的关键，万科公司高度重视风险管理工作，建立了一 套完善的风险管理制度。 5.1 风险识别与评估 万科公司通过系统化的方法，对各类潜在风险进行识别和评估。公司定期开展 风险评估工作，及时发现和应对各类风险。
万科物业全套管理制度 一、前言 万科物业是中国房地产开发商万科集团旗下的全资子公司，成立于1999年。作为国内一家领先的综合性物业服务企业，万科物业致力于为客户提供高品质、高效率、高满意度的物业服务。而为了保证服务质量的提升和业务的规范化运营，万科物业制定了一整套完善的管理制度，本文将对万科物业全套管理制度进行详细介绍。 二、管理制度的范围和目的 万科物业的全套管理制度包括了人力资源管理制度、财务管理制度、项目管理制度、客
户服务管理制度等多个方面。这些管理制度的目的是为了规范企业的各项业务活动，提高工作效率和服务质量，保障客户的权益，确保企业的可持续发展。 三、人力资源管理制度 1.招聘管理制度 招聘管理制度规定了人才招聘的流程，包括招聘计划的制定、岗位需求分析、候选人筛选、面试录用等多个环节。同时，制度还对招聘人员的资格要求和招聘程序的标准化要求进行了规定。 2.薪酬管理制度 薪酬管理制度规定了员工的薪酬构成、薪酬
标准、薪酬发放和调整等多个方面。制度明 确规定了员工的考核标准和考核结果与薪酬 的评定关系，并制定了遵守国家法律法规的 相关要求。 3.培训管理制度 培训管理制度主要涉及员工的培训计划、培 训形式、培训内容的开发、培训组织和管理 等多个环节。制度要求员工必须具备必要的 技能和知识背景，以满足企业业务发展的需要。 四、财务管理制度 1.会计核算制度 会计核算制度规定了财务管理的流程和规范，
包括了原始凭证的处理、账务的记账、报表的制作等。同时，该制度还要求会计工作必须在遵守国家财务法律法规的基础上进行，确保公司财务的稳健运作。 2.费用控制制度 费用控制制度规定了公司各项开支的管理流程，包括审批制度、费用预算管理、费用报销等多个方面。该制度的实施可以有效控制公司开支，提高公司财务的健康状况。 五、项目管理制度 1.工程项目管理制度 工程项目管理制度主要涉及到项目的立项、招投标、施工、验收等过程。制度要求项目
项目管理制度是指规范和规定项目管理活动行为的一系列制度体系，对于房地产开发公司而言，项目管理制度的建立和执行是确保项目按照预期目标顺利进行的重要保障。下面是2024年万科房地产开发公司项目管理制度汇编的详细内容，共超过1200字。 第一章、总则 1.1本制度的适用范围 本制度适用于万科房地产开发公司在进行项目管理活动中的各个阶段和环节。 1.2本制度的目的与原则 1.2.1目的 本制度的目的是规范和规定项目管理活动行为，确保项目按照预期目标有序进行，提高项目管理的效率和质量。 1.2.2原则 本制度遵循项目管理的基本原则，包括明确项目目标、合理规划与组织、有效沟通与协调、科学决策与控制、持续改进与学习。 第二章、项目启动管理 2.1项目选择与评估 2.1.1项目选择 所有项目在启动前都要经过严格审核和筛选，确保项目与公司整体战略和资源能力的匹配。 2.1.2项目评估
项目评估包括市场调研、竞争分析、风险评估等，旨在全面了解项目的可行性和潜在风险，降低项目失败的可能性。 2.2项目立项与授权 2.2.1项目立项 项目经理需要编制详细的项目立项申请书，包括项目概况、目标、范围、时间、成本、风险等，经过上级审批后方可启动项目。 2.2.2项目授权 项目立项后，由公司领导给予相应的授权，明确项目经理的职责和权限，并指定相关资源和支持，确保项目顺利推进。 第三章、项目计划管理 3.1项目计划编制 3.1.1项目整体计划 根据项目目标和要求，项目经理需要编制整体计划，包括项目工作分解结构（WBS）、里程碑计划、进度计划等。 3.1.2周期计划和阶段计划 根据整体计划，项目经理需要编制详细的周期计划和阶段计划，明确各个阶段的目标、活动、交付物和时间要求。 3.2项目资源管理 3.2.1人力资源管理
（2023）万科房地产销售部管理制度 第一章机构设置 一、销售部组织框架 各级别人员工资、佣金标准： 总监：工资 5000元 -6000元/月 佣金：总签约额的0.08% 经理: 工资 4000元—4500元/月 佣金本组总销售额的0.6% 销售员：工资 700元/月 佣金签约额的0.2%起 注： 4套以下（含） 0.2%/月 5套以上（含） 0.3%/月 7套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励1000元奖金， 策划经理：工资 3500元-4000元/月 佣金总销售额的0.04% 工资 1800元/月 佣金总销售额的0.01% 二、岗位职责说明 （一）销售经理岗位职责说明 1、人员管理 ➢对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； ➢对新入职员工进行业务培训； ➢督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； ➢保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； ➢对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理
➢推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； ➢协调和处理销售过程中出现的各类问题； ➢根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司提供合理化建议； ➢对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； ➢主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； ➢严格控制客服，熟知销售进度； ➢负责传达公司行政命令及贯彻执行； ➢参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； ➢负责与开发商相关部门的协调工作； ➢维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； ➢建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 ➢处理售后的各类事项； ➢处理客户投诉及维护良好的销售形象； ➢执行大型客户联谊及各项公关活动； ➢保障每月回款任务的完成； ➢处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； ➢制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责1、日常管理职责 ➢定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 ➢销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行 ➢销售代表的入职培训和日常业务培训 ➢销售现场与各种销售活动现场的组织、鼓动、巡检与协调，销售现场环境、气氛的调节、调度 ➢销售代表的考核及日常人员管理（包括支持激励），销售团队建设，并提交人员使用与管理建议 ➢定期（周、月）向主管领导提交业务分析报告（客户分析、销售策略效果与建议等），并组织销售代表进行市场调研 ➢定期向主管领导提交工作计划和总结 ➢负责销售资料的监控和准备 ➢协助销售经理进行公共关系处理（客户、当地政府及相关部门），突发事件现场处置 2、其他职责 ➢完成上级领导交办的临时性工作 ➢对项目部销售代表负有直接的考核权 3、工作要求及标准： ➢按项目总体销售计划布置业务员的销售计划和岗位安排，要求公正、公平，具有团队合作性。 ➢严格保证业务流程的执行。杜绝违反制度的工作现象。
万科房地产工程变更签证管理办法及流程根据万科房地产工程的变更签证管理办法及流程，以下是一份详细的 说明，共计超过1200字。 一、背景简介 万科房地产公司是中国领先的房地产开发企业之一，旗下涵盖了住宅、商业地产及物业管理等多个领域。在房地产项目的建设过程中，由于各种 原因可能需要对工程进行变更，因此万科制定了专门的变更签证管理办法 及流程，以确保变更工程在合理范围内进行，并且能够及时反馈给相关部 门和人员。 二、管理办法及流程概述 三、变更签证的识别与申请 1.识别变更需求：项目经理负责识别变更需求，分析变更的影响范围、时间节点和变更的类型。 2.编制变更申请书：项目经理根据实际情况编制变更申请书，具体内 容包括变更的原因、变更的影响、变更的范围、变更的时间节点和附带材料。 3.提交变更申请书：项目经理将变更申请书提交给工程管理部门，由 工程管理部门负责整理和归档相关文件。 四、变更签证的审核与批准 2.提交审核意见：工程管理部门根据审核结果，提交给项目经理审核 意见，并注明变更的批准流程。
3.上级审批：如果变更涉及重大影响或者超出项目经理权限范围，则需要向上级管理层进行审批。 五、变更签证的实施与验收 1.变更签证的实施：项目经理根据变更批准书的要求，指导施工单位实施变更工程，并确保施工过程符合相关规范和质量要求。 2.变更签证的验收：项目经理组织对已完成的变更工程进行验收，并将验收结果反馈给工程管理部门。如果存在不合格情况，则需要重新整改直至合格为止。 六、变更签证管理的注意事项 1.变更签证必须在确保安全、质量和工期的前提下进行，不得影响工程的整体进度和质量。 2.变更签证必须经过合法程序，遵循相关法规和规章制度。 3.变更签证必须与其他部门进行及时沟通，确保变更工程符合项目的整体规划和需求。 4.变更签证需要有明确的责任人和监督机构，以确保变更工程能够顺利进行。 七、总结
万科房地产企业项目投资管理制度 1. 背景和目的 房地产企业项目投资管理是指在房地产开发过程中，对项目的投资进行全面管理和控制，确保投资的合理性和项目的可持续发展。本文档旨在规范万科房地产企业的项目投资管理流程，提高投资决策的准确性和项目执行的有效性。 2. 范围和适用性 本文档适用于万科房地产企业所有涉及项目投资的部门和人员，包括但不限于投资决策部门、项目开发部门和项目执行部门。 3. 定义和缩写 •项目投资：指用于房地产项目的资金投入，包括土地购置费、工程建设费、运营资金等。 •投资决策：指对项目的投资进行评估、论证和决策的过程，包括投资可行性分析、风险评估等。 •项目执行：指项目开发过程中的实际执行工作，包括土地开发、设计、施工、销售等。 4. 投资决策流程 4.1 投资可行性研究 •项目提案编制：由项目发起人编制项目提案，包括项目概况、市场分析、投资规模等内容。 •投资可行性分析：由投资决策部门对项目提案进行评估，包括市场前景、投资回报率、风险因素等分析。 •决策审批：投资决策部门将评估结果提交给高层管理层进行审批，决定是否进一步推进项目。
4.2 投资论证和决策 •项目论证：投资决策部门针对通过可行性分析的项目进行进一步的论证，包括项目技术可行性、合作伙伴选择等。 •投资决策：投资决策部门根据项目论证结果进行投资决策，包括项目投资额、投资方式等。 4.3 投资合同签订 •合同起草：项目执行部门与投资方共同起草投资合同，明确双方权益和责任。 •合同审核：法务部门对投资合同进行审核，确保合同内容合法合规。 •合同签订：投资决策部门与投资方签订投资合同，正式确定投资关系。 5. 项目执行流程 5.1 项目启动 •项目立项：由项目发起人向高层管理层提交项目立项报告，包括项目目标、项目计划、项目预算等。 •立项审批：高层管理层对项目立项报告进行审批，决定是否启动项目。 5.2 项目实施 •土地开发：项目执行部门负责进行土地开发工作，包括土地选址、土地评估、土地征收等。 •项目设计：项目执行部门与设计机构合作，进行项目设计、平面布局、建筑风格等的确定。 •工程施工：项目执行部门组织施工团队进行工程建设，确保工程按时、按质、按量完成。 •项目验收：项目执行部门负责项目竣工验收工作，确保项目符合相关要求和标准。
第一部分房地产开发工程建设流程管理 第一章施工准备阶段工作流程管理 房地产开发建设过程中，工程建设工作早在开发报建时即已展开，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即可介入。 第一节施工准备阶段工作流程
第二节施工准备阶段主要节点工作内容详述 一.围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作： （1）开发中心办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽*围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。 （2）明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应联系开发部协调相关部门解决。 （3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项 （1）积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。 （2）按已制定的实施方案组织施工。 （3）工程部应与企发部（开发部）、保安部等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。 （4）围蔽完成后，应安排保安部门巡视，防止围蔽遭受恶意破坏。 二.申报临水临电 申报临水临电时，应会同总工室确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑首期交楼可能采用临时供电的需要，根据**的经验，很多楼盘交楼后较长一段时间小业主的生活用电仍使用临电系统供电。 三.现场查勘，进一步清理场地 收地后，工程部应对场地内的情况进行详细的了解。正常情况下，已收地块内的拆迁、坟地迁移、青苗补偿、高压线的迁移等都应在企发部的协调督促下由当地政府相关部门完成。然而往往因各种原因的影响，收地后仍有部分迁移工作尚未完成，影响工程建设进度，因此，工程部进场后，也应积极协助企发部（开发部）协调当地相关部门解决，进一步清理场地。 企发部应向工程部通报原有地下管网的概况，工程部应探明地块内电信、煤气、给排水管，特别是军用光缆的分布、走向情况，如影响工程施工，应及时协调相关部门解决。 所收地块内的林木砍伐，须协调开发部取得砍伐证后，根据总工室下发的砍伐图组织砍伐，并根据实际地形与总规进行比较，砍伐如果对周边环境破坏大，应及时反馈并进行调整
恒大地产采购与供应链管理 概述 恒大地产作为中国知名房地产开发企业之一，拥有庞大的采购需求和供应链网络。采购与供应链管理是恒大地产顺利进行房地产开发的重要环节之一。本文将对恒大地产的采购与供应链管理进行详细介绍。 采购管理 1. 采购流程 恒大地产的采购流程经过多年的实践和总结，形成了细致的流程管理体系。以下是恒大地产采购流程的主要步骤： 1.需求分析：恒大地产的采购流程始于对项目需求的准确定义。项目开 发团队会与采购部门紧密合作，评估项目的需求，包括材料、设备和服务等。 2.供应商选择：恒大地产采用了一系列的供应商选择标准，包括供应商 的信誉度、产品质量、价格竞争力等方面进行评估。供应商选择的过程中，采购部门会与供应商进行谈判和协商，确保采购到最合适的产品和服务。 3.合同签订：在供应商选择完成后，采购部门会与供应商签订合同，明 确双方的权益和责任。合同中会包括价格、交付时间、质量标准等重要条款。 4.供应链管理：恒大地产采用了先进的供应链管理系统，确保供应商按 时交货、质量可靠。采购部门会与供应商保持密切的沟通，及时解决可能出现的问题。 2. 采购优化 为了不断提高采购效率和降低采购成本，恒大地产采取了一系列措施进行采购优化。以下是恒大地产采购优化的主要方向： 1.供应商关系管理：恒大地产与供应商建立长期稳定的合作关系，并定 期进行供应商绩效评估。采购部门会及时与供应商沟通，分享市场信息，寻求更好的合作机会。 2.采购统筹管理：恒大地产采用集中采购和统一管理的方式，通过集中 采购能够获得更好的价格和服务。采购部门还进行市场研究，及时调整采购策略，降低成本。 3.信息技术支持：恒大地产采用先进的信息系统，对采购流程进行管理 和监控。信息系统可以实时获取采购信息，提高采购效率和准确性。
万科合同管理办法 一、引言 合同管理是企业运营中至关重要的一环，尤其对于房地产开发企业来说，合同 管理的规范与有效性直接关系到企业的利益和声誉。作为中国房地产开发行业的领军企业，万科一直致力于建立健全的合同管理办法，以确保合同的执行和履约，保护企业和客户的权益。 二、目的与适用范围 1. 目的：本合同管理办法的目的是规范万科公司内部合同的管理流程，确保合 同的签订、执行和履约过程合法、合规、高效。 2. 适用范围：本合同管理办法适用于万科公司内部所有合同的管理，包括但不 限于与供应商、承包商、客户和合作伙伴之间的合同。 三、合同管理流程 1. 合同签订阶段 a. 合同需求确认：相关部门或项目组提出合同需求，并填写合同需求确认表，包括合同类型、合同金额、合同期限等信息。 b. 合同起草：由法务部门或合同管理部门负责起草合同文本，确保合同的内 容准确、完整、合法。 c. 合同评审：合同评审小组对合同文本进行评审，确认合同的合规性和风险 控制措施。 d. 合同谈判：由法务部门或项目负责人与对方进行合同谈判，确保合同条款 的双方达成一致。
e. 合同签订：经双方确认无异议后，由法务部门负责组织合同的签订，并保留签订记录和相关文件。 2. 合同执行阶段 a. 合同登记：合同签订后，由合同管理部门负责将合同信息录入合同管理系统，并生成合同编号。 b. 合同执行监控：合同执行人员负责监控合同的执行情况，确保各方按照合同约定履行义务。 c. 合同变更管理：如有需要变更合同条款，必须经过合同变更申请、评审和批准程序，并及时更新合同管理系统。 d. 合同履约评估：合同执行结束后，由合同管理部门负责对合同履约情况进行评估，及时发现和解决问题。 3. 合同归档与存储 a. 合同归档：合同执行结束后，将合同纸质档案归档，并在合同管理系统中标注为已完成状态。 b. 合同存储：合同管理部门负责将电子版合同存储在安全可靠的服务器上，并定期备份。 四、合同管理的责任与权限 1. 合同管理部门的责任与权限 a. 负责制定和修订合同管理办法，并向全体员工进行培训和宣贯。 b. 负责制定合同管理流程，并监督和指导各部门的合同管理工作。 c. 负责合同管理系统的维护和更新。 d. 负责对合同的执行情况进行监控和评估。
产品研发管理流程 编制日期 审核日期 同意日期 修订记录
2、流程概况 3、工作程序 3.1产品研究 规划设计部按【战略规划管理流程】规定，根据企业总体战略，编制产品战略，营销筹划部基于客户价值需求和支付能力等指标，确定客户细分及其价值定位； 营销部编制《细分市场需求调研表》，进行消费市场需求调研，并形成《客户细分市场调研汇报》，调研汇报至少要对每类客户旳客户特性、产品需求、购房价值等纬度进
行论述： a、客户特性：细分客户份额、年龄、学历、工作、年收入、既有住房面积、多次 置业率等； b、产品需求：房屋属性、单价、建筑面积、总价、楼层、小区偏好、发展商偏好 等； c、购房价值：购房动机、房屋价值、土地属性等。 规划设计部根据《客户细分市场调研汇报》和企业旳产品战略，规划企业产品系列、产品品类和产品类型，形成《客户模型产品需求》和《产品品类描述》，报研发设计分 管副总审核，总经理审批； 研发设计部制定《产品研究实行计划》，明确研究形式、参与部门与分工、计划安排及研究费用等，报研发研发设计分管副总审核，总经理审批，后组织实行； 3.1.5假如委托外部研究机构，按照【设计单位选择管理流程】选择合作单位，签订开发 协议后进行研发；若自主研发，各部门按照计划安排进行专题研究。研发设计部根 据产品研究实行计划节点及阶段成果规定，协调、追踪产品研究工作旳进行； 研发设计部汇总外部研究机构或各参与部门旳研究成果，形成总体旳《产品研究成果汇报》, 组织营销部（项目企业）、营销筹划部、研发设计分管副总、工程管理分管副总、 总工程师、总经理进行会审，会审成果报研发设计分管副总审核，总经理审批，审 批通过汇报确定成果推广试点项目，暂不应用旳成果由研发设计部总结立案； 3.1.7试点项目实行各阶段和结束，研发设计部组织进行成果实行旳总结改善，并形成《新 产品研发成果推广经验总结》。 3.2产品精品化研究
万科设计管理制度 1. 引言 设计管理是指在万科房地产开发和建筑项目中，通过对设计过程进行有效的组织、协调和控制，以实现设计目标的过程。设计管理制度是为了规范和统一设计管理行为而制定的一系列规章制度。本文档旨在介绍万科设计管理制度的内容和要求，以确保设计工作能够高效、有效地进行。 2. 设计组织与管理 2.1 设计组织结构 在万科房地产开发项目中，设计部门是承担设计任务的专业团队。设计部门应 具备合适的组织结构，确保设计工作的科学性和高效性。设计部门的组织结构应包括以下职能： •设计总监：负责设计部门的整体管理和决策； •项目经理：负责项目的设计和管理； •设计人员：负责具体的设计工作。 2.2 设计管理流程 为了确保设计工作的有序进行，万科设定了一套设计管理流程。设计管理流程 的主要步骤包括： 1.设计需求确认：根据项目需求，明确设计目标和要求； 2.设计策划：制定设计工作计划，明确分工和时间节点； 3.设计方案：根据需求和策划，提出设计方案，并进行评审和修改； 4.施工图设计：根据设计方案，进行详细的施工图设计； 5.设计文件归档：完成设计后，进行文件归档和备案。 2.3 设计管理档案 万科要求设计管理部门建立设计管理档案，用于记录设计工作的全过程。设计 管理档案包括以下内容： •设计需求和目标的确认文件； •设计策划和计划文件； •设计方案和评审记录； •施工图设计文件； •设计变更记录；
•完工文件和验收报告。 设计管理档案应妥善保存，并按照规定的周期进行归档和备份。 3. 设计质量控制 设计质量是保障建筑项目高质量的重要保证。万科采取一系列措施，确保设计质量的控制。 3.1 设计审核与评审 在设计阶段，万科要求进行设计审核和评审，以确保设计方案的科学性、可行性和符合要求。设计审核和评审的内容包括： •设计方案的逻辑合理性和技术可行性； •设计方案与项目需求的一致性； •设计方案与相关法律法规的符合性； •设计方案与环境保护要求的符合性。 3.2 设计变更控制 在设计过程中，如果需要对已经确定的设计方案进行修改或调整，必须经过严格的变更控制程序。设计变更必须经过审批，并及时通知相关人员。设计变更应记录并归档，以便追溯和核查。 3.3 设计文件管理 设计文件是设计工作的重要成果，也是施工图和工程实施的依据。万科要求进行设计文件的管理，包括： •设计文件的编号和版本控制； •设计文件的存储和归档； •设计文件的追溯和核查。 4. 设计效果评价 设计效果评价是对设计工作的重要检验。万科要求进行设计效果评价，并根据评价结果对设计工作进行总结和改进。设计效果评价的内容包括： •设计方案的符合度评价； •设计质量的评价； •设计效果的评价。 设计效果评价的结果应记录并整理，供参考和改进。