企业集团人力资源管理体系的构建

资设人力源能力体系建传统资为业业务职门琐纷杂人力源工作者因企需要和需求，以能部角色，致力于大量繁、务终资值实际认的行政事性工作。

在日忙碌中，人力源工作价上并没有得到充分的可与尊职边缘对这严约资对业发重。

能化不但从事份工作的人不公平，并且重制人力源管理企展经营标实现贡资传统战资组织变和目的献。

人力源管理从模式走向略人力源管理，是革的导资值核心与前，也是人力源工作者重塑形象、提升价的重要途径！业竞讲竞资传统战关业发员发商争求核心争力，人力源管理从走向略，其注企展与工展，业过样竞资业参与企管理程中的角色，决定其具有怎的核心争力。

人力源管理者在企中的战专监执员顾问战略角色是：行政家、督行者、工和略伙伴。

为专资应摆传统规则维护作行政家，人力源管理者当脱制定、制度的“警察”关形象；注提进传统对传统彻变高自身效率，改流程；降低成本，提高效率；工作方式底思考与革。

作为监执资资执监督行者，人力源管理者是人力源政策的推行者、行者、督者，扮演着管理规关为员顾问资与范的角色，注的重点是管理效率。

作工，人力源管对理者面着大量的新员们识强业诚资生代工，他自我意增，与企不再相互信任、忠。

人力源管理者担任两者沟桥为员顾问专业统务进员质员通的梁；作工的，提供化、系化服，促工能力素提高，帮助进职业发顾虑过员长动业发工行生涯展，解决工作中的困惑与，通帮助工成，来推企展。

为业战资业务门紧业务营过最后，作企的略伙伴，人力源管理者与部密合作，参与运，通资战动变导习进业战实现竞人力源略推革，引学，重塑文化，促企略及核心争力形成。

业连资业务趋势东转为执在企外部与内部接方面，人力源管理者将与股期望化具体行的内动业务员部行；在与工之间资时关业务结资值，人力源管理者同注果达成与人力本价提升；组织资时关员业组织单项在个人与方面，人力源管理者同注工个人技能和企能力；在成果续发单块训续与可持性展方面，不孤立个模（招聘、培、薪酬等）成果，而是提供可持的、过连资过整合的成套解决方案；在去与未来的接方面，人力源管理者承前启后，尊重去，务业战层资顾务长战打造未来；在行政事与企略的不同面，人力源管理者兼日常事和期略发展。

企业集团总部的人力资源管理职能定位企业集团的总部是企业集团管理决策,资源调配和协调控制的指挥中心.其主要职能是战略管理、风险监控、运营协调、人力资源管理、投融资管理、技术开发等.企业集团人力资源管理的目的是支撑企业集团实现总体战略目标.集团总部人力资源部门要基于企业集团的战略,以制度为依托,通过为子公司提供高效的服务,创造和体现自身的价值.总部人力资源部门要从行政管理的角色中脱离出来,立足于面向竞争、面向如何提高管理效益、为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动的角度来行使集团总部的职能,其主要有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等.一战略规划与企业文化传播职能企业集团总部人力资源要基于集团的发展战略制定人力资源战略.制定核心人才队伍建设规划,通过打造核心人才队伍,培育员工的核心专长与技能,支撑企业核心竞争力的形成.通过制定战略绩效目标,并将绩效目标层层分解,向下推行实施,通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现.同时要设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略,指导各下属公司进行人力资源开发.集团总部要制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略,并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围,凝聚集团的人力资源.基于企业集团的发展历史及现状,总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中.以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业,通过企业文化的传播,统一各级员工的思想、价值观和行为模式.使成员企业形成凝聚力,统一目标和行动提高集团整体的运营能力.二资源整合职能集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配,通过人力资源的调配与共享,使下属企业的人力资源匹配达到最佳.同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合,使其成为成员企业的共享资源.还要想办法主动获取各种资源,把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起,为人力资源管理工作服务.三监督协同职能集团总部要制定人力资源各职能模块的政策和规范,包括薪酬政策,绩效考核政策等.各成员企业根据本产业的具体情况进行修改和调整,执行和落实总部人力资源制定的各项政策.总部通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位；通过各成员企业间的人力资源协同以及跨职能、跨团队的合作,提高整体人力资源的效率.集团总部人力资源部门作为一个总部机构,可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的操作功能.这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点,主要包括： 1.对集团各成员企业高管人员和核心管理人员的管理高管人员主要是通过集团董事会来统一进行任命、考核和付薪,从根本上加大对成员企业的控制力度,保证整个集团按照统一的目标发展.全面负责公司核心的管理人员和专业技术人员的选任育留,以及核心人才梯队的建设.随着集团的不断发展,集团的员工也会越来越多,对于员工的管理和梯队的建设必须分级管理,掌控好核心管理和专业人员是总部人力资源管理的主要战略职能.2.对成员企业人工成本总额的总量调控管理通过预算管理,劳动生产率考核,人员总量控制,合理控制成员企业的人工成本支出,通过提高人均产出来调高企业效益.3.对成员企业薪酬考核执行的管理.指导和审批各成员企业的薪酬考核制度；指导和监督考核过程的合理性；对考核结果备案,并及时给予指导.4.对成员企业人事管理工作的管理.指导成员企业定岗定编,跟踪、监督中层和关键岗位人事任免和岗位变动,对培训工作的指导监督,档案管理,富裕人员的安置、分流等工作.四专业服务职能集团总部要不断的提升自身的专业能力,培养良好的服务意识和平易近人的行为风格,使之成为企业内部的专业咨询服务机构,为下属企业的人力资源问题提供系统的解决方案.要加强对业务的理解和把握能力,使人力资源管理活动为企业的经营目标服务,要从人力资源的角度对成员企业的业务活动提供支持与服务,做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合,通过服务来创造价值.在条件成熟的情况下,在总部建立人事行政共享中心,为成员企业集中提供薪资核算与发放,社会保险统一管理与缴纳,人事档案集中管理等.五知识与信息共享职能企业集团的人力资源部门要搭建一个共享知识、经验和交流信息的平台.通过汇总各成员企业的成功经验,提炼形成管理标准.在各成员企业的人力资源管理活动中起到沟通、交流、学习的桥梁作用.包括统一理念,引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库,有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递和复制各成员企业的成功经验与做法.共享职能的发挥,可以在保持各企业自主经营的基础上,充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能,使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高.总之,企业集团总部的人力资源管理部门要及时进行角色转型,提升专业能力、战略管控能力以及人力资源系统的优化与整合能力.提高服务意识,通过战略规划、资源整合、协调服务、信息共享创造价值.。

企业集团总部的人力资源管理职能定位企业集团的总部是企业集团治理决策，资源调配和和谐操纵的指挥中心。

其要紧职能是战略治理、风险监控、运营和谐、人力资源治理、投融资治理、技术开发等。

企业集团人力资源治理的目的是支撑企业集团实现总体战略目标。

集团总部人力资源部门要基于企业集团的战略，以制度为依靠，通过为子公司提供高效的服务，制造和体现自身的价值。

总部人力资源部门要从行政治理的角色中脱离出来，立足于面向竞争、面向如何提升治理效益、为成员企业的进展提供更具有价值和制造性的活动的角度来行使集团总部的职能，其要紧有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。

（一）战略规划与企业文化传播职能企业集团总部人力资源要基于集团的进展战略制定人力资源战略。

制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培养职员的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成。

通过制定战略绩效目标，并将绩效目标层层分解，向下推行实施，通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现。

同时要设计具有指导性的人才引进、培养、开发、鼓舞策略，指导各下属公司进行人力资源开发。

集团总部要制定统一、鲜亮和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围，凝集合团的人力资源。

基于企业集团的进展历史及现状，总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中。

以鲜亮、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝集合团各成员企业，通过企业文化的传播，统一各级职员的思想、价值观和行为模式。

使成员企业形成凝聚力，统一目标和行动提升集团整体的运营能力。

（二）资源整合职能集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共享，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。

同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合，使其成为成员企业的共享资源。

还要想方法主动猎取各种资源，把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起，为人力资源治理工作服务。

联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。

2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。

目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。

在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。

德国。

西班牙、奥地利等7家子公司。

2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。

其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。

2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。

在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。

2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。

联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。

柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。

”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。

一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。

人才是一个企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力，人才资源战略管理成为企业发展战略管理的重要组成部分。

企业综合实力的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。

竞争是企业成败的核心所在，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人才决定的，企业80%的效益又是由最关键的20%的人才为主创造的。

因而，一个企业集团人才工作创新机制如何，能不能吸引和凝聚集团各分（子）公司及社会上的人才特别是高素质的人才，能否合理配置、管理、开发和利用好人才，将关系到企业集团生存发展。

胡锦涛总书记指出：“人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。

人才资源是第一资源，要大力实施人才强国战略，全面推进人才工作和人才队伍建设。

抓住培养、吸引、使用人才三个环节，着力建设党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才三支队伍，重点培养一批适应社会主义现代化建设和改革开放要求的高层次人才，创新人才工作机制，努力创造人才辈出、人尽其才的良好局面，把各类优秀人才聚集到党和国家的各项事业中来。

”历史上，《尚书•咸有一德》中最早提出“任官惟贤才”，即要任用有德行有才能的人。

《三国志》中有一句名言：“功以才成，业由才广”，人才是成就事业的关键因素。

被称做“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾古来历史，可谓丝毫不爽。

经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜”。

以及世界上最受尊敬的企业家之——原GE的首席执行官杰克•韦尔奇，将60%以上的时间用在培养人才，特别是培养管理骨干。

他说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。

因此，我们大部分工作便是选择适当的人。

”（在世界500强企业中，大概有300个企业的总经理是从通用电器出来的）。

鉴于人才资源及任用如此之重要性，企业集团领导应审时度势，未雨绸缪，从战略和全局的高度，深刻认识人才在集团未来发展中的基础性、决定性、战略性作用，认真研究和制定适合企业当前和未来发展需要的人才战略。

国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设1. 引言国有企业集团作为我国经济体制的重要组成部分，在各个行业中扮演着重要角色。

为了更好地推动国民经济发展，建立健全的制度体系是至关重要的。

本文将探讨国有企业集团的制度体系建设，以深入了解其重要性和具体实施的方法。

2. 概述国有企业集团的制度体系建设国有企业集团的制度体系建设是一项系统性工程，涉及到管理领域的方方面面。

必须明确集团的组织结构，设立相应管理机构并确立其职责。

还需要建立科学规范的决策机制和制度，确保决策的科学性和及时性。

另外，制度体系还需要包括人力资源管理、财务管理、内部控制等多个方面，以确保企业集团运营的高效和稳定。

3. 国有企业集团制度体系建设的重要性制度体系对于国有企业集团来说具有重要意义。

制度可以规范管理行为，提高管理效率。

通过建立明确的制度，可以统一决策标准，提高决策的科学性和公正性。

制度可以完善企业内部管理机制，确保资源的有效配置。

通过制度的建设，可以形成团队合作的氛围，提高人员之间的协调与配合，实现资源的最大化利用。

制度可以提升企业的透明度和诚信度。

通过明确的制度规定和监督机制，可以降低腐败行为的发生，提高企业的社会形象和声誉。

4. 国有企业集团制度体系建设的具体方法国有企业集团制度体系的建设需要遵循一定的方法和原则。

必须制定一套适合企业发展的制度框架。

这需要根据企业的具体情况、业务特点和管理需求来确定。

需要注重制度的实施和执行。

制度的效力在于实施，只有有效地执行才能体现其价值。

要做到这一点，需要建立监督机制，以确保制度的有效执行。

还需要不断完善和更新制度，以适应经济发展的需要和外部环境的变化。

5. 个人观点和理解我认为国有企业集团的制度体系建设是推动企业发展的基石。

制度体系的建设可以规范管理行为，提高决策的科学性和公正性，为企业的可持续发展奠定基础。

制度的建设还可以提高企业的透明度和诚信度，增强企业与合作伙伴和社会的信任。

格力集团人力资源管理分析格力集团人力资源管理分析格力集团成立于1985年3月，总部位于广东珠海，经过36年的发展，成为珠海市2021年为止规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。

以下是店铺整理的格力集团人力资源管理分析，希望对大家有所帮助。

格力集团人力资源管理分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入本数据来源于百度地图，最终结果以百度地图数据为准。

420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。

连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。

1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。

在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。

二、人力资源战略格力公司本着以人为本的人力资源理念，致力于通过一物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案，从员工那里得到支持。

引言概述：人力资源管理体系在企业中起着至关重要的作用，能够帮助企业有效管理人力资源，提高员工的工作满意度和工作绩效，进而推动企业的发展与壮大。

保利集团作为中国领先的综合性企业集团，一直致力于人力资源管理体系的建设，为员工提供良好的职业发展平台和工作环境。

本文将对保利集团发布的人力资源管理体系建设成果进行详细阐述，并介绍其中的五个主要方面。

正文内容：1.强化招聘选拔：设立人才库，建立全面、准确的招聘渠道，确保广泛吸引人才。

设立专业的招聘团队，通过严格的面试和测评流程，选择与企业文化和岗位要求相匹配的人才。

引入先进的招聘技术和工具，如人才社交网络和人才管理系统，提高招聘的效率和准确性。

2.提升员工培训：设立完善的培训体系，根据员工的不同需求和岗位要求，制定个性化的培训计划。

组织各类培训活动，包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等，提升员工的专业知识和技能水平。

鼓励员工参加行业交流和学术研讨会，提升员工的综合素质和专业能力。

3.构建激励机制：设立公平、激励性的薪酬制度，根据员工的绩效和贡献程度，提供合理的薪资和福利待遇。

实行员工股权激励计划，鼓励员工与企业共同成长，增强员工的归属感和激励动力。

设立表彰奖励制度，根据员工的工作表现和贡献，进行及时的奖励和认可。

4.优化内部沟通：建立多层次、多渠道的内部沟通体系，包括定期员工大会、内部通讯、在线交流平台等。

引进企业文化建设专家，通过文化塑造和活动组织，增强员工的凝聚力和归属感。

鼓励员工参与决策和意见反馈，建立良好的沟通机制，实现信息的畅通和共享。

5.关注员工福利：提供良好的工作环境和福利设施，如文化交流区、员工休闲区、健身房等，增加员工的工作满意度和幸福感。

注重员工健康和安全，实施健康管理和安全培训，确保员工的身心健康。

关注员工的个人发展和职业规划，为员工提供晋升和职业发展的机会和平台。

总结：保利集团在人力资源管理体系建设方面取得了显著的成果。

通过强化招聘选拔、提升员工培训、构建激励机制、优化内部沟通和关注员工福利，保利集团提高了员工的工作满意度和工作绩效，为企业的发展奠定了坚实的人才基础。