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随着城市化进程的加快，地铁工程项目已成为我国基础设施建设的重要组成部分。
地铁工程项目具有投资规模大、建设周期长、技术要求高、风险因素多等特点，因此，对地铁工程项目的成本管理提出了更高的要求。
以下将从几个方面探讨地铁工程项目的成本管理。
一、成本管理的目标地铁工程项目成本管理的目标主要包括以下几点：1. 严格控制项目投资，确保项目投资在预算范围内；2. 优化资源配置，提高资源利用率；3. 确保工程质量，降低返工率；4. 提高项目效益，实现企业可持续发展。
二、成本管理措施1. 建立健全成本管理体系（1）明确成本管理组织架构，设立成本管理部门，负责项目成本管理工作的组织、协调和监督；（2）制定成本管理制度，规范成本管理流程，明确成本管理职责；（3）加强成本管理培训，提高成本管理人员素质。
2. 优化项目设计方案（1）在满足使用功能的前提下，尽量简化设计，降低工程造价；（2）采用新技术、新材料、新工艺，提高施工质量，降低成本；（3）加强设计优化，提高设计合理性，降低施工过程中的变更率。
3. 严格控制材料采购（1）建立健全材料采购制度，规范采购流程；（2）加强材料采购管理，严格控制材料价格；（3）实行材料招标制度，降低采购成本。
4. 加强施工过程管理（1）合理安排施工进度，确保施工质量；（2）加强施工现场管理，降低施工成本；（3）严格控制施工过程中的变更，降低返工率。
5. 强化合同管理（1）明确合同条款，确保合同内容合理；（2）加强合同执行过程中的监督，防止合同纠纷；（3）充分利用合同条款，争取合理索赔。
6. 做好成本核算与分析（1）建立健全成本核算体系，确保成本核算准确；（2）定期进行成本分析，找出成本控制中的薄弱环节；（3）根据成本分析结果，制定改进措施，提高成本管理水平。
三、成本管理的实施1. 加强成本管理宣传，提高全员成本意识；2. 建立成本管理考核制度，对成本管理工作进行考核；3. 定期召开成本管理会议，总结经验，发现问题，及时整改；4. 加强与相关部门的沟通与协作，形成成本管理合力。
深圳地铁运营标准成本管理探索实践【摘要】深圳地铁作为国内发展迅速的城市轨道交通系统之一，其运营管理面临着诸多挑战和机遇。
本文围绕深圳地铁运营标准成本管理展开探讨，首先分析了深圳地铁运营的特点和成本管理现状，然后深入探讨了深圳地铁运营标准成本管理的实践情况，并对其效果进行评估。
通过对成本管理的探索与实践，总结出了一些管理经验，并对未来的发展进行了展望。
深圳地铁运营标准成本管理的探索与实践为城市轨道交通系统的管理提供了有益的借鉴，有助于提升运营效率，降低成本，提高服务质量，推动城市轨道交通系统的可持续发展。
【关键词】深圳地铁，运营标准，成本管理，探索实践，效果评估，管理经验，未来展望1. 引言1.1 研究背景研究背景：深圳地铁的运营管理一直是城市发展的重要组成部分。
随着城市人口的增长和交通需求的增加，深圳地铁作为城市主要的交通工具，承担着越来越重要的作用。
而深圳地铁的运营成本管理一直是一个备受关注的话题。
面对日益增长的运营压力和成本挑战，深圳地铁管理部门急需找到一种有效的成本管理方式，以提高运营效率，降低成本支出，保障运营的合理性和可持续性。
在目前的经济形势下，探索和实践深圳地铁运营标准成本管理，不仅有助于提高深圳地铁的运营效率和服务水平，还对其他城市地铁运营管理具有借鉴意义。
对深圳地铁运营标准成本管理的探索和实践，是一个具有重要意义的研究课题。
本文将围绕深圳地铁运营的特点和成本管理现状，探讨深圳地铁运营标准成本管理的具体探索和实践，以及对成本管理效果进行评估和总结，为深圳地铁管理部门提供有益的管理经验和未来发展的展望。
1.2 研究意义深圳地铁作为城市重要的公共交通系统，其运营管理对于城市发展和市民生活都具有重要意义。
而成本管理作为管理的重要组成部分，对于地铁运营的效率和可持续发展至关重要。
深入探索深圳地铁运营标准成本管理的实践意义重大。
通过研究深圳地铁运营的成本管理现状，可以发现其中存在的问题和不足，从而找到提升管理效率和节约成本的有效途径。
地铁建设项目监理中的成本管理和优化策略地铁建设项目作为一项庞大且复杂的工程，其成本管理和优化策略对于项目的成功实施和效益的实现至关重要。
本文将深入探讨在地铁建设项目监理中的成本管理和优化策略，旨在提供相关的指导和建议。
首先，地铁建设项目监理中的成本管理包括成本的预估、控制和审计等环节。
在项目启动之初，项目监理团队应根据项目的范围和目标，初步估计项目的成本。
这需要考虑相关的资源和材料采购、工程施工和设备安装等方面的费用，并结合之前类似项目的经验进行预测。
同时，监理团队应与业主、设计方和施工方密切合作，确保成本预估的准确性。
在项目实施过程中，成本控制是成本管理的核心内容之一。
监理团队应制定详细的成本控制计划，明确各个阶段的成本目标，并监督施工方的费用开支。
同时，监理团队还应与施工方合作进行供应商的评估和价格谈判，确保材料和设备的采购成本最优化。
此外，监理团队还应监督施工方的工程进度和质量，以避免因为施工延期或质量问题而产生额外的成本。
除了成本控制，成本审计也是地铁建设项目监理中的关键环节。
监理团队应定期对项目的成本执行情况进行审计，以确保费用的合理性和合规性。
审计的内容包括对各项费用的核实、收款和支出的跟踪以及费用记录的完整性和准确性等。
通过成本审计，可以及时发现并纠正潜在的成本漏洞和浪费，为项目提供更好的财务管控。
在地铁建设项目监理中，成本优化策略是提高项目效益的关键要素之一。
首先，监理团队应积极引入先进的技术和工艺，以提高施工效率和降低成本。
例如，采用BIM技术可以提高设计和施工的协同性，并减少设计变更和误差，从而降低成本。
其次，监理团队还应关注能源的节约和环境保护，提倡绿色施工和可持续发展。
例如，通过采用节能设备和使用环保材料，可以降低运营成本和对环境的影响。
此外，监理团队还应加强对施工方的培训和指导，提升施工质量和效率，减少施工错误和重复工作，从而降低成本。
综上所述，地铁建设项目监理中的成本管理和优化策略对于项目的成功实施和效益的实现至关重要。
深圳地铁运营标准成本管理探索实践作者：麻宝莉来源：《时代金融》2015年第23期【摘要】深圳地铁运营总部成立后，以推动地铁运营经济效益持续稳步增长为战略目标，从地铁运营自身挖潜开展标准成本管理探索实践。
在实践过程中建立了科学完整、应用性强的地铁运营标准成本管理体系，完成了标准成本汇编工作。
标准成本汇编内容具有深圳地铁所辖线路全覆盖，运营专业全覆盖，成本项目更精细，成本指标更科学，成本管理与业务联系更紧密等特点。
本文重点介绍了地铁运营标准成本管理的目的、标准成本汇编编制的过程、特点、内容以及如何应用，并明确了继续深入开展标准成本管理的工作要点。
【关键词】地铁运营经济效益成本管理标准成本作业成本法物资管理深圳地铁运营总部目前负责深圳地铁1、2、3、5号线运营，运营线路总长158公里。
深圳地铁运营十年之际，新组建运营总部在确保地铁安全运营、优质服务的同时，在集团“三加一”战略引领下，将推动深圳地铁运营板块经济效益持续稳步增长确定为重要的战略目标。
运营总部财务部发挥经济管理龙头作用，牵头实施标准成本管理的探索和研究，通过挖掘地铁运营成本优化控制潜力的路径促进运营板块健康发展，现将阶段性成果总结如下：一、运营总部开展标准成本管理的目的一是新成立运营总部模拟企业法人经营，从较为单纯的地铁安全生产管理向地铁运营综合经营管理转型，应对运营亏损的方式从寻求外部政府补贴向企业自身经济效益挖潜以及面向市场拓展业务的转变。
运营总部重点开展成本管理，扭亏为盈，实现企业利润逐年稳步增长。
二是地铁运营管理规模迅速扩张，管理难度不断增强，线网专业化运作与标准化管理相结合的需求十分迫切，标准成本管理从经济资源分配的角度促进线网各客运分公司和专业中心生产作业标准化。
三是以往运营成本预算管理的精细化程度不够，成本管理与运营的生产管理、技术管理联系紧密性不够，深入性不强，不能从生产现场、技术管理的源头精准、深入的挖掘成本控制潜力，只能以历史成本粗略的制定成本预算，成本控制较为粗放。
地铁运营期间成本管理分析1地铁运营期间的成本管理1.1完善运营成本管理的基础工作1.1.1健全生产消耗及费用的定额编制，完善地铁运营企业的各项规章制度为了加强地铁运营期间的成本管理，地铁运营企业的管理者首先要充分结合生产、财务、技术安全和物资等各部门的实践经验及建议，努力健全好生产消耗及费用的定额编制。
其中，生产消耗的定额编制参考范围主要包括材料消耗、设备与能耗三方面；生产费用的定额编制，则主要根据地铁运营企业的各职能部门在实际运营期间所产生的各项费用开支、资金占用情况以及库存限额来确定。
其次，还应该完善地铁运营企业的各项规章制度，例如定额领料制度、考勤和统计制度、薪酬管理制度等。
在加强对地铁运营所需生产耗材及费用管理的同时，采取分级归口的办法对地铁运营期间的各项费用进行管理，并不断完善地铁运营企业各项经济指标的管理，进而更好地促进地铁的有序运营和运营企业经济效益的提高。
1.1.2不断建立和健全地铁运营成本的核算管理体系在对地铁运营期间的成本费用进行管理时，还必须要建立健全地铁运营的成本核算体系。
小到地铁车辆或设备的各生产班组，大到地铁运营企业的各职能部门，都应该配备专业的生产成本控制及核算人员，以加强对日常生产过程中产生的消耗和成本进行过程控制。
积极地在企业内部实行成本核算责任制，强化对各级原始台账的建立和健全，并认真做好生产成本的各项原始数据的积累工作和核算工作，以便后期作为地铁运营成本核算及控制时的强有力依据。
此外，地铁运营企业还必须要加强对分公司生产成本的原始记录的管理，并进一步完善对其规范计量。
对分公司购进、领用、耗费等所有过程中所涉及的物资情况都必须要及时、准确地进行计量管理并做好原始记录，以便上属总公司定期对分公司的生产成本管理情况进行检查，进而促进成本核算体系的顺利实行。
1.2强化运营成本的预算管理1.2.1推进全面预算管理体系的实行费用的预算，是指根据前期的预测和决策，按照既定的目标及内容以计划的形式对企业将来的各方面内容都给出一个具体的系统性结果。
深圳地铁运营标准成本管理探索实践深圳地铁是国内运营规模最大的地铁公司之一，为了提高公司效益，许多管理方案被制定出来，其中成本管理探索实践是其中一项重要措施。
本文将从以下三个方面介绍深圳地铁成本管理探索实践。
一、成本管理现状随着经济快速发展，深圳地铁的规模和业务量不断增长，成本的管理变得越来越重要。
为此，公司采取了各种管理手段，如在采购、项目管理及人力资源管理等方面进行成本控制。
同时，公司还注重成本与效益的衡量，通过设定指标体系等手段来衡量成本与效益的关系，以实现真正的成本控制。
二、成本管理思路深圳地铁提出了“精准预算、全过程控制、标准化管理、成本分析、成本评估和效益评价”的成本管理思路。
其中，精准预算是管理成本的关键，通过合理审核费用，避免不必要的花费；全过程控制，注重成本在采购、建设和使用过程中的全过程控制，同时加强监控和统计；标准化管理，通过制定各项成本标准规范，严格执行标准化管理；成本分析，建立各项成本分析指标，对每项成本进行细致分析；成本评估，通过对成本的评估，发现问题、完善管理；效益评价，在成本控制的同时也需要考虑效益的最大化。
三、成本管理实践深圳地铁在成本管理方面的实践是非常成功的。
其中，最为明显的是在管理费用控制方面，如在办公费用和人力成本管理方面进行了大量的控制和优化，通过严格审核费用支出，节约不必要的花费；在采购合同方面，严格控制采购总量和采购单价，大力推行议价制度，实现了采购成本的精细化管理；在建设项目管理方面，设定了严格的预算标准和成本控制标准，同时监管各项建设过程，确保项目按预算顺利完成；在人员管理方面，做到了薪酬合理、人岗匹配、考核正当、利益共享等管理优化，大大提高了工作效率。
综上所述，深圳地铁在成本管理方面进行了很多有益探索，不断完善管理体系，有效管控成本，提高效益，成为国内地铁行业的典范。
不过，当前形势下，深圳地铁还需继续深化成本管理，进一步优化管理模式，提高核算流程，为企业持续稳定发展提供更加坚实的保障。
地铁运营成本规制方案一、引言地铁作为城市公共交通的重要组成部分，对城市的发展起着至关重要的作用。
然而，地铁运营成本的高昂也是压力巨大的一方面。
因此，对地铁运营成本进行规制和管理，是一个重要的课题。
本文将围绕地铁运营成本规制方案展开讨论。
二、地铁运营成本的构成地铁运营成本主要包括人力成本、能源成本、设备维护成本、管理成本等多个方面。
具体来说，人力成本包括驾驶员、安检员、服务人员等各个岗位的薪酬支出；能源成本包括电力、燃料等能源的消耗成本；设备维护成本包括地铁车辆、轨道、信号系统等各项设备的维护费用；管理成本包括各项管理人员薪酬、行政支出等成本。
三、地铁运营成本现状分析1. 地铁运营成本的上升趋势随着城市人口的增加、地铁线网的扩建、车辆和设备的更新等方面，地铁运营成本呈现出持续上升的趋势。
特别是在人力成本和设备维护成本方面，占比较大，成本增长空间较大。
2. 地铁运营成本规制的现状目前，地铁运营成本的规制主要是由政府制定的价格政策、财政补贴和成本监管等方式来进行的。
但是，在实际操作中，由于各种原因，地铁运营成本的规制不够精细，导致成本控制不力、效益不明显。
四、地铁运营成本规制的原则1. 合理定价地铁运营成本的规制应当重新考虑价格定价的问题，确保投入产出比合理，并引导市场化竞争，提高效益。
2. 资源配置效率提高地铁运营资源的利用效率，减少浪费，促进资源的有效配置，提高整体效益。
3. 成本监管建立有效的成本监管机制，加强对地铁运营成本的把控和管理，确保成本的合理使用。
4. 鼓励创新通过鼓励创新，推动地铁运营成本的降低和效率的提高，提升整体运营水平。
五、地铁运营成本规制的策略1. 完善成本结构通过深入调研和分析，完善地铁运营成本的结构，找出成本的各个支出项目，识别成本的重要影响因素，为成本的控制打下基础。
2. 制定规范建立健全的地铁运营成本的规范，包括成本控制标准、成本监管机制等规定和制度。
3. 强化监管加强对地铁运营成本的监管，建立专门机构进行成本监督，并制定相应的成本监督方法和措施。
地铁成本管控方案一、实施背景随着城市化进程的加快，地铁作为一种高效、便捷的交通工具，得到了广泛的应用和推广。
然而，地铁运营成本高昂，给城市的财政负担带来了很大压力。
因此，为了降低地铁运营成本，提高财政效益，制定一套科学、合理的地铁成本管控方案势在必行。
二、工作原理地铁成本管控方案的工作原理是通过对地铁运营过程中的各个环节进行精细化管理，优化资源配置，降低运营成本。
具体包括以下几个方面：1.优化线路规划：通过对线路规划的科学评估和综合考虑，避免重复建设，减少运营成本。
2.提高能源利用效率：采用先进的能源管理技术，优化能源使用方案，降低能源消耗。
3.精细化人员管理：通过合理配置人员，提高工作效率，减少人力资源浪费。
4.引入先进技术：引入智能化设备和管理系统，提高运营效率，降低运营成本。
三、实施计划步骤1.制定地铁成本管控方案的实施计划，明确目标和时间节点。
2.对地铁运营过程中的各个环节进行调研和分析，找出存在的问题和改进空间。
3.根据调研结果，制定具体的成本管控措施，明确责任人和实施步骤。
4.实施成本管控措施，并进行监测和评估，及时调整和改进。
5.定期对成本管控方案进行评估和总结，总结经验，优化措施。
四、适用范围地铁成本管控方案适用于各个城市的地铁运营管理部门，包括地铁线路规划、能源管理、人员管理等方面。
五、创新要点1.引入智能化设备和管理系统，提高运营效率。
2.优化线路规划，避免重复建设，减少运营成本。
3.提高能源利用效率，采用先进的能源管理技术，降低能源消耗。
4.精细化人员管理，合理配置人员，提高工作效率。
六、预期效果通过地铁成本管控方案的实施，预期可以达到以下效果：1.降低地铁运营成本，减轻城市财政负担。
2.提高地铁运营效率，提升乘客出行体验。
3.优化资源配置，提高资源利用效率。
4.减少能源消耗，降低环境污染。
七、达到收益地铁成本管控方案的实施可以带来以下收益：1.减少运营成本，提高财政收入。
关于城市轨道交通工程项目成本管理及措施我们要提高对城市轨道交通成本管理和控制，采取有效的措施提高成本控制水平，促进轨道交通建设事业的发展进步。
标签：城市轨道交通；成本构成；管理措施1、城市轨道交通工程成本控制概述1.1 成本控制的构成在城市轨道交通工程管理过程中所包含的成本控制在一定程度上即为成本报告、成本资料整理、反馈分析、成本核算、实际支配与成本预算等。
成本控制是城市轨道交通工程管理核心内容，每一个单项工程费用的使用均为成本控制的主要内容。
1.2 成本控制的主要程序在城市轨道交通项目成本控制工作的过程中，必须提前准备相应的流程，确保成本控制工作有序进行，主要程序如下：①良好的成本预测工作，主要由企业部门成本人员和项目经理人员讨论。
②做好项目目标成本的准备工作，主要由有关管理部门进行记录，并将其记录在一本书中，然后根据具体工作的预算编制。
③城市轨道交通工程部门按照目标成本，合理开展规划工作。
④通过合理使用反馈信息，相应的成本评估工作，并根据项目实际情况，对其成本进行合理控制。
2、成本管理中出现的问题2.1 在成本管理上缺少主动性在中国，绝大多数城市轨道交通建设都是由政府的投资，监理单位，施工单位承担起施工任务，缺乏主动性的成本管理，只有在施工期才能确保项目建成，而不是在各种环境建设中采取成本控制措施。
原因是这些单位缺乏成本控制意识。
2.2 设计规划阶段缺少相应的成本管理与国外轨道交通建设项目的运作相比，中国还不够规范。
中国的项目成本管理大部分集中在项目的初期阶段，而不是在国外，在项目阶段，招标阶段，规划阶段，设计阶段，维护阶段的所有成本管理。
而这不是运行结果的结果，项目的投资是出现了大量的浪费。
3、导致问题出现的主要原因3.1 施工要素未合理分配一般来说，劳动力成本，材料成本，机器使用费用在项目成本中占11%至15%，61%至75%，5%至10%。
但是，在实际情况下，劳动力成本应与项目区域的人均工资水平和劳动力市场市场协调。
深圳地铁运营标准成本管理探索实践引言地铁作为城市重要的公共交通工具，在现代城市发展中起着至关重要的作用。
深圳地铁作为中国领先的城市轨道交通系统之一，其运营管理对于保障城市的交通运输安全和顺畅具有重大意义。
标准成本管理是一种有效的成本管理方法，在深圳地铁的运营中进行标准成本管理的探索实践，将有助于提高地铁运营效率、降低成本、提高服务质量。
1. 标准成本管理的概念及方法标准成本管理是指通过建立和使用标准成本来评估和控制成本的一种管理方法。
它通过制定预定标准成本来衡量实际成本，并对差异进行分析和管理，以达到合理控制成本的目标。
标准成本管理包括以下几个步骤： - 制定预定标准成本：根据实际情况和目标设定，制定合理的标准成本。
- 计算实际成本：对实际发生的成本进行详细记录并计算。
- 分析差异：比较实际成本与预定标准成本之间的差异，并进行分析原因。
- 管理差异：针对差异原因进行合理的管理，以达到控制成本的目标。
2. 深圳地铁运营中的标准成本管理深圳地铁运营中的标准成本管理主要包括以下几个方面的内容：2.1 人力资源成本管理人力资源是深圳地铁运营中不可或缺的一部分，但也是成本的主要来源之一。
通过制定预定标准成本来评估和控制人力资源成本，对深圳地铁人力资源的使用情况进行合理的分析和管理，可以高效地运营地铁，同时降低人力资源成本的支出。
2.2 设备维护成本管理地铁设备的维护是保障地铁正常运营的重要环节，但也是成本的重要来源。
通过制定合理的设备维护标准成本，对设备维护工作进行评估和控制，可以减少设备故障的发生，降低维护成本的支出。
2.3 能源消耗成本管理地铁运营过程中，能源消耗是不可避免的。
通过制定能源消耗标准成本，对能源消耗情况进行评估和控制，可以有效减少能源的浪费，降低能源消耗成本。
2.4 故障维修成本管理地铁故障会对运营造成不可忽视的影响，同时也会产生一定的维修成本。
通过制定故障维修标准成本，对故障维修工作进行评估和控制，可以提高故障维修效率，降低维修成本的支出。
地铁L线成本管理实践
作者：麻宝莉
来源：《现代经济信息》2013年第17期
摘要：本文立足地铁L线成本管理实际，从组织保障、预算管理、标准成本管理、资产管理、节能管理、技术管理及创新等方面阐述地铁运营成本管理的实践经验。
关键词：地铁；成本管理；资产管理；技术创新；标准成本；节能降耗
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-02
地铁L线全长约42公里，车站30座。
2010年底高架段开通试运营，2011年中全线开通试运营。
地铁L线运营分公司全面负责地铁L线的运营管理、客运服务、列车运行组织以及土建设施、车辆和运营系统设备的维修保养等工作，直接面向社会公众，为乘客提供安全、高效的客运服务。
L线运营分公司作为集团内重要的生产性单位之一，在保证地铁L线运营安全正点、服务热情周到的同时，特别重视管理创新、技术创新，以创新创造效益，以扎实的实践促进企业可持续发展。
分公司班子及各级管理人员在工程介入与运营筹备期向正式运营期转换过程中注重管理理念由建设向经营的转变，模拟法人管理，狠抓企业经营效益关键——成本管理，在2009年筹备之初即大力推行全面预算管理，持续深化成本管理精细化程度及技术水平。
企业管理过程中以财务管理为抓手，结合全面预算、资产管理、信息化建设、节能降耗工作，全面推动企业成本管理的深化。
现将成本管理实践经验总结如下。
一、班子重视、组织保障，以财务管理为龙头全面推行成本管理
分公司班子自筹备伊始即特别重视成本管理工作，将成本控制理念贯穿于企业管理的各个环节，渗透到各级管理人员日常工作中，经济指标始终作为企业各项决策的重要参考。
分公司上至班子、中层管理者，下至基层工班，成本控制意识培育较好，成本管理主动性强，多有自发性创新。
分公司将财务管理作为企业管理的重要手段，注重发挥财务部在企业成本控制工作中的核心作用，由财务部全面负责成本控制工作，并由财务部负责人兼任信息与资产管理部部长，以财务管理为龙头结合信息化手段，持续完善企业资产管理、节能降耗工作。
由财务部牵头召开经济分析会，深入剖析汇报企业成本控制过程中存在的问题，各部门群策群力落实成本控制责任及整改措施。
分公司班子要求成本管理人员注重对地铁运营专业知识的掌握，将财务管理、生产实际以及技术管理相结合，形成跨职能团队，不断提高成本管控能力，探索实施标准成本管理，取得初步成效。
二、预算为纲、精细为本，以全面预算管理为基础开展标准成本管理创新
分公司在运营筹备初期即开始推行全面预算管理，克服无历史数据、无预算管理经验、筹备期业务不稳定等困难因素，建立了包括预算决策机构、预算管理机构、预算执行单位三级完
善的预算管理运作组织体系。
预算编制规范精细、日臻准确；预算执行控制得当，及时预警；预算分析深入生产，注重动态；预算考核挂钩绩效，奖惩分明。
预算管理在规划企业成本目标、深化部门间成本控制协作，督促企业各层级执行成本目标，建立成本控制绩效评估体系等方面发挥了重要的作用。
为了进一步加强成本管理，提高成本管理精细化水平，分公司根据地铁运营成本固定成本率高的成本属性和成本波动性规律可循的特点开展标准成本管理探索，建立了标准成本指标体系。
运营标准成本指标体系的建立以企业标准化管理为基础，与预算体系对应，与成本动因相结合，与责任体系相匹配，有效细分成本，明确成本标准，落实成本责任。
分公司以标准成本指标体系为总纲，完成了标准成本汇编，其内容涵盖年度标准成本指标，能耗定额、计划修消耗定额及工时定额、故障修劳动定额、站务消耗定额、办公消耗定额、保安保洁人员配置标准、办公家具及设备配置标准、工器具及仪器仪表配置标准、劳保配置标准等内容。
其中较为成熟的能耗定额、站务消耗定额、保安保洁定额，各类配置标准定额下达并严格执行，成本控制精细化程度明显加强。
维修消耗定额、工时消耗定额还需进一步积累数据，持续完善。
三、全面掌握、优化配置，以信息化手段提升资产管理能力
地铁运营企业是资产密集型企业，L线总投资超过170亿，资产管理是企业管理中重要方面，分公司专门成立了信息与资产管理部，结合信息化手段做好资产管理工作。
EAM作为地铁运营企业信息化核心系统，在企业经营管理过程中，特别是资产全生命周期管理及成本控制方面发挥及其重要的作用。
分公司在筹备期即上马EAM资产管理系统，在业务流程尚未完全定型，经验不足的情况下，系统开发工作确实困难重重，但各部门攻坚克难，坚定系统成功应用的信心，系统建设与管理流程的完善同步进行，相互促进，目前以实现系统核心功能，并完成项目预验收，系统在维修管理、仓存管理、资产管理、数据统计与分析等方面发挥平台作用。
分公司在试运营初期通过实地盘点、系统编码、EAM登记的方法对管理范围内实物资产进行了全面的梳理，资产范围包含生产类固定资产、行政办公类资产、工程移交物资（合同内备品备件、工具、材料等）、自行采购物资、工器具及仪器仪表，运用完善的编码体系，逐步完成资产条码的粘贴工作，实现资产信息全掌握，资产管理透明化，为企业资产配置优化，减少重复投资、防止采购浪费奠定了基础。
注重资产的全生命周期管理，新线部从工可研开始介入新线建设，运营分公司作为未来接管新线的真正“业主”，从源头在设计中充分考虑节能降耗、设备设施的可维护性等因素，做好新线运营成本筹划。
四、全员参与、措施到位，管理节能与技术节能相结合，持续深化节能降耗工作
能耗成本约占运营总成本的20%-30%，分公司充分认识到能耗成本管理的重要性，在试运营初期即开始大力开展节能减排工作，明确目标，周密计划，在信息与资产管理部设立节能
办开展具体工作。
从提高全员节能意识开始，加大宣传力度，激发员工节能降耗的主动性和自觉性。
建立较为完善的节能管理体系及文本制度，划分节能责任区，明确各部门、各室节能责任，定期检查与突击检查相结合，及时通报存在问题，督促责任单位按时整改。
每月对分公司牵引、低压用电和用水能耗进行数据的深入分析，查找能耗控制方面存在的主要问题，为企业提供决策依据。
在管理节能工作成效显著的基础上，开展节能技改技措工作，以技术节能促进节能工作再上新台阶，分公司范围为内征集节能合理化建议89条，合理化方案25项，经过技术委员会充分论证后，对于采纳的方案和建议全面推广实施，“地下水系统冷却塔风机启停增加温控功能”、“隧道通风系统的风机运行模式研究”等项目取得良好的节能效益。
在两年技术节能和管理节能措施到位的基础上，节能办制定分公司能耗指标，分解落实到各部、室，锁定企业能耗水平，形成了能耗指标控制的长效机制。
节能办进一步精细化管理，出台了《节能工作标准—节能操作指南》促进了节能工作的标准化管理。
开展节能管理以来，累计节约能耗成本超过3000万元，为企业成本控制工作中发挥了重要的作用。
五、开拓进取、技术创新，创造性开通长短交路运行模式，以运能的优化配置控成本、创效益
分公司充分认识企业技术密集型特点，特别重视技术创新工作，以创新提升成本控制水平。
生产部门有计划、有目的的组织技术大比武、大练兵，积极开展QC活动，攻克大量的技术难题，取得较好的经济效益。
公司级技改技措项目“主所SVG动态无功补偿装置”、“接触轨自动接挂地线装置项目”、“降低信号紫光带故障率项目”等在节约能耗成本、节省维修人力物力消耗方面都发挥了重要的作用。
分公司在资源有限的情况下，充分挖掘企业潜能，投入大量精力，集中力量改造、升级信号、AIS、PIS、PA、CCTV、车辆等运营关键设备系统，经过充分的技术研究论证和多次演练测试后，在既不增加既有生产成本又不增加工程投资的情况下，优化运能配置，于年初在客流拥挤区段（塘坑站～华新站）推出3.5～7分钟长短交路的运行模式，该区段运能提升了43%，列车拥挤度由145%下降至104%，有效缓解了罗湖、布吉片区高峰时段市民乘车拥挤的问题，由于乘车舒适度的提高进一步吸引了客流，打破了早晚高峰期客流上涨瓶颈，提高了经济效益，据统计实行长短交路模式前后，日均客流增长约15%，客运收入同比增长，客运成本零增长。
长短交路的成功开通突出体现了运营管理技术创新对企业提高效益强有力的推动作用。
参考文献：
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[3]郭小民.经营一元钱节约一分钱赢出大效益[J].财务与会计，2013（8）.
作者简介：麻宝莉，会计师/统计师，财务部、信息与资产管理部负责人。
