培育和打造区域文化发挥公司品牌优势

培育和打造区域文化发挥公司品牌优势：努力把华南市场做优做大做强2008-12-14 10:37:28 中铁一局华南地区经营部深圳分公司党委阅读429次在集团公司的正确领导下，我们坚持改革开放和解放思想，从2006年以来我们加快区域化经营的步子，围绕以实现广东为轴心覆盖华南六省区经营的战略目标，积极探索确立区域化经营的核心价值观，经营理念和经营与生产的组织方式，大力培育具有特色的区域文化，坚持热情周到为子分公司投招标服务的同时，变子分公司各自为政分散作战和干一工程换一地方的做法与习惯，确立在珠三角和华南长期立足发展的战略。

实施由华南经营部牵头联合作战，实行资源共享，集中力量打歼灭战的方略，使我们不断取得突破。

同时，我们充分发挥集团公司在铺架、桥梁、长大隧道、房屋建筑、通讯信号、机电安装上的专业优势，坚持将专业做专，区域做强的理念付诸在行动上，紧紧抓住国家扩大内需，拉动国民经济增长，不断兴起铁路客专和城市地铁建设高潮机遇，内聚合力，外联助力，利用各种渠道，以在建工程为载体广泛宣传中铁一局辉煌历史和为共和国基础设施做出的巨大贡献，营造企业的责任文化、奉献文化、荣誉文化，形成内外相配合的强势市场竞争优势，多次战胜竞争力很强的对手，夺得巨大市场份额。

从2003年以来，以广东为中心的华南市场新签合同额保持在集团公司前列，2005年几乎占到集团公司新签合同额的一半。

截止2008年10月，仅深圳市地铁市场的开发份额达到80亿元，创造了集团公司在一个城市一地新签合同额之最。

特别是：从广东到深圳，两地实现了地铁从人工明暗挖到盾构掘进、铺架、车辆段施工、电力通讯信号安装一条龙。

与此同时，我们成功的探索和实践了减少管理半径，自己组织项目施工生产和参与协调指挥在华南各子分公司项目部加快工程进度，提升工程质量，确保安全生产的路子。

目前，全公司在华南地区承建的铁路、地铁、公路市政工程总量超过160亿元，使区域化经营的效果得到较好体现。

现将我们的主要做法汇报如下：一、坚定改革开放的信念，确立区域化经营的核心价值观和经营理念。

对于实施和推进区域化经营我们是从中不断总结开拓华南市场的经验与教训而形成的共识。

在改革开放大潮的引领和影响下，我们集团公司从八十年代后期，以单位为单元的分散方式先后进入广东市场，广东是全国改革开放最早也是成效最为显著的地区，在广东先后参加了三茂铁路、广梅汕铁路给排水工程、南京九铁路、广州广北桥、鲘门公路隧道、广深公路等项目施工。

那时，只有四公司在广州市广园路购置的两套居民房，作为处办事机构，但同时承担了集团公司来广州人员的铁路免卧铺票预订的工作，各单位来广东投招标承揽工程，都是各自行为，自己运作，自己独立建立客户关系，信息渠道都是以本单位为主体，很少有集团公司内部的横向与纵向联系，这样，就出现了招来了工程就干，干完就走人，一会在广东，一会儿又杀回老家，广东有信息了又杀回来，重新找人建立客户联系，浪费人力资源和社会资源的现象较为普遍，甚至出现和有的业主已建立起良好的信誉，等业主有了新的发展机遇，想把活给予时，却找不到联系人，人去楼空，通讯联络中断。

还有一种现象，是广州中标，北方调人，调机械，领导人员坐上飞机指挥生产，管理半径大，成本消耗大，效益差。

产生上述现象的原因，主要是常期历史积淀的传统观念影响的结果，对市场经济发展前景认识不足不深刻，传统的旧观念在起着支配与指导作用，认为到那里不如在西北老根据地发展，守住老家是唯一的途径。

随着改革开放，解放思想的步子愈来愈大，以深圳、广州为代表的市场经济愈来愈火热，集团公司领导审时度势，迅速作出了在华南六省区建立办事处，全方位开发华南市场的决策！在不断取得市场成效的基础上，集团公司领导和日夜奋战在华南经营战线的全体人员，逐步产生了实施区域化经营的强烈愿望，这就是把华南六省区纳入集团公司的经营范围领域，让中铁一局的品牌占领华南、永驻华南，让华南成为集团公司经济效益的重要支柱。

经过几年的探索与实践，我们逐渐形成了集团公司以珠三角为轴心逐步覆盖华南六省区区域化经营的核心价值观和核心经营观念，这就是：（1）彻底抛弃打一枪换一地方游击式经营思想，统一思想，统一认识，统一步调，树立起中铁一局品牌在珠江三角洲和华南六省区市场长期经营和长期发展，长期进行工程施工生产的核心价值观。

让中铁一局品牌永驻祖国南大门，为集团公司做优做强做大做出突出贡献。

这一核心价值观的确立，使区域化经营有了前进的方向和目标，使全体人员认识到：我们的阵地，我们的工作岗位就是在珠江三角洲！在华南六省区！只能进，不能退，只能发展，不能退缩！我们要在这里播种子开花结果！在这一核心价值观的指导下，我们在珠江畔购置了永久性的办公楼，挂起了区域化经营的牌子，员工们也纷纷购置了住房，收到了中铁一局品牌永驻华南六省区市场的良好社会效应。

（2）确立正确的核心经营观念，是实现区域经营的前提和关键。

人们讲：“思想想得有多远，舞台就有多大”，思想不去想区域化经营，那区域化经营永远也不会变成现实，凡是成功的事业都是先有了正确的符合事物发展规律的思想认识而奠定了基础，最后才能取得成功！思想在先，行动在后，因此，我们通过对广东华南六省区市场开发的现状与前景的分析，认识到：首先要确立一条正确的经营理念，来指导规范大家的行为。

这是实现区域化经营的前提与保证。

于是，通过广泛征求意见，领导反复思考，凝练总结，到2006年，终于形成了华南区域化的核心经营理念，这就是“思路决定出路，人品决定产品”，这一理念非常吻合珠三角人们的创业和生存文化习惯。

如今已深入华南六省区管理人员和全体员工心中，成为人人皆知的名言，成为开发市场做好项目的核心经营理念。

在这一理念的培育和指导下，经营管理人员主动思考市场，思考开发项目，思考操作路子，思考建立良好的社会氛围，主动搞好与业主、监理、协作队伍和供货商的关系，打造出业主满意、社会信得过的产品，最终实现“和谐合作，互利共赢，科学创优，共铸辉煌”的目的（3）经营战线上在开发华南市场取得的一个又一个的成绩，使领导们看到组织区域的施工生产势在必行！于是一个经过反复思考较有把握新方案被提出来，这就是借原来机筑处（现在的三公司）九十年代初在深圳申办的中铁一局深圳分公司营业执照，承担工程项目的直接施工，（原公司因无任何业务停业，但每年集团公司补贴几十万元向深圳地方交纳执照管理费，）借牌生财、借船出海，顺势而上，这样已不是原来意义上的一个新型的分公司在2000年后诞生，这就是现在的深圳分公司，他担当起区域化经营与施工生产的重任。

深圳分公司是在市场经济深入发展，实现区域化经营中诞生的一个新型公司，具有一个显著的标志与特点就是：经营型、管理型、技术密集型，公司400余人，管理人员220名，管理人员中，本科以上学历占58%，平均年龄29岁，公司主要在以珠三角和华南六省区就地揽活，利用当地充足的人力，机械设备，物资资源进行组织生产，既减少了管理费用，又大幅度提升了效益，目前经营阵地已由广东和广东周边城市发展到广州、深圳、武汉、长沙、等中心城市，实现了跨越长江、开发武汉、西进广西的计划；新签合同额和营业额每年以平均40%到100%的幅度在递增。

截止2008年11月，在建项目18个，营业额达到28亿，相当于中铁一局九十年代初期营业额的两倍！表现了区域化经营与生产的取得显著成就。

深圳分公司提前实现三年发展战略规划目标！区域化经营更重要的是增加地域的认同感，特别是增加了地域的亲和力，深圳分公司就在珠三角，就守在华南。

有益于形成与地方政府、业主、供货商目标利益的一致性和长期合作共事的可能性。

二、建立新的经营生产方式和行为，打造区域竞争优势，搞好市场开发与施工生产的协调。

企业的生产方式是企业广义文化的体现，坚持科学探索，创新企业市场开发与产品生产过程的组织方式是推进区域化经营的首要之举，为此，我们首先把打造华南区域化经营的着力点放在确立符合华南市场客观实际的经营与生产组织形式和行为上，具体就是建立新的经营与生产方式和机制上、从而形成科学的配置集团公司投入在华南地区的人力、物力和财力资源使其达到最优配置，为集团公司创造出最佳经营效果，让华南区域化经营的硬实力得到充分展现，以此来影响、鼓舞员工和广泛的社会客户群体。

在这个思路指导下，我们从调动两个积极性（集团公司和各子分公司），发挥两个职能，一个是发挥在统一协调市场开发中心职责与作用，二是发挥统一协调项目施工生产中的职责与作用。

发挥两个积极性和两个职能与作用，使区域化经营收到很好的效果！我们坚持统一协调各子分公司在华南各市场投招标中的力量与步伐，统一目标，统一力量，统一策划，统一人力物力，结成统一战线，实行资源共享，集中力量打歼灭战。

同时，充分发挥各子分公司专业优势，以效益为导向，让专业做专，区域做强，如在广州地铁市场共获得市场份额26个多亿，利润测算均在10％－15％。

首先在这里，我们开始了学习应用盾构了施工技术，全面开展了地铁、深基坑开挖、铺轨、机电安装、车辆段及信号通讯施工的技术与攻关，取得了丰硕成果。

2007年深圳市地铁一号线续建工程5标，工程总造价亿元，主要工程为两站两区间，盾构区间长公里，我们该标段既有车站施工，又有区间施工，既有盾构又有明挖，涵盖了地铁施工的所有工法。

另外，通过富水地段，填海区，淤泥层半软半硬地层等，单凭一个子分公司的力量去参与投标，很难胜算，为此，华南经营部积极与建安公司，城轨分公司联系，树立一致目标，在集团公司领导亲自坐镇指挥下，调集了华南经营部本部和建安公司、城轨分公司有丰富经验的市场营销人员，多次召开前期咨询与策划会议，发挥各子分公司专业特长，并设立外业组，内业组，外业组负责业主、评委相关投标单位与材料供应商联系；内业组负责标书编制与审核检查，将任务分解落实到每个人头，内聚合力，外联助力，从而形成具有专业优势的市场竞争态势，在投标报价上调单价的情况下，最终击败竞争力很强的对手，以优质标获得胜利。

在深圳地铁一号线1105标，因为统一制作标书，标书质量又好，让业主进一步看到中铁一局的实力和诚信，于是决定改变自己在招标文件中规定的一条线一个单位只能中一个标的原则，决定将合同额亿元的1104标也交给中铁一局承建，致此，使该次投标新签合同额达到7个多亿元。

2008年，深圳地铁3号线3151标投标中，我们针对该标的四个特点，一是合同额大，三站三区间加上新建一个四层地下停车场，总概算达11亿元，二是为设计施工总承包，三是工法多，技术含量高，除盾构外还有电务通信讯号安装。

四是地处深圳市中心最繁华的福田区境内。

我们认为拿下此标，对于进一步确立中铁一局在深圳在全国地铁战场施工的知名度十分重要。

在集团公司主要领导的直接参与和指导下，我们组织深圳分公司、城轨公司、电务公司三家进行联合投标竞争，经过充分策划、精心组织，终于如愿以偿。