杜邦公司的组织变革(分析)

杜邦公司案例分析杜邦公司的组织结构是为不断适应企业的经营特点和市场情况的变化而变化的。

随着公司规模的扩大、经营产品的种类增多、竞争对手增多、市场变化复杂的问题的出现，杜邦公司单人经营的模式被集团式的经营模式所取代。

由于杜邦公司在一战中大幅度扩展并逐步走向多角化经营，而集团式的组织结构没有弹性，公司的原有组织对企业成长缺乏适应力，给公司带来了很大的亏损，为了适应大生产的销售系统，多分部的组织结构便应运而生。

60年代初，为了适应日益严峻的企业竞争需要并保证实施新的经营战略而产生了“三头马车式”的组织体制，又一次挽救了危难中的杜邦公司。

杜邦公司各发展阶段组织结构的演变1.19世纪中期，单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。

2.集团式经营，属于智能式结构，它建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。

在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。

优点是权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，缺点是没有弹性，高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化。

3.多分部的组织结构，属于事业部的组织结构。

在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。

在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。

其优点是策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率;缺点是各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，不能适应企业日益严峻的竞争。

4.“三头马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室和委员会,其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深的问题，其缺点是打破了传统的家族任职，可能导致家族财产外溢，并且引发一些家族内部矛盾。

（完整word版）杜邦组织结构变革从家族管理到现代企业——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。

这样的胜利无疑得益于杜邦在企业发展的例外阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。

首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不繁复。

在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。

这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得胜利的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严正，上呈下达确凿，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。

但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。

这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。

同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。

当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。

这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。

这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构含混而造成缺失。

但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。

随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。

于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。

公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。

事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。

石油公司与杜邦公司的组织变革管理石油公司与杜邦公司的组织变革管理在当今全球经济快速发展和竞争激烈的环境下，组织变革管理成为了企业生存和持续发展的关键。

作为两个国际知名的跨国公司，石油公司和杜邦公司都经历了多次组织变革。

本文将通过对这两家公司的研究，探讨它们在组织变革管理方面的经验和教训。

石油公司作为全球最大的能源公司之一，以其庞大的规模和复杂的业务流程而闻名。

在2000年前后，石油公司面临着诸多挑战，包括市场需求变化、竞争对手的崛起、技术创新的迫切需求等。

为了适应这些变化，石油公司进行了一系列的组织变革措施。

首先，石油公司重新审视了其组织结构，并进行了重组。

在此之前，石油公司的组织结构相对分散，各个业务部门独立运作，缺乏协同合作。

通过实施横向和纵向的整合，石油公司增强了部门间的合作和协同，提高了资源的有效配置和利用效率。

其次，石油公司注重培养全球化人才和团队。

在全球化背景下，石油公司面临着跨国经营的挑战，需要拥有跨文化、跨国界的管理能力。

为此，石油公司加大了对员工国际化素质的培养力度，注重团队合作和知识共享，提高了全球人力资源的整体素质。

另外，石油公司还加大了对技术创新的投入。

通过引入新的技术和工艺，石油公司提高了石油开采、加工和销售的效率，降低了成本，增强了竞争力。

这些技术创新包括采用先进的勘探和生产技术、改进油气增产和提纯技术、推动石化工艺和产品的创新等等。

相比之下，杜邦公司在组织变革管理上也取得了一系列成就。

作为一家以化学和材料科学为核心的跨国公司，杜邦公司也经历了多次组织变革，以适应市场和技术的变化。

首先，杜邦公司以客户为中心，进行了组织架构的转变。

在组织架构调整之前，杜邦公司的业务分散、决策层次多，效率低下。

通过实施客户导向的组织架构，杜邦公司将顾客需求融入到组织的各个环节，使决策更加灵活，提供更好的客户服务。

其次，杜邦公司注重推动创新，不断推出新产品和解决方案。

通过加大对研发投入，杜邦公司不仅提高了产品质量和技术水平，还创造了更多的市场机会。

杜邦公司组织结构的变革？1)杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大,以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制.2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。

答、19世纪中期,采用直线制组织结构。

优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力.20世纪初，采用直线职能制组织结构.优点:权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点:不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱.3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。

答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚,采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制,从而避免没有才能的家族成员进入管理层,并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。

阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。

？4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。

答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义,是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。

我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业,这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。

这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕.我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。

杜邦公司的组织变革公司介绍杜邦公司是美国大型化学公司。

1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。

20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。

1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。

变革过程在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，总管理者亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。

公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。

他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。

他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。

亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。

亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人，试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。

1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。

正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。

在这种管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。

可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。

每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。

杜邦公司背景简介●世界最大的化学品生产企业●创始人来自于法国●创办于1802年●前身为火药厂●业务跨越20多个行业●于50多个国家设立2000多个子公司●几经变革的组织架构成为许多效仿对对象对象组织架构的变革因素●公司规模和业务多元性●管理层背景和特点●行业竞争形式组织结构的变化—创业期公司规模和业务管理层背景创业期（19世纪~20世纪初）公司规模小资金投入（2400万军人出身，断“美金）产品单一（火药）凯撒式经单人决策管理模式组织架构模式经验式管理事无巨细优势绝对控制权快速决策权管理者熟悉局限过分依赖领导者个人能力结构变化原因产品不适应时代领导者决策经营方式与时代不匹配不适用管理者缺乏公司内部发景和特点行业竞争形式外部环境因素，决策果”占据绝对竞争优势市场变化小法国大革命美国历次战争经营管理悉产品策风格的乏经验发生矛盾组织结构的变化—成长期公司规模和业务管理层背景成长期（20世纪初）3亿美元资产管理大企业产品（火药）丰富组织架构模式集团式经营执行委员会（董事会闭会期间行总办事处（制造销售采购等总办事处（制造、销售、采购等职能分工（制造、销售、采购等优势权力高度集中实行统挥井然有序实行统一指挥（井然有序）垂直领导（效率提高）专业分工（职责明确）局限对于多角化经营模式缺乏适应力结构变化原因组织机构没有弹性景和特点行业竞争形式外部环境因素业的经验产品质量和产量占第一次世界大战据绝对优势行使权力）等管理）等管理）力和弹性战后通货膨胀组织结构的变化—业务多角公司规模和业务管理层背景业务多角化期并购其他公司职业经理人多角经营组织架构模式保持原有执行委员会按产品种类设置分部分布独立核政策制定与行政管理分开高层政策制定与行政管理分开，高层优势摆脱日常性经营事业最高层管理层精力集中于战略发销售生产一体化组织分工明确局限分部经理过于独立部独执行委员会鞭长莫及结构变化原因公司分权严管理层对公不清楚角化期景和特点行业竞争形式外部环境因素人多个产业形成垄断战后通货膨胀优势核算单位层考虑全局中层决策执行层考虑全局，中层决策执行发展问题严重公司事务组织结构的变化—发展期公司规模和业务管理层背景发展期（60年代后两次变革）多角经营转变经营战略，开设立高级副（第一次）拓国际市场开发新产品设立办公室会（第二次组织架构模式“三头马车式”优势管理体系灵活，适应企业转型需管理工具富有伸缩性，方便企业摒弃家族式企业成功的原因企业在发展过程中适应了时代的景和特点行业竞争形式外部因素副总经理）竞争激烈竞争对手日益增多股市行情变动专利满期室和委员次）需求业决策的变革杜邦公司对中国企业的启示●所有权，管理权，行政权三权分立。

杜邦组织结构的变化杜邦是一家跨国化工企业。

它始终致力于创新，物质科学和工程技术的研究和应用。

然而，随着时代的发展和市场的变化，杜邦公司的组织结构也随之发生了改变。

在20世纪初，杜邦公司的组织结构是传统的机构式结构，采用军事式的控制方式。

公司的管理层决定了所有重要的决策，下属员工需要按照上级的命令去执行。

这种组织结构的优点是能够确保最高层的决策能够被及时执行，但它也有一些缺点，例如决策速度不够迅速，员工没有足够的自主权。

在20世纪20年代，杜邦公司开始探索使用分部制结构。

这种结构适用于公司具有多个业务分支的情况下，各个分支可以独立地经营和管理。

这种结构优点是能够实现高效率，提高了灵活性，缺点是可能导致缺乏协作和协调性。

在20世纪50年代，杜邦公司又推出了产品部门制。

这种结构是将公司的产品分为若干部门，每个部门负责自己的产品线，由此产生的效益和利润归该部门所有，这样可以增加部门之间的竞争性并促进创新。

这种结构能够激发员工的积极性，但也存在缺点，例如可能导致不同部门之间的冲突和资源的浪费。

在20世纪90年代，杜邦公司推出了一种全球化矩阵式结构。

这种结构可以有效地解决跨国企业面临的问题。

它将公司按业务领域分为很多职能部门，例如市场营销、供应链、研发等等，这些职能部门相互独立，不受地域限制，可以为公司提供一些独特的服务。

公司还分别设立了区域部门，例如亚太、欧洲、美洲等等，这些部门为公司提供本地市场知识和支持。

这种结构优点是可以为公司提供全球化的优势，但也存在一些缺点，例如可能导致分权不清、沟通困难等等问题。

最近，杜邦公司又提出了一种新的组织结构——团队结构。

在这种结构中，公司将员工分为多个团队，每个团队拥有自己的目标和任务，并自主地决定如何完成任务。

这种结构优点是能够让员工更具创造力和热情，并提高了员工的自我管理能力。

缺点是可能导致思维狭窄和割裂，如果没有很好的协作和沟通，可能导致工作效率降低。

综上所述，杜邦公司的组织结构随着时间的推移不断地演变和改进。