杜邦公司组织变革案例共20页文档

杜邦公司的变革计划自从约翰·A.克罗尔出任杜邦公司的CEO以来，他就创造?宽松的会议和计划决策氛围。

人们都知道他与经理们一起唱他最喜爱的歌曲——“你是我的阳光”的轶事。

克罗尔认为会议的气氛要有所变化，杜邦应该从一个行动迟缓的巨人变为更有活力的机体。

其竞争对手孟山多就非常灵活，他们的成功正是克罗尔忧虑的原因。

为了有一个良好的开端，克罗尔修改了计划过程。

过去，杜邦的管理者倾向子集中制定计划，只有少数顾问参加讨论。

与此相反，克罗尔喜欢让更多的管理者参与决策。

他耐心倾听人们的想法，运算不上是制定计划的最快的方法，但通过听取多种意见，克罗尔相信，他获得?更好的建议，当变革实施时，人们会更有责任心。

杜邦开始行动了。

克罗尔的信条是：加快杜邦进入高增长的生命科学领域如生物农业和制药业的步伐。

目标是在3早内将在这一领域的销售额从20％提高到30％。

为了达到目标，杜邦斥资32亿美元购买蛋白质技术和先锋国际公司的部分股权。

但克罗尔并不想弱化杜邦核心的化学和纤维业务。

杜邦的目标是在这些核心业务内取得第一或第二的位置，为此，它又斥资30亿美元在北美以外地区购买?白染料厂商，从英国化学公司(1C))购买生产聚酯的厂。

尽管杜邦公司的战略是通过多样化实现增长，公司还是将那些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。

例如，医疗产品事业部是杜邦的一个组成部分，但由于低利润而被卖掉。

克罗尔还一并卖掉?过氧化氢的生产部门。

更不用说卖掉的价值200亿美元的克诺克石油天然气公司。

在克罗尔领导下，杜邦的计划过程信息更灵通，更多的人提供好建议。

(纽曼莱奥·帕加纳利)这些变革是与公司集中于高增长市场、加强公司核心能力的整体计划相适应的。

克罗尔面对的挑战是制定和实施适应外部环境变化的灵活的、动态的战略计划。

讨论问题：1．你是否认为克罗尔的战略计划方法是杜邦取得成功的关键。

为什么?2．杜邦是怎样实现其多样化的公司战略的?3．你认为杜邦的核心能力是什么?它是怎样与公司的战略相适应的?。

（完整word版）杜邦组织结构变革从家族管理到现代企业——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。

这样的胜利无疑得益于杜邦在企业发展的例外阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。

首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不繁复。

在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。

这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得胜利的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严正，上呈下达确凿，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。

但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。

这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。

同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。

当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。

这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。

这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构含混而造成缺失。

但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。

随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。

于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。

公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。

事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。

管理学期末考查作业学院：文学院班级：文秘１１１班组员：刘会文，孙俊，王芳彦李缠宏，康硕，戴珊珊结合杜邦公司的实例谈谈我国民营企业乡镇企业如何打破家族化和简单合伙制：一，我国民营企业乡镇企业遇到困境的视频见附件1二，民营企业家族化管理模式和简单合伙制遇到的问题1）家族化或简单合伙制管理模式遇到的问题a , 缺乏人力资源b, 管理控制薄弱c, 企业文化的排他性d,企业产权界限不清e,面临新的转型方向不明确案例（家族化的案例）杜邦公司发展的视频见附件２三，杜邦公司的成功案例a,人力资源管理特色行业交流和人材培训。

杜邦积极参与国内主要的行业与技术发展交流活动，包括各种研讨会、报告会、展览会等，把杜邦最先进的技术、产品与工艺介绍给国内工业界和学术界，以促进国内工业水平的提高。

首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。

其次，杜邦坚持公平对待员工。

杜邦设立了"零目标"，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，HR部门有汇报体系，供他进行反映情况。

随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。

ｂ，管理模式的转型单人决策——集团式经营——多分部体制——到“三马车式体制”。

单人决策式经营19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。

在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。

这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。

优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。

杜邦公司组织结构的变革？1)杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大,以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制.2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。

答、19世纪中期,采用直线制组织结构。

优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力.20世纪初，采用直线职能制组织结构.优点:权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点:不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱.3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。

答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚,采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制,从而避免没有才能的家族成员进入管理层,并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。

阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。

？4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。

答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义,是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。

我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业,这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。

这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕.我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。

杜邦公司背景简介●世界最大的化学品生产企业●创始人来自于法国●创办于1802年●前身为火药厂●业务跨越20多个行业●于50多个国家设立2000多个子公司●几经变革的组织架构成为许多效仿对对象对象组织架构的变革因素●公司规模和业务多元性●管理层背景和特点●行业竞争形式组织结构的变化—创业期公司规模和业务管理层背景创业期（19世纪~20世纪初）公司规模小资金投入（2400万军人出身，断“美金）产品单一（火药）凯撒式经单人决策管理模式组织架构模式经验式管理事无巨细优势绝对控制权快速决策权管理者熟悉局限过分依赖领导者个人能力结构变化原因产品不适应时代领导者决策经营方式与时代不匹配不适用管理者缺乏公司内部发景和特点行业竞争形式外部环境因素，决策果”占据绝对竞争优势市场变化小法国大革命美国历次战争经营管理悉产品策风格的乏经验发生矛盾组织结构的变化—成长期公司规模和业务管理层背景成长期（20世纪初）3亿美元资产管理大企业产品（火药）丰富组织架构模式集团式经营执行委员会（董事会闭会期间行总办事处（制造销售采购等总办事处（制造、销售、采购等职能分工（制造、销售、采购等优势权力高度集中实行统挥井然有序实行统一指挥（井然有序）垂直领导（效率提高）专业分工（职责明确）局限对于多角化经营模式缺乏适应力结构变化原因组织机构没有弹性景和特点行业竞争形式外部环境因素业的经验产品质量和产量占第一次世界大战据绝对优势行使权力）等管理）等管理）力和弹性战后通货膨胀组织结构的变化—业务多角公司规模和业务管理层背景业务多角化期并购其他公司职业经理人多角经营组织架构模式保持原有执行委员会按产品种类设置分部分布独立核政策制定与行政管理分开高层政策制定与行政管理分开，高层优势摆脱日常性经营事业最高层管理层精力集中于战略发销售生产一体化组织分工明确局限分部经理过于独立部独执行委员会鞭长莫及结构变化原因公司分权严管理层对公不清楚角化期景和特点行业竞争形式外部环境因素人多个产业形成垄断战后通货膨胀优势核算单位层考虑全局中层决策执行层考虑全局，中层决策执行发展问题严重公司事务组织结构的变化—发展期公司规模和业务管理层背景发展期（60年代后两次变革）多角经营转变经营战略，开设立高级副（第一次）拓国际市场开发新产品设立办公室会（第二次组织架构模式“三头马车式”优势管理体系灵活，适应企业转型需管理工具富有伸缩性，方便企业摒弃家族式企业成功的原因企业在发展过程中适应了时代的景和特点行业竞争形式外部因素副总经理）竞争激烈竞争对手日益增多股市行情变动专利满期室和委员次）需求业决策的变革杜邦公司对中国企业的启示●所有权，管理权，行政权三权分立。

杜邦公司的组织管理模式两百年前，杜邦公司从黑火药发展为今天有2000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440 亿美元左右，市场价值将近600 亿美元。

1998年名列《财富》杂志世界500 强企业中的第55位。

2005年，名列《财富》500强第187 名(营业收入279亿美元)。

家族企业出身的杜邦公司，在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19 世纪末掌管大权的杜邦二世仍不放心分权模式，采用专制独裁的恺撒式管理。

但是到了20 世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术。

不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。

精力过人的杜邦二世，一人掌管杜邦公司近50 年(1850-1899)，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长。

他事无巨细独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议对就学、婚姻等家庭事务提出意见。

尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，但杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。

可是杜邦二世去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几经崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。

1902 年在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2000 万美元买下了杜邦公司并重新改组，引进了系统管理方式使杜邦公司重获新生。

杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的。

这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员。

他们通过联合合并，以及各种产品的一体化多样化，及销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。

杜邦公司同其他公司的合并，表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过仔细实施的。

1902 年杜邦公司直接或间接控制着70 多家公司，为了保护到手产权，杜邦公司先后买下了这些公司；第二步杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903 年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。