科尔尼—汇源战略营运组织讲义规划(页)

? 待项目组决定
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第一个关键问题：华侨城集团往哪里发展？
往哪里发展?
? 华侨城应该侧重中国的哪些 行业/市场？
? 华侨城是否应该认真地考虑 进军国际市场?
? 华侨城应从哪个地区启动?
新的 市场地域
核心业务进军新的市场 以新的业务开创新市场
康佳?
集团?
投资战略的特点
投资集中在发展初期的企业和少数 几个创业公司
目前的经营状况
? 在高档照明市场上仅占较小的 份额
? 高档市场的增长缓慢
主要问题
? 销售价格较高 ? 品牌声誉不如其它世界名牌 ? 新产品推出时间缓慢 ? 经济增长放缓阻碍了对房地产
和建筑装璜的投资，尤其是在 高档市场上
改进的意见
? 与著名的某日本公司合作，加 快新产品的推出，缩短产品开 发周期
? 在整个照明器材和附属设备市 场上仅有很小的份额 (0.8%)
低
1
评分
2
3
公司
示意
4
5
高
最佳表现
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在评估“成长时机”与“准备情况”时，应把各种可能的外部限制条件考虑在内
? 政府对行业的政策 ? 环境法规 ? 其他外部限制
? 各种融资方式的选择 ? 地方政府的支持等
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? 确定趋势与不连续性 ? 充分利用核心竞争力 ? 挑战行业传统观念 ? 高级管理层研讨会
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首先，通过详细的市场调研分析，发现和核实潜在的增长机会
领域

战略(汇源公司未来业务发展战略市 场运营及组织改
综述（三）
汇源应该优先考虑进一步推进其中高果汁业务的发展 • 采用一套因地制宜的模式来把握不同的增长机会，并用优化的市场运作方式 作为保障 • 通过运用适当的销售与分销模式来增强终端进入、服务和销售实现能力，从 而改善餐饮渠道的绩效
汇源必须全面利用它的优势来开发PET果汁饮料业务 • 汇源在进入果汁饮料市场时将面临强大的竞争 • 汇源必须全面利用其品牌和销售与分销网络的优势 - 目标市场定位于18-25岁的细分市场，并充分利用其纯果汁品牌的相 优势 - 市场重点应侧重于汇源已经拥有强大地位的市场 • 不同的职能部门需采取一致的行动来支持产品的推出
榨汁线
其它
浓缩线
包装线 战略(汇源公司未来业务发展战略市
场运营及组织改
中高果 果汁饮 蔬菜汁 其它产品
竞争者价 零售价 批发价
销售/分 市场营 管理成 财务成
其它 原材料 人工成 其它成
纸包装 PET 其它
回顾：收入/利润增长的主要动因
收入
销量
中高果汁 果汁饮料 蔬菜汁 其它饮料类别
与市场同步增长 渠道 – 商超/餐饮
品牌价值分析：大连
无提示提及率 (%) 汇源
鲁冰花
都乐
茹梦
大湖
认知度
市场份额/认知度 (%)
渗透率(1)
茹梦
汇源
大湖
都乐
鲁冰花
偏好/认知度
都乐
鲁冰花
茹梦 大湖
汇源
无提示提及率
陈列面份额
（1）于大卖场和A/B店中的渗透率和陈列面份额 （2）商超渠道零售价；对于只做餐饮渠道的品牌，价格按渠道毛利调整 资料来源：市场调查；城市实地调研； 店内抄牌

品牌等) ? 评定各种扩展的方法 ( 合资, 合并与收购
确定与评估各种可能的增长方案 评估公司的自身准备情况
设计战略
实施战略
公司需要什么资
源或能力？什么 时候需要？
关键分析与主要活动 分析公司能力差距
说明
? 发现潜在的驱动力 ? 发现能力差距 ( 技术, 人力资源,
财务, 运营等)
工具/ 方法
? 访谈 ? 问卷 ? 利用战略事实基础 ? 科尔尼“发展战略分析”工具
略方案提供方向性建 议 ? 可能的增长方向
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同时通过发现公司的“核心竞争力” 来建立可行的发展方案，确定实现远景目标的可行 性
示意
确定取得新成功的 必备条件
评价各项必备条件 的特点
定义并发现 “竞争力”
给各项竞争力 排序
审核
设计实施方案
公司中具有不同“专长”的 核心小组与各个层面和职能 部门进行讨论
? 确定趋势与不连续性 ? 充分利用核心竞争力 ? 挑战行业传统观念 ? 高级管理层研讨会
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首先，通过详细的市场调研分析，发现和核实潜在的增长机会
领域
需求增长的驱动力
态
动
场
客户需求
市
技术
产品盈利性
济 经
客户盈利性
成本定位
位 地 争 竞
独特性因素
评估问题
项目阶段性 成果:
? 经认可的远景目标 ? 行业与发展趋势纵观 ? 企业发展可能的途径
— 确定方案 — 初步建立优先次序 ? 建议竞争领域
? 准备情况 — 能力方面 — 时间方面 — 资源方面

批准
关键绩效指标
世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分
• 基于对关键价值驱 动因素的理解
• 自上而下的绩效考 核体系
• 协调发展多个目标 以达到价值的完全 实现
• 激发责任感，个人自 主性和有意义的角色
• 建立与绩效相联系的 薪资/奖金制度
1 创造效益
2 整体组织 的参与
世界级的关键 绩效指标体系
4 极高的激 励效果
3 对用户 友好
• 一个整合的流程 • 在企业组织的多个层
面进行发展和管理
• 清晰的交流和定期 追踪
• 简单，可衡量，易 实施，相互关连
关键绩效指标
汇源总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善
创造价值
整体组织 的参与
描述
• 基于对关键价值驱动因素的 理解
• 自上而下的绩效考核体系 • 协调发展多个目标以达到价
可能的下一步
制定一套汇源高层组织结构备选方案
-
• 基于最佳范例 • 适应目前的业务需求，预期增长和可获得
的资源 • 找到能力和人员配备差距并确定工作范围
评估岗位职责并侧重于核心任务 • 基于国际一流范例 • 与汇源既定的组织结构备选方案相匹配 • 重新分配额外的任务
介绍业务发展部门理念供考虑 • 职能/责任 • 能力 • 组织结构 • 制定人员配备计划
2001年11月 • 撤消培训部
2001年7月
• 撤消设备管理部并将这一部分 功能并入总部的生产部
2001年10月起
• 会计检算部 • 财务管理部
2001年12月 • 在人力资源部内重设培训分部
2001年11月 • 重新成立设备部
“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了 ……”

英国波兰比利时意大利俄罗斯西班牙捷克
创建于1926年超出2500名管理顾问全球65家分支机构平均征询人员经验：23年
菲律宾澳大利亚香港印度新加坡
日本韩国中国马来西亚新西兰
阿根廷巴西委内瑞拉
瑞典土尔其丹麦芬兰荷兰法国德国挪威
美国加拿大墨西哥
南美
北美
欧洲
亚太
非洲
南非
自84年以来，我们旳年均增长率将近30%，成为世界上发展最快旳战略管理顾问企业
八十年代，科尔尼企业进入中国市场开始发展其业务
科尔尼企业1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目科尔尼企业在大中国区旳运作正式开始于1992年业务发展迅速已在香港、北京、上海与台湾建立了企业办事处，并得到全球各个办事处旳支持，尤其是新加坡、德国和美国有超出40名旳精通英语与汉语旳征询顾问。客户涉及：跨国企业、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融企业项目涉及从业务开发到运营管理旳各个范围，覆盖多种行业
10亿美元
8.7亿美元
6.5亿美元
1926 -1964 -1974 -1994 -1998 -
企业在北美成立进入欧洲进入亚太进入南美进入非洲
15亿美元
3.5亿美元
我们旳领先地位主要反应在业务上
我们提供高价值旳管理顾问业务自成立以来，科尔尼企业主动帮助工商和政府机构处理因为国际化和日趋剧烈旳市场竞争引起旳在产品、服务和资本市场上旳一系列策略和经营性挑战我们为遍及全球旳企业机构旳高层主管提供高质量、客观、先进旳服务我们在策略、经营和技术上与客户保持着长久旳合作关系我们旳服务尤其注重可行性我们旳项目成果遍及全球，并被利用于多种不同旳经济体制科尔尼企业每年大约完毕数千个项目，我们旳客户旳百分之八十是老客户因为我们加入了电子资讯系统企业(EDS)，我们在技术和实施方面具有充分旳资源和能力

汇源应考虑整合屯河的蔬菜汁业务，并采取行动使这一业务更上一层楼 • 利用屯河供应浓缩汁的优势 • 利用汇源强大的品牌和销售与分销网络来推动业务发展到更高水平
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
-4-
综述 项目主要发现 项目建议 实施计划
所有饮料类别都经历了快速增长
数量（百万升） 20000
16000
历史年均 增长率
中高果汁
36%
运动/功能型饮料 7%
果汁饮料 冰茶
7% 53%
12000
瓶装饮用水
32%
8000
碳酸类饮料
14%
4000
牛奶/牛奶类饮料 7%
0 1996 1997 1998 1999 2000
资料来源：Euromonitor; Canadean; BCG估计
家庭平均 消费量（ 升／年）
12 11 10
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
0
北京
其它五个样 本城市(1)
y = 0.0014x + 1.2364 R2 = 0.7595
500 1000 1500 2000 2500
(1) 上海， 广州，大连，成都，芜湖 资料来源：市场调查；BCG访谈和分析
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研究表明那些把发展关系集中在其核心业务领域里并成为市场领先者的公司与竞争对手相比 往往绩效突出
• 更容易的利用资产去建立竞争优势 • 更容易实现核心业务的最大利润潜力
通过比较机会的吸引力以及资源要求（资本、管理人力资源等）可选出优先的业务增长机会

业务增长战略的关键在于决定向哪个方向发展/竞争和如何实施 • 目的是利用有限的资源，通过建立竞争优势最大限度地提高公司价值（增长/回报）
业务增长和提高投资回报率都可提高公司价值
投资回报率ROI （利润/投资）
1 提高投资回报率
1
2
2 追求盈利性的 增长机会
增长
价值创造
销售增长
回顾：价值动因分解图
4000
牛奶/牛奶类饮料 7%
0 1996 1997 1998 1999 2000
资料来源：Euromonitor; Canadean; BCG估计
人均消费量与国际相比非常低
人均消费量 （升）
45
40
澳大利亚
35
30
25
韩国
20
15
10
英国
香港 新加坡
美国 R2 = 38% 日本
5 中国
0 0
马来西亚 泰国
汇源应考虑整合屯河的蔬菜汁业务，并采取行动使这一业务更上一层楼 • 利用屯河供应浓缩汁的优势 • 利用汇源强大的品牌和销售与分销网络来推动业务发展到更高水平
综述 项目主要发现 项目建议 实施计划
议程
业务增长战略的主要原则
业务增长和提高投资回报率都可提高公司价值
而业务增长和回报率很大因素上取决于公司业务市场的侧重点及是否拥有相关的竞争优势
收入
销量
中高果汁 果汁饮料 蔬菜汁 其它饮料类别
与市场同步增长 渠道 – 商超/餐饮
地域 产品规格/口味 消费者细分/消费场合
利润
成本
价格
市场运作 行政、销售 产品销售成本
竞争者的价格 零售价 批发价
新产品开发/市场营销 销售/分销

565 (25%)
2005
（1）根据6个样本城市的数据推断 资料来源：Canadean；食品行业协会统计；市场调查；城市深入调研；汇源；BCG访谈和分析
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乐观估计
• 经济和人口增长维持历史水平 • 果汁公司积极拓展市场或更多企业进入该
竞争者价格 零售价 批发价
销售/分销 市场营销 管理成本 财务成本
其它 原材料 人工成本 其它成本
纸包装 PET 其它
-8-
回顾：收入/利润增长的主要动因
收入
销量
中高果汁 果汁饮料 蔬菜汁 其它饮料类别
与市场同步增长 渠道 – 商超/餐饮
地域 产品规格/口味 消费者细分/消费场合
利润
成本
价格
市场运作 行政、销售 产品销售成本
-14-
备份
自下而上地估计市场规模的方法
中国果汁市场规模
与行业数据，外部报告和 汇源销售的参照比较
3个超大城市 的市场规模
按收入组别的家庭数
30个沿海大城市 的市场规模
20个内陆大城市 的市场规模
按收入组别的 平均家庭消费量
其他中小城市 的市场规模
地区差异的微调
人口/家庭增长
. ..
2000 2019 2019
内地大城市接近沿海大城 市的现有水平
基于历史增长率的预测

• 北京继续以现有水平增长 • 上海和广州按基本型增长 • 其他城市增长加速1年
其他城市接近内陆大城市 的水平
推动因素
经济发展 人口自然增长 城市化
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C

汇源公司未来业务发展战略市场运营 及组织改进计划组织结构与关键绩效
考ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ指标
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹

“By the end of 3Q, the new company had achieved cost reductions of $100MM on an annualized basis, three months ahead of schedule.” — Morgan Stanley Dean Witter “Already, the company has achieved a $100MM annual run rate in cost savings ahead of schedule…” — Janney Montgomery Scott “The integration process is running smoothly and in fact better than expected achieving a $100 MM lower run rate…” — J.P. Morgan Securities “The integration efforts continue to track ahead of plan…” — Deutsche Banc Alex Brown “Considering the steep increase in raw material costs, the new company was able to meet expectations with its rapid integration of the acquired company’s operations…” — Brown Brothers Harriman
The focus of the integration was to quickly achieve operational synergies while combining the organizations to support top line revenue growth