战略规划学派

战略管理“十大学派”简述与评价1998年，明茨伯格对前人的工作进行了分析和归纳，总结出企业战略研究方法论的十大学派是：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派以及对前面九个学派进行组合的构造学派。

十大战略学派从不同的视角出发给出了不同的回答，但各执一词，难以统一起来。

在不同的历史时期，有些战略学派也曾盛极一时，成为主流。

20世纪70年代，设计学派和计划学派是主流：80年代到90年代初，定位学派是主流。

在达到声誉的顶峰之后，这些学派又逐渐走下坡路。

而除构造学派的后面六个学派从80年代以来虽然引起了人们的关注，但其可操作性低，仍无法成为主流。

这种“各领风骚若干年”的现象其实也不奇怪，它说明三点；(1)战略的形成很复杂，不是那么容易弄清楚；(2)人们对战略的认识需要一个过程，这个过程是由浅入深、由表及里、由局部到全局的过程，即使是现在，这个认识过程也还远远没有结束：(3)随着时代的变迁，环境发生了变化，这可能超出了战略学派的适用范围，因而某些学派可能会显得过时。

(1)设计学派设计学派是典型的深思熟虑型战略学派，认为战略制定与实施是两个分离的过程，环境稳定，目标明确。

该学派的代表人物是塞兹尼克、安德鲁斯和纽曼，认为制定战略就是确定其自身条件与所处环境之间的匹配，基本模型是SWOT，即分析组织的优势、劣势，以及所处环境的机会和威胁。

前提条件是：(I)战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；(II)首席执行官就是战略家：(III)战略制定与实施是两个分离的过程，战略家制定好一套完整的战略后交给其他人去执行；(IV)战略形成的模式应保持简单。

该学派没有明确的学科基础，但类似于建筑学。

比较机器隐喻的特征可以认为，设计学派在一定程度上采取了机器隐喻，战略家把组织当成机器，其战略思维具有机器隐喻的特征。

采用设计学派的组织往往是比较正规化的机构，这一点与机器隐喻也相吻合。

战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。

各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。

明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。

一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。

事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。

设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。

设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。

二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。

原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。

计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。

主要的战略研究流派计划学派设计学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派1、设计学派⏹设计学派对战略的认识☐战略管理（制定）是一个有控制、有意识的思想过程；☐战略管理是企业最高领导人的责任；☐战略具有独特性。

2、计划学派⏹计划学派对战略的认识☐战略制定过程是有控制的、自觉的和正规的过程；☐组织最高领导人对整个战略过程负责；☐战略管理过程是一个完整的程序，需要从目标、预算、日程和操作等方面层层分解，以便得到实施。

3、定位学派⏹定位学派对战略的认识☐战略是确定企业在市场上的位置；☐战略过程是以分析和计算为基础的分析和选择过程；☐战略分析人员的重要性；☐确定企业所属一般战略组及特定战略。

4、企业家学派⏹企业家学派对战略的认识☐战略制定要依靠领导者个人的经验和直觉；☐对战略制定和执行进行严密的个人控制；☐领导者灵活的战略意识和直觉是战略成功的关键。

5、认识学派⏹认识学派对战略的认识☐战略制定过程是战略者的认知过程；☐战略实质上是人脑的直觉和概念；☐环境的复杂性限制了战略者的认知能力；☐战略的变化往往会被延误；☐存在不同的战略风格。

6、学习学派⏹学习学派对战略的认识☐战略是一个学习的过程；☐领导者个人和领导团队都需要学习；☐存在是学习的内容；☐领导者的作用是组织战略学习过程。

7、文化学派⏹文化学派对战略的认识☐战略制定过程是集体行为过程；☐战略采取观念的形式；☐需要有规范的组织内部协调和控制；☐鼓励维持现有的战略，反对进行战略变革。

8、权势学派⏹权势学派对战略的认识☐战略采取正式形式，运用具体的使对手难堪的手段；☐在微观权势方面一般不存在某一个起支配作用的个人；☐在宏观权势方面采取积极的具有政治色彩的战略。

9、环境学派⏹环境学派对战略的认识☐环境服务组织的观念；☐战略追随结构的观念；☐开放系统的战略研究观点。

10、结构学派（综合学派）⏹结构学派对战略的认识☐企业战略和结构发展的四个阶段：资源积聚阶段资源使用的合理化阶段连续发展阶段对扩张资源的使用合理化阶段☐对组织行为的最恰当的描述是它的综合性；☐战略制定过程是由一系列因素构成的集合形成过程。

战略管理的十大流派明茨伯格(H. Mingt zberg)、阿尔斯特朗(BruceAhl strand)和拉蒙珀(Joseph Lampe) I等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派' 计划学派、定位学派、企业家学派' 认识学派、学习学派、权势学派' 文化学派、环境学派和结构学派。

各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。

明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。

—、设计学派(Design Schoo) I设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。

事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯(K. Andrews)提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。

设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。

设计学派的代表作包括菲利浦塞兹尼克(P. Selz nick) 1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德钱德勒(A. Chandler) 1962年出版的《战略与结构》,以及肯尼斯安德鲁斯1965出版的《经营策略:内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。

二' 计划学派(Planning Schoo) I计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。

原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。

计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。

企业战略管理学派根据亨利·明茨伯格的观点，战略管理学派分为十个学派，它们是：设计学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、文化学派、环境学派、权利学派（一）设计学派设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。

事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。

设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。

设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）战略形成模型。

这一模型也是计划学派的基础。

该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。

正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。

这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。

因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。

（二）定位学派定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。

他提出，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。

因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。

该学派认为企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。

因此，企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。

这就是说，战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。

围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。

其中，最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。

战略管理三大学派一说明性学派设计学派、计划学派和定位学派,通称为说明性(prescriptive)学派。

因为这三个学派的共同之处,是关注战略应如何明确表述或说明的问题,而不是战略制定过程中有哪些工作必需做的问题。

1.设计学派设计学派,出现于20世纪60年月,是计划学派和定位学派理论的基本框架。

设计学派重点研究作为非正式设计过程的战略制定问题。

设计学派的起源,可以追溯到两本有影响力的书:伯克利加州大学菲利浦·塞兹尼克(PhilipSelznick)1957年出版的《经营中的领导能力》(Lead-ershipinAdministration)和麻省理工学院阿尔弗雷德·D.钱德勒(AlfredD.Chandler)1962年出版的战略与结构(StrategyandStructure)。

设计学派有关战略制定过程的观点,最具影响力。

其主要概念,长期以来一直是战略课程的基础,同时也是战略管理实践的重要组成部分。

这一学派闻名的SWOT方法一一通过分析组织所处环境的机会和威逼来评价组织的优缺点,为全世界的战略管理教授、企业顾问和计划人员普遍接受和广泛运用。

简而言之,设计学派就是设计战略制定的模型,以寻求内部能力和外部环境因素的协调与协作。

该学派的学者指出:经济战略,就是在企业所处的环境中,建立对其地位有打算作用的机遇与限定条件之间的匹配关系。

“建立匹配关系"(toestablishfit)是设计学派的座右铭。

2.计划学派计划学派,把战略制定看成是更加独立和系统的正式计划过程。

这一学派最有影响力的著作,是由H.伊格尔·安索夫(H.lgorAnsoff)所著,出版于1965年的公司战略(CorporateStrategy)。

计划学派与设计学派同期发展,但最终命运有所不同。

在20世纪70年月,计划学派对战略管理实践活动的影响力已渐渐增加,可是后来的停滞却又对这种影响力造成了严重损害。

第1篇一、引言战略计划学派是管理学中的一个重要分支，它强调企业战略的制定和实施应该基于科学的分析和系统的规划。

自20世纪50年代以来，战略计划学派在理论研究和实践应用方面取得了显著的成果，对企业管理产生了深远的影响。

本文将从战略计划学派的发展历程、核心理论、实践应用等方面进行探讨。

二、战略计划学派的发展历程1. 产生背景战略计划学派的形成与发展，源于20世纪50年代企业面临的外部环境变化。

在这一时期，全球经济一体化、技术革新、市场竞争加剧等因素使得企业需要更加注重战略规划。

战略计划学派应运而生，为企业提供了一套科学、系统的战略规划方法。

2. 发展阶段（1）早期阶段：以安索夫（Ansoff）的产品-市场矩阵为代表，强调企业应根据市场需求和自身资源，选择合适的产品和市场组合策略。

（2）中期阶段：以波士顿咨询集团（BCG）的波士顿矩阵为代表，将企业产品分为明星、金牛、瘦狗和问题四种类型，帮助企业识别产品在市场中的地位和潜力。

（3）成熟阶段：以迈克尔·波特（Michael Porter）的竞争战略理论为代表，强调企业应通过竞争战略来获取竞争优势。

三、战略计划学派的核心理论1. 战略规划战略规划是企业为实现长远目标而制定的一系列行动计划。

战略计划学派认为，企业战略规划应包括以下步骤：（1）环境分析：对企业所处的外部环境和内部资源进行评估，了解企业的优势和劣势。

（2）目标设定：根据环境分析和企业使命，确定企业的长远目标。

（3）战略选择：根据目标设定和资源条件，选择合适的战略。

（4）实施与控制：制定详细的行动计划，并实施和控制战略执行过程。

2. 战略实施战略实施是企业将战略规划转化为实际行动的过程。

战略计划学派强调以下实施要点：（1）组织结构：建立与战略目标相匹配的组织结构。

（2）人力资源管理：培养和吸引具备战略思维的人才。

（3）资源配置：合理配置资源，确保战略实施的有效性。

（4）企业文化：塑造与战略目标相一致的企业文化。

第二章战略规划学派的兴衰企业战略就是规划企业未来，是关于企业总体方向、未来发展目标、实现目标、实现目标的途径与政策的选择。

第一节基本概念代表人物：三安、克里斯滕森一、概念战略最基本的含义确定目标并根据目标决定行动方向。

规划通常兼有两种含义：一是刻意去实现某种任务，一是指为实现某种任务把各种行动纳入某些有条理的顺序中。

前者说的是规划所包含的内容，后者说规划通过什么手段来实现。

规划是制定或实施计划的过程，尤其是为一个社会或经济但愿确定目标、政策、程序的过程。

广义的规划是为实现某种目标而组织未来的过程，这个过程具有连续性、增值性与可变性的特征。

这个过程可以简洁地表示为目标—连续的信息—各种有关未来的比较方案的预测和模拟—评价—选择—持续的监督。

这里组织未来的核心任务就是资源配置过程，也就是资源与机遇的匹配过程。

二、内容与分类规划应被视为一种组织人类活动的自觉意识的表现。

在这一过程中，人们尽可能地寻求效率。

因此规划即为实现某些目标而对资源实行最优配置的过程。

战略规划的核心也是企业资源的优化配置。

规划编制了一个由条理的行动顺序，使预定目标得以实现。

战略规划是一个组织的决策与采取行动以提高其长期经营业绩的过程。

战略规划分为三个层次：公司战略、业务战略与功能战略。

战略规划过程从本质上说是企业资源的优化配置过程，市场机遇与内部资源的匹配过程。

第二节战略规划的本质：资源与机会的匹配一、思想渊源与演变（一）诞生1管理复杂难题。

2、1950预测企业的销售量、成本与技术，然后开发人力、物力来实现预期的标的出入。

3、1960略。

多元化经营能够分散就像横向兼并能够强化企业中的地位一样。

（二）安德鲁斯的匹配观它决定企业的目标、意图与任务，制定实现这些目标的基本政策与计划，界定企业的业务范围，决定企业的性质及要为股东、员工顾客和社区做出什么样的贡献。

安德鲁斯认为战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。

基本步骤包括：资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施（实质是如何匹配公司能力与竞争环境的商机）。