银行营业网点人力资源配置意见1

****银行营业网点岗位设置及劳动组合管理办法第一章总则第一条为加强营业网点岗位设置与劳动组合管理,提升网点岗位资源综合利用效率，依据有关关于规定,拟定本办法。

第二条本办法所指营业网点岗位，是指在营业网点内设置的为客户提供银行金融服务的岗位。

第三条本办法所指营业网点岗位及劳动组合管理内容主要包括基本要求、岗位资格/资质条件、岗位设置流程、岗位职责、劳动组合、日常管理等。

第四条营业网点岗位统一设置与规划由总行渠道与运营管理部牵头管理，各有关部门按职责划分参加管理。

第五条本办法适用于****银行境内各级分支机构。

第二章基本要求第六条营业网点岗位设置及劳动组合应遵循以下原则：(一)规范统一。

围绕物理渠道建设发展规划,统一营业网点岗位设置，明确各岗位职责事项,规范岗位设置流程,强化网点岗位设置管理。

(二)分类管理。

依照网点功能与类型特点,结合客户服务与经营情形，细化不同类型网点岗位设置与劳动组合标准，明晰网点岗位针对性管理要求。

(三)科学复用。

综合利用网点人力资源，科学设置网点岗位,灵活优化劳动组合,合理设置综合柜员,提升网点岗位资源综合利用效率。

(四)*场导向。

紧密结合客户需求、经营环境、业务发展以及科技应用的变化趋势,动态调整网点岗位设置,适应网点服务变化与发展的需要。

(五）营销推广服务与内控合规相结合。

网点岗位设置应在满足不相容职责分离要求、有效防范业务操作风险前提下,促进客户服务效率提升和服务水平提升。

（六)综合化与专业化相结合。

加强统筹沟通协调，以专业服务能力为基础，积极推进网点人员综合能力提升,灵活劳动组合，满足网点客户服务综合化与专业化多样需求。

第七条营业网点岗位统一设置为网点负责人、营销推广主管、营运主管、客户经理、产品销售经理、高级柜员、柜员及大堂经理八个岗位。

第八条各级行产品及业务部门在进行条线产品开发、业务流程设计及配套制度建设时，原则上应遵循营业网点八岗位设置要求,不得随意调整。

银行网点运营工作存在的主要问题一、概述银行作为金融服务机构，通过设立分支机构来更好地满足客户的需求。

然而，在银行网点运营工作中存在着一些主要问题，这些问题直接影响到客户体验和银行业务发展。

本文将深入分析并解决这些问题。

二、人员管理方面的问题1. 人力资源调配不均衡当下许多银行网点过于注重拓展市场，却忽略了对人力资源的有效配置。

有些网点在高峰期仍然只派出少量员工进行服务，导致客户等待时间过长、服务质量下降。

2. 员工培训不完善银行业务日新月异，对员工业务知识和技能水平提出了更高要求。

但目前一些银行缺乏系统性的培训计划和经验传承机制，使得员工难以适应新形势下的金融环境。

3. 缺乏团队合作精神银行网点是一个集体合作的组织形式，在快速变化且竞争激烈的金融市场中，团队合作至关重要。

但是，一些银行网点存在员工间竞争激烈、缺乏相互协助的问题，导致工作效率受到影响。

三、服务质量方面的问题1. 缺乏个性化服务银行网点通常采取标准化的服务流程和规定，使得客户无法获得个性化的关注和解决方案。

这种情况下，客户可能感到被忽略或不受重视，并丧失对银行的信心与满意度。

2. 信息传递不及时客户咨询或投诉是正常运营中经常出现的情况。

然而，在某些银行网点中，信息沟通渠道不畅通、职能部门之间信息共享不足等问题导致了回应客户需求缓慢或者无法满足。

3. 技术支持有限随着科技的发展，用户对于便捷高效的金融服务有了更高期望值。

但一些银行网点在技术升级和更新方面进展缓慢，导致在线业务处理速度慢、移动端功能简陋等问题。

四、风险管理方面的问题1. 内部操作风险银行网点具有大量现金流动性，如果内部风险控制不到位，就容易导致资金损失、员工违法操作等问题。

一些银行网点在内部审计和监测机制上存在薄弱环节，需要加强对操作风险的管控。

2. 信息安全风险网络犯罪日益猖獗，银行必须高度重视客户信息的保护以及防范各类电信诈骗等问题。

然而，在一些银行网点中，缺乏完善的信息安全系统和员工培训措施，给客户资产造成潜在威胁。

营业网点定员定岗方案范本____年营业网点定员定岗方案一、前言随着经济的发展和企业规模的扩大，____年是我们公司迈向新的里程碑的一年。

为了提高运营效率和服务质量，我们需要制定一个科学合理的营业网点定员定岗方案。

本文将从以下几个方面进行讨论和规划。

二、定岗要求和流程设计1. 定岗要求：（1）根据岗位职责及所需技能，明确和完善各岗位的职责和要求。

（2）根据业务需求和客户需求，确保各岗位员工具备相应的专业素养和服务技能。

2. 定岗流程设计：（1）人事部门将制定各岗位的招聘标准和流程，并将相关信息发布到公司内部网站。

（2）应聘人员将根据招聘标准提交简历，并进行初步筛选。

（3）通过简历筛选的候选人将参加面试及能力评估。

（4）最终通过面试及能力评估的候选人将参加岗前培训，并正式上岗。

三、定员标准及分配1. 定员标准：（1）根据预估的业务量和客户需求，确定各营业网点的定员标准。

（2）根据岗位的工作性质和工作强度，合理分配各岗位的定员。

2. 定员分配：（1）根据各营业网点的规模和业务特点，确定每个网点的定员数量。

（2）根据各岗位的职能和工作内容，确定每个岗位的定员数量。

四、各岗位职责和要求1. 营业网点经理职责：负责整个营业网点的管理和运营。

包括制定网点的年度计划和目标，实施销售策略，确保业务的正常运作，并监控网点的工作效率和服务质量。

要求：具备较强的管理能力和团队协作能力，熟悉公司的业务和运作流程，具备一定的市场分析和销售策略能力。

2. 客户服务经理职责：负责网点的客户服务工作，包括接待客户，解答客户的咨询，处理客户的投诉，并通过定期的调查和反馈，改进客户服务质量。

要求：具备良好的沟通能力和服务意识，熟悉公司的产品和服务，能够有效解决客户问题，并进行客户关系的维护和管理。

3. 销售经理职责：负责网点的销售工作，包括制定销售计划和目标，推动销售团队实施销售策略，开拓新的市场和客户，并与客户保持良好的合作关系。

******营业网点人力资源配置意见第一部分******营业网点人力资源配置意见第一章总则一、总体要求按照优化网点流程的要求，明确营业网点的功能定位，通过标准化规范化的职位设置和人员配置，支持网点功能实现，提升营业网点贡献率，促进营业网点做大做强。

二、基本原则（一）以网点分类管理为依托，以绩效优先为导向，对辖内营业网点设置标准化规范化的人力资源配置模型。

以量化管理为手段，实现对辖内营业网点人力资源配置的动态调整；通过数量模型的建立及使用，实现同一区域内营业网点的人员配置标准、动态调整方向及激励约束考核的“三统一”。

（二）设置营销和销售标准，充实配置专业化销售人员。

支持营业网点由交易操作向销售服务和全功能转型，设置营销和销售能力标准，充实专业化销售人员和大堂管理人员，提高营业网点销售人员和销售时间占比。

（三）结合网点分类结果，按需超前配置人员。

根据绩效考核结果和战略投入方向，对有发展潜力的网点实施按需超前配置人员。

通过人力资源的超前投入与配置，充分发挥网点销售功能，促进网点转型。

（四）强化营业网点专业序列队伍建设。

立足营业网点特性，完善以专业序列为核心的人才分类培养机制，推进专业序列向营业网点延伸。

统一绩效评价标准，明确薪酬等级与价值贡献、准入退出的匹配关系，拓宽网点员工的发展通道。

（五）加强投入产出分析和后评价机制，动态调整人力资源配置。

引导营业网点提升利润贡献，加强人力资源的投入产出分析并进行动态评价和调整；对在一定绩效期限内未能按计划实现预定产出目标的网点，将对网点人员乃至网点本身提出调整要求。

第二章定位三、营业网点的功能定位营业网点在我行整体规划中主要包括四项功能：营销功能（面向客户）、销售功能（面向产品）、运营服务功能、渠道布局功能。

（一）客户营销功能：由网点正职、营销类的网点副职、网点客户经理、账户经理、理财经理、大堂经理等营销队伍承担营销职责。

营销队伍的专业培养由公司、个金两大板块板块分别牵头负责。

营业网点定员定岗方案范文一、方案背景近年来，我国经济快速发展，企业数量和规模不断增长，为了满足企业对金融服务的需求，银行业也在不断扩大业务覆盖范围和网点数量。

然而，随着电子化金融服务的兴起，传统银行网点的客户流量逐渐减少，一些网点出现了“人去楼空”的局面，严重影响了网点的经营效益。

为了合理配置银行网点的人力资源，提高经营效益，我们制定了营业网点定员定岗方案。

二、方案目标1. 合理配置人力资源：通过定员定岗，优化网点的人员结构，提高工作效率。

2. 提高经营效益：通过合理配置人员，减少银行网点的运营成本，提高盈利能力。

3. 提升服务质量：通过定员定岗，提高银行网点的服务能力和专业水平，提供更好的金融服务。

三、方案内容1.定岗方案（1）柜员岗对于传统的柜员岗，可以根据网点的实际情况进行岗位调整。

一些交易量较大的网点可以增设柜员岗位，提高服务效率。

相反，对于交易量较小的网点，可以减少柜员岗位，降低人员成本。

（2）客户经理岗客户经理是网点中重要的服务团队成员，负责为客户提供综合金融服务。

可以根据网点客户的需求和规模，确定客户经理岗位的数量，并制定相应的工作任务和责任。

（3）业务支持岗除了柜员和客户经理，网点还需要一些业务支持人员，如清算员、业务助理等，他们负责处理网点运营中的一些非交易性工作。

可以根据网点的具体需求和规模，确定业务支持岗的数量。

2. 定员方案（1）网点人员总数根据网点的规模和业务量，合理确定网点的人员总数。

人员总数的计算应综合考虑网点的客流量、业务需求、岗位需求以及人员服务效率等因素。

（2）合理分配人员根据网点的工作任务和职责，确定各个岗位的人员数量。

要注意人员的专业能力和工作经验，合理分配人员，确保每个岗位的工作能够顺利进行。

四、方案实施1. 制定实施计划：根据方案内容，制定详细的实施计划，明确实施的时间节点和责任人。

2. 培训与调整：在实施方案前，进行相关岗位人员的培训，使其了解方案的目标和内容，并做好人员调整的准备工作。

Financial Market金融市场作者简介：孙玉湖，男，本科，中国建设银行吉林市分行，经济师。

基层商业银行人力资源面临的问题及对策孙玉湖（中国建设银行吉林市分行，吉林省吉林市　132000）摘 要：人力资源是商业银行的重要资源，人才是商业银行竞争发展的重要保障。

当前，商业银行十分重视人力资源工作，但在基层商业银行，人力资源还存在和面临一定实际问题，制约和束缚基层商业银行的发展。

如何有效破解这些问题，本文针对基层商业银行人力资源问题现状进行了分析，提出解决问题的意见和建议。

关键词：基层商业银行；人力资源；问题；对策中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1009 - 3109（2018）11-0031-02一、基层商业银行人力资源面临的主要问题当前，基层商业银行在人力资源方面面临的主要问题有：1.人员紧张，布局不够科学。

近几年来，商业银行已经意识到人员紧张的问题，连续多年以大学毕生为主要渠道补充员工队伍，但基层商业银行人员紧张的现状依然存在。

产生这一问题的主要原因：一是补充员工数量有限。

商业银行每年按计划补充基层员工力量，并没有完全满足基层商业银行的需求，此外，基层商业银行在员工队伍得到补充的同时，也面临着部分员工的退休事实。

二是网点增加过快。

近几年来，基层商业银行网点增速明显，除了办理综合性业务的营业网点，还增设了较多自助网点、功能网点，都需要人员进行维护。

特别是营业网点，增加一个就需要若干员工，是每年基层商业银行按计划补充员工所不能满足的。

三是业务发展迅速。

当前，伴随着金融创新，商业银行的业务已经远远不是过去的简单存贷业务，各种新产品、新业务层出不穷，客观上增加了对营销岗位员工的需求。

在人员刚性紧张的同时，一些基层商业银行在人力资源的分布上也不够科学，存在机关事务人员多、网点营业人员少和主要城区人员多、偏远城乡人员少等问题。

2.员工队伍年龄结构不尽合理，人员相对老化。

基层商业银行，特别是国有商业银行的基层机构，由于经历改制，撤并机构和分流富余人员，此后在相当长的一段时间里，一直保持着人员的零增长。

银行人员配置情况调研报告现有人力资源，广泛调动和发掘基层人民银行每一名员工的最大潜能，激发其认真负责的责任感，实现资源优化配置的最终目的。

实现资源优化配置不仅是基层人民银行在建设和管理过程中的关键，它还是基层人民银行是否能够科学管理银行运转的依据所在。

一、基层人民银行人力资源配置现存的问题1.对人力资源配置了解不够深入上级领导与管理部门对优化人力资源配置意识不强，员工个人自我认知及自我调适能力，都将直接影响该项工作的资源投入力度和投入资源的利用率。

目前，基层人民银行管理部门对人力资源配置重要性的认识不充分，且优化资源配资的措施与方法较单一，无法达到优化的目的。

管理部门更侧重于自我主观配置，缺少科学的策略与紧急应对措施，造成人力资源配置工作停滞不前，员工积极性低的现状。

2.人力资源结构分配不合理员工的质量与其工作的积极性是每个企业发展的关键。

我国目前正处于严重缺乏优质人才的时期，大部分县支行员工整体素质低、工作积极性低、工作质量低。

基层人民银行还存在着人力资源结构分配不合理的现象，员工年龄与职位不符，造成员工力不从心，工作效率低。

3.人力资源开发工作力度不足人力资源的优化需要一个过程，不应简单的只求效果而浅层次的进行调整。

要不断实践，不断深入了解，制作出最佳方案对症下药。

目前，基层人民银行以实施了终身学习全员培训的策略，不断提高员工自身质量，从而更好地服务人民。

但是此方案效果有限，并不能从根本上解决人力资源配置的问题。

二、基层人民银行人力资源优化配置的方向1.增强人员工作适应性工作适应性是指工作性质和特点与从事工作的人员条件与特长相吻合。

它是员工工作积极性的决定因素。

管理部门应该合理配置人力，达到员工条件与工作性质高度匹配，实现按能配岗、因岗选人、优势互补，增强员工与组织间的彼此认同感，促进提升整体效能。

2.绩效增长性目标人力资源优化配置应能推动绩效产生积极变化，这也符合效能建设的基本要求。

绩效管理的三大目的是：促活系统、开发员工潜能、使企业利润增长。

对银行工作的合理化建议尊敬的支行各位领导，根据银行企业愿景和发展规划，结合网点实际工作情况，营业室全体员工希望能在“支行”这个强大的后盾支持下，通过更加合理的战略布署，完善内控及服务管理，实现扩大市场份额，提高客户忠诚度，培育新增优质客户.为支行的发展提供不竭的动力。

作为基层网点工作人员，通过在实际工作中的总结，建议如下:一、应充分重视营业网点在机构类客户维护中的积极作用，而不是单纯地“分庭而治”以营业室为例。

目前，归口支行管理的机构类客户都是历史沉淀的存量客户，而且都是存款业务，没有授信业务.其账户往来情况，存款变化情况、他行开户情况等第一手信息都掌握在营业网点中。

但是因为管理口径的原因，网点人员在维护工作中参与度不高，造成了支行管理上的信息不对称和滞后。

（假设，某一机构类客户,账面大量向他行同名账户付款.网点并不了解支行与该客户的沟通情况与互动性究竟如何.同时基于服务等因素，也不能过多干预。

由此,因为对维护情况了解上的脱节，必然会导致客户与存款的流失。

）另一方面，在网点拓展新增机构客户时,如果没有支行的支持，也必然是势单力薄，孤掌难鸣。

在同业竞争白热化的形势下,想要争取一个优质的政府类客户,单纯依赖产品和服务是不能够求胜的。

因为这类客户对产品没有过高要求，同时他到哪里都会享受到优于普通客户的服务.想要新增一个机构客户往往更需要依托方方面面的社会关系和其他因素.所以当营业网点发现了线索时,如果没有支行的支持与配合，也很难完成。

基于以上二个方面，我们建议,在机构客户的维护工作中，请行领导充分重视网点的积极作用。

同时,提供一个渠道,将网点发现的潜在机构客户，由支行带领完成营销工作，以更好地推进机构存款增长。

二、合理调配人力资源，建立动态的岗位配置机制个别营业网点因为周边环境和服务对象的不同,会有季节性业务高峰。

因此，我们建议，以动态的业务量变化为依据，合理安排网点人员数量。

以营业室为例。

因为毗邻城乡结合部，每年的春节后至春耕前，周边的村镇政府都要发放各种农业补贴。