企业内部价值链管理系统设计

价值链理论研究1.概念提出及解释1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念，他将价值链作为分析竞争优势的工具，指出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。

所有这些活动都可以用一个价值链来表明。

”在波特看来，要达到价值创造的目的，公司的各种活动都是不可缺少的，但具体到某一项或多项活动是价值创造活动还是成本驱动因素，则要具体分析。

价值链是一个企业在一定产业内的各种活动的组合，比如产品设计、生产、营销、交货等各种对产品起作用的各种行为。

根据迈克尔·波特的观点，将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链。

这种产业价值链是基于专业化分工和协作基础之上的不同企业所构成的。

对于某一产业来说，如果其内部的各个企业是处于“分散、孤立的状态，即各企业之间没有形成有效的分工和协作，那么该产业内也就不可能形成有效的产业价值链。

如图1所示，价值活动可分为两大类:基本活动和辅助活动。

基本活动如图底部所示，是涉及产品的生产、销售、交付和售后服务的各种活动。

辅助活动是辅助基本活动，并通过提供外购、技术、人力资源等各种职能以相互支持。

图中的虚线表示：人力资源管理、技术开发和采购都与各种具体的基本活动相联系，并支持整个价值链。

而企业的基本设施虽并不与某种特别的基本活动相联系，但它也支持着整个价值链。

同时，任何一项基本活动、辅助活动又都可以分解成很多分支活动，如图2中，市场销售又可以分解成营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献和促销等。

价值链是指消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（value activities）与利润（margin）所构成，当你和其它企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。

透过价值链，你可以知道你在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。

企业价值链的优化设计企业的价值链是指从原材料采购到产品销售的整个过程，涵盖了企业内外部的各个环节。

优化企业的价值链设计可以提高企业的效率和竞争力，下面将从原材料采购、生产制造、市场销售以及售后服务等方面进行论述。

一、原材料采购原材料采购是企业价值链的第一环节，也是影响产品质量和成本的重要环节。

在优化设计中，企业可以采取以下策略：1. 寻找稳定的供应商：与稳定的供应商建立长期合作关系，可以降低原材料价格波动风险，减少供应中断的可能。

2. 优化供应链管理：对供应链进行有效管理，合理规划订单，减少库存和过剩的原材料。

同时，建立供应链的信息化系统，提高沟通与协作效率。

3. 参与原材料市场：通过参与原材料市场，及时了解市场动态和价格波动情况，以便采取相应的调整和决策。

二、生产制造生产制造是企业价值链的核心环节，其优化设计可以提高生产效率和产品质量。

以下是一些优化策略：1. 自动化生产：引入先进的生产设备和自动化技术，降低人工成本，提高生产效率和产品质量的稳定性。

2. 优化生产过程：通过精细化管理，不断优化生产流程，减少生产环节的浪费和不必要的环节。

3. 实施质量管理：建立科学严格的质量管理体系，对生产过程进行监控和控制，确保产品符合质量标准。

三、市场销售市场销售是企业实现利润的重要环节，优化设计可以增加市场份额和提高销售效率。

以下是一些优化策略：1. 建立品牌形象：通过品牌推广和宣传，树立企业的良好形象和信誉，提高产品的知名度和认可度。

2. 开拓新市场：寻找新的销售渠道和市场，扩大产品的覆盖范围，增加市场份额。

3. 客户关系管理：建立健全的客户关系管理系统，及时了解客户需求和反馈，并积极响应和解决问题，提高客户满意度。

四、售后服务售后服务是企业与客户之间的重要纽带，优化设计可以提高客户满意度和客户忠诚度。

以下是一些优化策略：1. 建立售后服务体系：建立完善的售后服务体系，包括售后服务热线、维修保养等，以提供全方位的售后支持。

基于价值链模型的数字化项目管理体系建设思考与实践一、价值链模型概述价值链模型是一种将企业的生产过程划分为若干个相互关联的环节，以实现产品或服务从原材料采购到最终交付给客户的全过程管理的方法。

该模型的核心思想是通过对生产过程中各个环节的分析和优化，提高企业的运营效率和盈利能力。

在数字化项目管理体系建设中，价值链模型可以帮助企业更好地理解和管理项目的价值创造过程。

通过将项目分解为不同的阶段和任务，并对每个阶段和任务进行详细的分析和规划，可以有效地控制项目进度、成本和质量，并提高项目的成功率和客户满意度。

价值链模型还可以帮助企业识别出关键的业务流程和资源需求，从而更好地进行资源分配和管理。

通过对整个价值链的优化和协调，企业可以实现更高效的运营和更好的业绩表现。

1. 价值链模型的定义及发展历程价值链模型(Value Chain Model,简称VCM)是一种将企业内部各个环节的活动进行整合和优化的分析工具。

它通过识别企业在生产过程中的关键活动，将这些活动与上游供应商、下游客户以及其他相关利益相关者的关系进行连接，从而帮助企业更好地理解自身的核心竞争力和价值创造过程。

价值链模型的发展历程可以追溯到20世纪80年代，当时的企业管理主要关注生产过程的优化，而价值链模型的出现使得企业开始关注整个供应链的协同效应，从而实现了从单一生产要素管理向整体供应链管理的转变。

随着全球经济一体化的发展，企业面临着日益激烈的市场竞争和不断变化的市场需求。

在这种背景下，价值链模型得到了广泛的应用和发展。

通过对价值链模型的研究和实践，企业能够更加清晰地认识到自身在价值创造过程中的优势和劣势，从而有针对性地进行战略调整和资源配置。

价值链模型也为企业提供了一个跨部门、跨职能的沟通和协作平台，有助于实现企业内部各部门之间的协同创新和持续改进。

随着数字化技术的应用和发展，价值链模型也在不断地进行创新和拓展，以适应新的市场环境和企业发展需求。

企业如何进行价值链重构随着全球化的不断进步，消费者对产品和服务的需求越来越高。

这意味着企业必须不断改善其产品和服务的质量和效率，以满足消费者的需求。

但是唯一的方式是不断进行价值链重构。

价值链是一个包括企业所有活动的组合体，从设计到销售和支持，以创造最终产品的价值。

企业的每个部门都负责价值链的一部分，如生产、物流、客户服务和销售等，每个部门都必须协作，以确保整个企业的成功。

1.定义价值链企业价值链是企业一系列活动的有序排列，从原料的采购，生产产品，销售产品，直至售后服务等，构成一个完整的可持续发展的生态系统。

价值链的构建必须要抓住客户需求和行业发展趋势。

2.价值链重构的必要性价值链重构是企业保持竞争优势的关键之一。

由于各种变化，如竞争压力、技术和市场变革、全球化、新型经济等，企业必须对价值链进行重新构思和创新。

价值链重构能够帮助企业在快速变化的全球商业环境中保持竞争力、提高效率和创造新的市场机会。

3.价值链重构的过程（1）识别核心业务活动价值链重构的第一步是识别企业的核心业务活动。

这些活动是领先竞争的关键，它们直接影响到企业的盈利能力和市场占有率。

核心业务活动可能涉及产品开发、创新、生产、采购、物流、客户服务和销售等领域。

（2）评估价值链的效率和效益识别核心业务活动后，企业应该评估其价值链的效率和效益。

这意味着分析企业的成本结构，寻找节约成本的机会，同时考虑如何提高生产效率和质量。

根据不同的需求，企业可以在人力和物力资源等方面提高效率，同时保持产品和服务的质量。

（3）持续改进价值链重构是一个持续改进的过程，需要在整个企业中进行。

企业必须不断地评估其价值链，并寻找改进机会。

这也意味着企业必须不断关注客户需求和市场发展趋势，以提供更好的产品和服务。

4.价值链重构的优点（1）降低成本：通过价值链重构，企业可以减少浪费，提高生产效率和产品质量，从而降低成本。

（2）提高效率：优化价值链可以减少企业内部的延迟和浪费，提高整个企业的生产效率。

22种盈利模式之⼀可⼝可乐、百事可乐的价值链企业设计22个盈利模式之⼀可⼝可乐和百事可乐的价值链企业设计多组件系统模型价值链企业设计，也称为多组件系统模型。

在多组件系统模型中，供应系统包含多个⼦系统。

⼀些⼦系统在利润中占很⼤⽐例，⽽有些⼏乎是⽆利可图的。

多组件系统模型可以应⽤于各种⾏业，例如碳酸饮料⾏业（利润主要来⾃餐厅和⾃动售货机⼦系统），酒店⾏业（正常业务利润低，⽽公司会议租赁业务利润极⾼），书店（书店）它是资产密集型企业，利润较低；对于企业，图书馆及其他事业单位和团体，业务资产密集度低，利润⾼）。

作为⼀种产品，可⼝可乐已有100多年的历史，没有可引起轰动的创新或⾼科技发明。

然⽽，在郭斯达的领导下，可⼝可乐公司的市值从1980年的40亿美元跃升⾄1996年的1300亿美元。

郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理。

该设计的要素包括：①饮料⾏业最低的制造，装瓶和物流成本；②世界上最强⼤的品牌；③世界上最具成本效益的⼴告，以及许可和徽标图案；④在国际市场上具有⼴泛影响⼒的市场地位。

改变与装瓶商的关系20世纪初，可⼝可乐公司通过授予⼀些当地公司专有的装瓶和销售权，并承诺以固定价格供应浓缩物，建⽴了全国性的装瓶商⽹络。

当时可⼝可乐’公司的模型包括两个客户群：可⼝可乐饮⽤者和可⼝可乐装瓶者。

对于第⼀个客户群，可⼝可乐通过在全国范围内的⼴告来向最终消费者推⼴其品牌。

这项努⼒使可⼝可乐品牌得到了⼴泛认可，但可⼝可乐’直接客户是购买精矿的独⽴装瓶商。

在20世纪上半叶，由于⼴告效应和装瓶者的努⼒，对可⼝可乐饮料的需求迅速增加，可⼝可乐公司的⽣活变得⾮常美好。

但是，在1970年代，可⼝可乐发现其市场份额领导地位开始下降。

市场份额的损失主要发⽣在⾷品商店。

由于特许经营的装瓶商彼此独⽴运作，并且具有不同的成本结构和利润⽔平，因此，它们通常很难达到统⼀的价值。

超市连锁店不能接受相邻市场中同⼀产品的不同价格，⽽装瓶商已经与可⼝可乐失去了⼤量合同’主要竞争对⼿-百事可乐当可⼝可乐想以像百事可乐这样的较低价格进⼊⼤型超市时，可⼝可乐⽆法说服各地的装瓶商。

企业价值链管理优化企业内部价值创造和交付过程企业在追求利润最大化的同时，也需要关注价值链管理，以优化企业内部的价值创造和交付过程。

企业的价值链包括从原材料采购到产品销售的整个价值创造过程。

通过优化价值链管理，企业可以提高效率、降低成本，并在市场中获得竞争优势。

一、理解企业价值链企业价值链是指企业内部不同部门和环节相互关联、相互依赖的一系列活动，它们共同创造和交付产品或服务的价值。

价值链包括主要活动和支持活动两部分。

主要活动包括原材料采购、生产制造、运输物流、营销销售和售后服务等环节。

主要活动的目标是直接为产品或服务创造价值。

支持活动包括企业内部的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等环节。

支持活动为主要活动提供必要的支持和保障，促使企业整体运作效率的提高。

理解企业的价值链是优化管理的基础，只有清晰了解各个环节之间的关系和作用，才能实施有效的管理策略。

二、优化企业内部价值创造过程1. 优化采购管理采购是企业实现产品最终价值的第一步。

通过寻找更优质、更合理的供应商，以及建立稳定的供应链，企业可以降低原材料成本，并保证物料的及时供应。

此外，引入供应商管理制度，加强对供应商的评估和监管，有助于提高采购的效率和质量。

2. 提高生产效率生产制造是企业创造产品价值的核心环节。

通过优化生产工艺，采用先进的设备和技术，实施精益生产等管理方法，提高生产效率和产品质量。

同时，加强人力资源管理，通过培训和激励措施，提高员工的工作技能和积极性，进一步提升生产效能。

3. 优化物流管理物流管理是将产品从生产线送到消费者手中的关键环节。

通过有效的物流规划、仓储管理和运输安排，减少物料损耗和运输费用，缩短物流周期，提高交货准确率和客户满意度。

三、优化企业内部价值交付过程1. 深入市场调研深入了解市场需求和竞争对手情况，进行市场调研是优化价值交付过程的重要步骤。

通过市场调研，企业能够准确把握顾客需求和行业动态，为产品设计和营销决策提供依据。

企业价值・价值链・业务流程步磊,王云峰,熊立华(河北工业大学管理学院,天津300130)摘要:对企业价值、价值链和业务流程分析,提出基于价值的企业经营分析框架,为企业改进管理提供了指导方法。

关键词:价值;价值链;业务流程;分析框架预定的工期进度保证项目的实施。

由于国外承包商参与BO T建设完全属于企业行为,在项目融资过程中就可能由于各种原因使承包商预定的资金无法及时到位并投入建设。

因此在选择承包商时,必须要求承包商明确项目所需资金的各种来源,并提供相应的有效证明;必要时,还可以要求承包商所在国政府或银行提供担保。

(5)运营风险。

BO T项目投资额大,涉及利益主体多,一般由多个国家几家、十几家甚至几十家银行或金融机构组成银团贷款,由一家或数家承包商组织实施。

项目总承包商往往由若干家机构共同组成。

他们之间在项目投标、建设和运营期间能否协调好彼此的利益关系,相互协作,共同努力,对BO T项目成败有极大影响。

为保证此类风险发生的可能性降至最低,我国BO T项目建设方应该在项目招标投标阶段对各总承包商的构成、资质和信用进行详细核查,对对方历史上的经营情况进行了解,并在承包合同中尽可能详细地明确对方的权利义务以及问题发生时相应的措施。

当然,采用BO T方式建设的风险不只局限于上述几种,各种意外都会带来意想不到的损失。

采用BO T方式加快建设,我国各级政府和建设方决策者,决不能忽视风险,一定要依靠有关专业人员对项目进行认真、科学、详细的研究,使决策有据可依,防止过去那种“领导工程”、“拍脑袋工程”的出现,并将可能的损失控制在最低点。

今天的公司经理们面临来自顾客、竞争和变化的巨大挑战,企业生存压力越来越大,传统的竞争方式已不能支持企业长远发展。

新的能够指导企业改进经营的管理理念和方法,业务流程再造(B PR)、企业资源计划(ERP)和供应链管理(SCM)等管理理念以其革命性的变革思想,成为众多企业追求的“时尚”。