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国有企业人力资源管理模式的创新随着国有企业改革的推进，人力资源管理模式也在不断创新和完善。
本文将从以下几个方面探讨国有企业人力资源管理模式的创新。
一、引入市场机制国有企业人力资源管理模式的创新，首先体现在引入市场机制方面。
过去，国有企业的人力资源管理主要由政府部门负责，人力资源配置权力高度集中在政府手中，企业缺乏市场化的竞争机制。
随着改革开放的深入推进，国有企业逐渐引入市场机制，注重人才的选拔、评价和培养，提高了人力资源配置的效率和灵活性。
国有企业开始采取招聘公开化、竞争化的方式进行人才引进，通过市场竞争选拔优秀人才，提高了企业核心竞争力。
国有企业还建立了一套科学的激励机制，以激励员工的积极性和创造力。
国有企业引入了股权激励、绩效考核等市场化激励手段，根据员工的表现给予相应的奖励；国有企业也加强了岗位薪酬体系建设，通过完善的薪酬制度，激励员工提高工作绩效。
二、加强人才队伍建设国有企业人力资源管理模式的创新还体现在加强人才队伍建设方面。
过去，国有企业的人才队伍建设较为简单，对人才的需求不太明确，培养和引进人才的机制相对落后。
随着改革的深入，国有企业越来越重视人才的培养、引进和流动，加强了人才队伍的建设。
国有企业加大了人才培养和引进的力度。
国有企业开始与高校合作开展人才培养计划，与研究机构合作开展科研项目，为企业培养高素质的专业人才。
国有企业还积极引进国内外优秀人才，通过引进人才补充企业的人力资源优势。
国有企业与海外高校合作，引进留学人员回国创业或就业，同时还与国内外企业签订合作协议，引进高级人才和专业团队。
国有企业加强了人才流动和岗位转移机制的建设。
通过加强人才流动，不仅能够调动员工的积极性和创造力，还能够提高人才的整体素质和综合能力。
国有企业建立了灵活的人才流动机制，鼓励员工在不同岗位之间进行流动，提升员工的岗位适应能力和综合素质。
三、注重员工发展和福利保障国有企业人力资源管理模式的创新还体现在注重员工发展和福利保障方面。
谈柔性管理提升人力资源管理水平一、柔性管理的概念和意义柔性管理是一种适应不断变化的环境和需要，发展的一种管理方式。
其目的是在保证企业内外部环境安全的前提下，适应各种管理对象的需求，以达到企业和员工的共同目标。
柔性管理的意义主要体现在三个方面：提升员工素质，增强企业竞争力，提高运作效率。
二、柔性管理的实施柔性管理的实施需要充分考虑企业实际情况和员工的需求，根据企业管理所面临的环境变化和管理对象的不同需求进行抉择，设计适合企业自身的柔性管理模式，落实到具体的管理措施中。
三、柔性管理对员工的影响柔性管理对员工有着积极的影响，有助于满足员工多元化的发展需求，增强员工的职业生涯发展可持续性，提升其工作积极性和士气，使员工更好地适应企业环境的变化。
四、柔性管理对企业的影响柔性管理对企业有着深远的影响。
首先，柔性管理能够提升企业竞争力，使企业更好地应对复杂多变的市场环境；其次，柔性管理能够优化企业内部结构和流程，增强企业运作效率和灵活性；最后，柔性管理能够树立企业良好的形象和企业文化，提升企业品牌价值和吸引力。
五、柔性管理在招聘和培训上的应用柔性管理在招聘和培训上的应用主要集中在人才搜寻、选拔和培养等方面。
在人才搜寻和选拔上，柔性管理可以采用多种多样的招聘方式，并注重招聘对象的多元化，以满足企业不同岗位对人才素质的要求。
在培训上，柔性管理可以采用面向需求的培训模式，注重将培训内容紧密结合员工的实际工作，提升员工的职业技能和工作能力。
六、柔性管理在员工管理上的应用柔性管理在员工管理上的应用主要体现在激励机制、员工价值实现和员工参与决策等方面。
企业应该采用灵活多变的激励机制，充分激发员工的工作积极性和工作热情；注重员工价值实现，强化员工职业道德，增强员工的归属感和认同感；同时，要提高员工的参与度和决策权，营造良好的员工参与氛围。
七、柔性管理在企业文化建设上的应用柔性管理在企业文化建设上的应用主要体现在加强企业文化建设和形成积极的管理氛围等方面。
国有企业人力资源管理模式的创新全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：国有企业人力资源管理模式的创新随着经济全球化和市场竞争的加剧，国有企业在面对新的挑战和机遇时，必须不断进行改革和创新。
人力资源管理是国有企业转型升级的重要环节之一。
国有企业人力资源管理模式的创新对于企业的长远发展至关重要。
在过去，国有企业的人力资源管理模式存在着一些弊端，比如体制僵化、管理陈旧、激励不足等问题。
如何创新国有企业人力资源管理模式成为了一个亟待解决的问题。
当前，我国国有企业在经历改革的也面临着一系列的管理挑战。
传统的人力资源管理模式主要以官僚制度为主，缺乏市场化的竞争机制。
国有企业在人才选拔、晋升激励、绩效考核等方面存在严重的问题。
国有企业的选拔机制缺乏公正和透明，往往是靠关系和权力决定，导致了人才选拔的不公平性。
国有企业的晋升激励体制过于僵化，缺乏竞争机制，致使员工工作积极性不高。
国有企业的绩效考核缺乏科学性和公正性，往往是靠上级主观评定，难以激发员工的工作积极性。
为了解决国有企业人力资源管理模式存在的问题，必须进行创新。
国有企业人力资源管理模式的创新主要包括以下几个方面：1. 建立科学的选拔机制。
国有企业应该建立起一套科学公正的选拔机制，采用能力和业绩来评价员工，避免以权力和关系来决定员工的晋升和提拔。
2. 推行市场化的激励机制。
国有企业应该建立起科学的激励机制，根据员工的工作表现和贡献来进行激励，让优秀的员工得到应有的回报，提高员工的工作积极性。
3. 建立科学的绩效考核体系。
国有企业应该建立起一套科学、公正、透明的绩效考核体系，以能力和业绩来评价员工，为员工提供公平的竞争环境，激发员工的工作热情。
4. 强化员工培训和发展。
国有企业应该加强对员工的培训和发展，提高员工的综合素质和能力，为企业的发展提供强有力的人才支撑。
5. 建立和谐稳定的劳动关系。
国有企业应该注重维护和谐稳定的劳动关系，关心员工的福祉，提高员工的获得感和归属感，降低员工的流失率。
黑龙江人力资源和社会保障Human resources and social security随着我国市场准入政策的放宽，市场竞争日益加大，尤其对于企业而言，优胜劣汰已是常态。
面对这种情况，企业必须从内部改革做起，创新管理机制，寻找科学有效的管理模式。
而人力资源的管理对企业的发展进步起着至关重要的作用，柔性管理模式也是新时代背景下最行之有效、最能调动员工积极性的管理模式之一。
所以，企业应该进一步加强柔性管理在企业人力资源管理中的应用，深刻理解人力资源柔性管理的含义和概要，制定与之相符的柔性管理具体策略。
从而最大程度地激发员工工作热情，有效提升企业单位运行效率，使得企业能够长远稳固持续发展，有效应对当今变幻莫测的市场环境。
一、人力资源柔性管理的含义柔性管理是指以人的心理和行动规范作为导向，贯彻“以人为本”的管理理念。
坚持人性化管理方式，促使在企业职工心中自发地形成一种潜在的说服力和感染力，使得员工对企业有一种强烈的认同感和归属感。
强调以一种柔和的方式引导员工自觉地将整个企业单位的任务和意志贯彻到个人的日常工作当中去，积极主动地去完成工作任务，并努力为企业的发展做贡献。
在人力资源中应用柔性管理法，能够有效提供员工工作积极性，从而提高企业运行效率，创造更大利润。
同时还能营造健康良好的工作氛围，塑造员工积极向上、团结一致、创新发展的优秀企业文化。
企业可从多角度运用多样化的方式进行柔性管理，如柔性激励机制、培训方式和工作设计等。
这样能够促使企业在面对竞争激烈的市场环境中与时俱进、改革创新，用高质、高效的管理制度提升竞争优势。
二、企业人力资源柔性管理的具体策略（一）建立人力资源管理的柔性激励机制在人力资源管理中有效应用柔性管理应建立起柔性激励机制，即根据员工的具体表现情况、工作任务的难度、担任的不同职务建立起并贯彻实施科学、人性化的物质和精神上的双重激励机制。
在企业的人力资源管理中，柔性化的激励机制能有效促进员工的进取心，而不同工作岗位的员工在不同工作阶段和自身实际情况会有不同的需求和期望。
中国民商人力资源人力资源管理柔性化——柔性管理的关键李妍铮河北省迁安市永顺街道办事处摘要：在现代企业的发展中，人资资源管理工作质量直接关系到企业的发展水平，新时期系企业需要全面转变管理思想，树立以人为本的理念，将柔性管理与以往的刚性管理结合可以显著提升人资管理水平，提升员工的工作热情，增强员工的凝聚力。
本文从柔性化管理的内涵入手，讨论人力资源柔性化管理的问题，最后分析企业如何实现人力资源柔性化管理，希望对行业具有帮助作用。
关键词：人力资源管理；柔性化；关键人才是企业发展的不竭动力，在企业的人力资源管理工作中，需要大力培养复合型人才，使其在岗位上贡献出更大的力量。
在柔性化的管理模式下可以对员工的岗位科学划分，培养员工的合作意识，满足员工的合理诉求，进而打造良好的企业文化氛围，让企业的管理模式更加健全。
目前在企业利用柔性化管理模式的过程中还存在一些问题，需要制定出科学的激励措施，并且建立信息化管理平台，以此提升人资管理效率。
一、柔性化管理的内涵企业的柔性化管理出现是随着企业文化发展而演变出的高级管理模式，在管理的过程中深刻践行了以人为本的思想，充分关注员工的个人价值与利益需求，进而提升员工的工作积极性和忠诚度，帮助企业健康发展，提升市场竞争力。
每一名员工在岗位上的表现都对企业的经济效益与发展产生重要影响，以往采用刚性的管理模式容易导致员工与管理层存在矛盾，并且也容易导致人员流动较大，新时期，利用柔性化管理模式可以对精神激励、薪资结构、员工晋升等方面改进，进而激发员工的工作热情，让员工看到自己的提升空间，让企业保持良好的发展态势。
二、人力资源柔性化管理的问题首先，人资管理人员对柔性化管理的理解不足。
部分人资管理人员对刚性管理模式十分熟悉，在思想上对柔性化管理缺乏主动了解的意愿，未能看到柔性化管理的价值。
在利用柔性化管理模式的过程中，人资管理人员需要得到各部门领导的支持，然而部门领导更多的关注部门利益，很少考虑到员工的心理需求。
人力资源柔性管理对员工创新绩效影响的研究1. 内容概括本研究旨在深入探讨人力资源柔性管理对员工创新绩效的影响。
随着市场竞争的日益激烈和技术的不断进步，创新已成为企业持续发展的关键。
而员工作为创新的主体，其创新绩效的高低直接影响到企业的创新能力和市场竞争力。
柔性管理是一种以灵活性和适应性为核心的管理模式，它能够根据企业内外部环境的变化，快速调整管理策略和手段，以满足员工的多样化需求和期望。
这种管理方式不仅有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，还能够激发他们的创新意识和潜能，从而提升企业的整体创新绩效。
本研究通过文献综述、问卷调查和实证分析等方法，对人力资源柔性管理与员工创新绩效之间的关系进行了系统研究。
柔性管理中的多个维度（如领导风格、沟通机制、工作压力等）对员工创新绩效具有显著影响。
领导风格的柔性化、沟通机制的透明化和工作压力的适度性被认为是关键因素。
本研究还进一步探讨了柔性管理对员工创新绩效影响的中介机制和调节效应。
柔性管理通过激发员工的创造力和探索精神、提高团队协作和创新能力等方式，间接地对员工创新绩效产生积极影响。
不同类型的企业和文化背景也会对柔性管理的效果产生影响。
本研究揭示了人力资源柔性管理对员工创新绩效的重要影响及其作用机制。
这对于企业制定更加科学、合理的人力资源管理策略，提高员工的创新绩效和企业的整体竞争力具有重要意义。
1.1 研究背景在当今快速变化的商业环境中，企业的生存和发展越来越依赖于其员工的创新能力和适应能力。
随着知识经济的兴起和全球化竞争的加剧，创新已成为企业获取竞争优势、实现可持续发展的关键因素。
员工创新绩效的提升并非易事，它受到多种因素的影响，其中人力资源柔性管理是一个备受关注的研究领域。
人力资源柔性管理是指企业根据内外部环境的变化，灵活调整人力资源管理策略，以最大限度地激发员工的创新活力和潜能。
它强调以人为本，注重员工的需求和感受，通过提供多样化的激励措施、创造良好的工作氛围以及建立灵活的工作机制等方式，促进员工在工作中发挥创造性思维，提高创新绩效。
我国企业人力资源管理创新问题探究一、本文概述随着全球经济的深入发展和市场竞争的日益激烈，企业人力资源管理在提升企业核心竞争力中的作用愈发凸显。
在我国特有的经济、文化和社会背景下，企业人力资源管理既面临着与国际接轨的挑战，也承受着本土化实践的压力。
因此，对我国企业人力资源管理创新问题的探究，不仅关乎企业自身的生存与发展，也关系到我国经济的持续健康增长。
本文旨在系统分析我国企业人力资源管理创新的现状、面临的挑战以及潜在的机遇，探讨在新时代背景下，如何结合我国实际，推动企业人力资源管理理念和实践的创新。
通过深入剖析国内外先进的人力资源管理理念和方法，结合具体案例，提出符合我国国情的人力资源管理创新策略和建议。
本文还将关注人力资源管理创新与企业战略、组织文化、员工发展等多个方面的互动关系，以及如何通过人力资源管理创新，促进企业整体绩效的提升和可持续发展。
最终，本文期望为我国企业的人力资源管理工作提供有益参考，推动我国企业在全球市场竞争中占据更有利的位置。
二、我国企业人力资源管理的现状分析随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，人力资源管理在企业中的地位和作用日益凸显。
然而，与西方发达国家相比，我国企业在人力资源管理方面仍存在一些问题和不足。
人力资源管理理念相对滞后。
许多企业仍然将人力资源管理视为一种事务性的工作，而没有将其提升到战略高度。
这导致人力资源管理与企业战略脱节，无法为企业的长远发展提供有力支持。
人力资源管理制度不完善。
虽然许多企业已经建立了人力资源管理制度，但这些制度往往缺乏科学性和系统性，无法满足企业的实际需求。
同时，一些企业的人力资源管理制度执行力度不够，导致制度形同虚设。
再次，人力资源管理手段单一。
许多企业在人力资源管理上仍然采用传统的管理手段，如人事档案管理、招聘、培训等，而缺乏对现代信息技术的应用。
这使得企业的人力资源管理效率低下，无法满足快速变化的市场需求。
人力资源管理缺乏个性化。
柔性管理在企业人力资源管理中的应用研究1. 引言1.1 研究背景柔性管理的概念最早起源于20世纪70年代的日本，随后被引入到西方国家，并逐渐发展和完善。
在当今全球化的经济环境下，企业面临着日益激烈的竞争，传统的僵化管理模式已经不再适用。
柔性管理的出现填补了传统管理模式的不足，为企业提供了一种更加灵活和高效的管理方式。
通过对柔性管理在企业人力资源管理中的应用研究，可以更深入地了解柔性管理的原理和作用，为企业提高管理效率和员工绩效提供参考和借鉴。
本研究旨在探讨柔性管理在企业人力资源管理中的应用，分析其实施策略和对员工绩效管理的影响，为企业提升创新能力和竞争力提供理论支持和实践指导。
1.2 研究意义柔性管理在企业人力资源管理中的应用研究具有重要的意义。
首先，随着经济全球化的深入发展和市场环境的日益复杂多变，企业面临的竞争压力也日益增大。
柔性管理作为一种灵活而多样化的管理方式，能够帮助企业适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和生存能力。
其次，柔性管理可以有效提高员工的工作满意度和工作积极性，促使员工更具创造性和创新性。
通过采取柔性管理制度，企业可以更好地满足员工个性化的需求，激发员工的工作热情，提高员工的工作效率和工作质量。
此外，柔性管理还能够促进企业的组织创新和发展。
在竞争激烈的市场环境下，企业需要不断地进行创新和改进，以适应市场需求的变化。
而柔性管理可以为企业提供灵活机制和有效工具，帮助企业快速响应市场变化，推动企业的创新能力和发展动力。
综上所述，通过研究柔性管理在企业人力资源管理中的应用，可以帮助企业更好地适应外部环境的变化，提高员工的工作积极性和工作满意度，促进企业的组织创新和发展，从而实现企业的可持续发展和竞争优势。
因此，这一研究具有重要的理论和实践意义。
1.3 研究目的1. 探究柔性管理在企业中的实际运用情况，分析其在人力资源管理中的作用和效果。
2. 分析柔性管理的实施策略，探讨其对员工绩效管理的影响，探讨如何通过柔性管理提升员工绩效水平。
国有企业人力资源管理的创新与变革随着国有企业改革的不断深化，国有企业人力资源管理也在不断创新和变革。
国有企业人力资源管理的创新和变革是发展的必然要求，是适应市场经济发展的需要。
国有企业作为国家重要的支柱产业，其人力资源管理的创新和变革对于国家经济的发展具有重要意义。
本文将从国有企业人力资源管理的创新与变革进行深入分析。
1. 人才引进的创新国有企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须具备一支高素质的人才队伍。
在人才引进方面，国有企业需要创新引进人才的方式，采用多种渠道广泛吸引优秀人才，比如通过与高校合作开展人才培养计划，与其他企业开展人才交流合作等方式，吸引各类人才加入到国有企业，为企业发展提供强有力的人力支持。
2. 绩效考核的创新传统的国有企业往往采用行政命令式的管理模式，绩效考核缺乏科学性和客观性，往往导致员工工作积极性不高。
创新的绩效考核模式应该注重量化指标和质化指标相结合，通过明确的绩效考核指标激励员工的工作积极性，使企业的工作效率和绩效得到提高。
3. 培训与发展的创新国有企业要培养和留住高素质的人才，必须不断提升员工的专业技能和素质能力。
创新的培训方式应该根据员工的个性和发展需求，采用多种培训方式，比如内部培训、外部培训、在线培训等，不断提升员工的综合素质和能力水平。
4. 激励机制的创新要激励员工的工作积极性和创造力，国有企业需要创新激励机制，为员工提供良好的工作环境和发展机会，比如通过薪酬激励、职业晋升、股权激励等方式，激励员工为企业的发展做出更大的贡献。
1. 机构与流程的变革国有企业通常会存在着繁琐的机构和流程，导致决策效率低下。
在变革中，国有企业需要对机构和流程进行精简和优化，减少各种中间环节，提高管理效率和决策效能，使企业更加灵活和高效。
2. 文化氛围的变革国有企业需要变革企业的文化氛围，塑造积极向上的工作氛围和团队精神，注重员工之间的沟通和合作，营造良好的工作氛围，激发员工的工作激情和创造力。
国有企业人力资源管理的创新与变革随着改革开放的深入，我国国有企业也走进了一个全新的发展时期。
在这一时期中，人力资源管理的创新和变革显得尤为重要。
国有企业人力资源管理的创新和变革有以下几个方面：一、制度创新。
国有企业的人力资源管理制度需要不断地进行创新。
首先要做的就是转变观念，实行科学化、规范化、职业化的人力资源管理。
其次就是加强制度的完善和落地，建立符合国内外市场发展的人才竞争机制和薪酬机制，提高员工的归属感和凝聚力。
此外，国有企业要建立完备的用人导向与管理考核体系，发挥好用人优势，适应市场变化二、改进组织架构。
在人力资源管理方面，国有企业要借鉴现代企业的经验，建立一套直接高效的组织架构体系，促进公司的寿命和效益，实现事业稳步发展的正向循环。
这就需要国有企业尽快改进现有的组织结构，优化组织管理，聚焦于重点业务领域，加强核心竞争力的提升，不断提高企业的创新和竞争力。
三、加强人才培养。
在人才管理方面，国有企业需要加强人才培养和开发，形成一支高素质的人才队伍。
一方面是加强对员工的培训和提高，使其能够适应市场的发展和管理变革，进而提升员工的综合素质。
另一方面，则是加强对优秀人才的引进和留用，发掘员工的潜力，建立员工职业发展规划和晋升机制，以助推公司长期持续发展。
四、注重员工福利。
国有企业的员工福利是一项重要的管理考虑。
为了提高员工的归属感和快乐度，国有企业需要通过各种方式加强员工的福利待遇。
比如加强员工健康保障和安全保障，建立完善的福利待遇体系，提高员工的社会保险和福利待遇水平，这样既能有效地引导员工为企业作出更多的贡献，还可以打造更加人性化的企业形象，提高企业的社会形象和技术品牌价值。
实际上，国有企业在人力资源管理方面的优势往往在于品牌和声望，政治资源，金融实力，长期稳定性和品行道德等方面。
在企业变革和发展的过程中，国有企业需要将这些优势转化为人力资源管理的推进力量，并结合现代化和科技化的管理手段，不断完善自身的人力资源管理体系，以推动企业持续稳步发展的势头。
“人才柔性流动”较早出现于1998年人力资源管理学著名学者怀特和斯赖尔的著作中，属于战略人力资源管理范畴，相对于传统的“人才刚性流动”，其最突出的特征是“不求所有，但求所用”，也是各类组织在面对全球化人才短缺和人才争夺加剧的挑战时，形成的一种全新的人才配置理念。
在国家深化体制机制改革、加快实施创新驱动发展战略的背景下，国有科技企业如何突破传统人才管理体制的阻碍，联合一切科技创新优势力量，聚集国内外一流人才，推动构建开放的创新人才柔性管理机制变得尤为重要。
一、国有科技企业建立人力资源柔性管理的背景（一）是深化人才体制机制改革的必然要求习总书记指出，“人才是第一资源”，“要聚天下英才而用之”。
中共中央印发的《关于深化人才发展体制机制改革的意见》指出，要提高人才横向和纵向流动性，健全人才评价、流动、激励机制，最大限度激发和释放人才创新创造创业活力，使人才各尽其能、各展其长、各得其所，国有科技企业要以聚集国内外一流人才为核心任务，以柔性人力资源管理为主要抓手，努力践行“创新驱动发展”、“人才强国”等国家战略，充分激发和释放人才创新创造创业活力。
（二）是跻身一流创新型企业的重要支撑世界一流创新型领军企业应具备以下特征：拥有一大批世界一流的科技创新成果，拥有世界一流的科技创新平台，拥有世界一流的战略性新兴产业，拥有世界一流的科技创新体制机制，拥有世界一流的科技创新人才队伍。
国有科技企业应通过构建人力资源柔性管理，打破阻碍创新人才聚集的体制机制障碍，进一步突破科研本位主义、封闭僵化的藩篱，确保国有科技企业人才机制与市场的充分接轨，推动自身成为世界一流人才的集散地，有力支撑自身实现跻身一流创新型企业的奋斗目标。
（三）是建成国际一流创新平台的必由之路创新活动的本质特征是开放与协同，对标国际一流科研机构，无论是以项目经理制、短期聘任制为标志的“DARPA 模式”，还是通过平台实现人才多边流动和网络效应的“IMEC模式”，或是以通过人才流动驱动园区产业升级的“工研院模式”，其人才机制的共性特征都是建立“人才柔性”。
这也就要求国有科技企业必须构建人力资源柔性管理机制，进一步激发员工内在创新动力，推动人才自由流动，多管齐下避免组织僵化和效率低下，打破传统的人才“竖井”，通过平台模式实现知识和技术的积累。
二、基于开放式创新的人力资源柔性管理内涵与实践基于开放式创新的人力资源柔性管理内涵是：聚焦打造包含大量自主小前端、大规模支撑平台、多主体创新网络交织的创新利益共同体，设计与开放式创新平台特征相匹配的柔性组织架构，并以“不求所有、但求所用”的人才柔性管理理念实践创新“人才集散、发展培养、薪酬激励、考核摘要：尝试建立人力资源柔性管理，设计与开放式创新相匹配的柔性组织架构，以“不求所有、但求所用”的人才柔性理念为指导，实践创新“人才集散、发展培养、薪酬激励、考核评价”人力资源管理四大支柱，以期为新时代国有科技企业人才工作提供借鉴与参考。
关键词：国有科技企业；开放式创新；人力资源柔性管理评价”人力资源管理四大支柱，使其支撑柔性组织架构的有效运行，提升科技创新价值实现的效率与效益。
主要做法是“一套柔性组织架构、四项柔性运行支撑”。
（一）适应开放式的柔性组织架构打破传统等级森严的科层式组织架构，搭建圈层组织、团组组织、网络组织三类，实现互联、协同的柔性组织运行架构：（1）圈层组织:基于开放式创新的要求，依据科研布局的业务密度，建立起“小核心、大外围”的圈层组织架构;（2）团组组织:效仿自然界中蚁群的作业组织方式，每个团组都独立运作，都是一个自我管理的单位，团组具有高度的自治权，形成自组织创新单元;（3）网络组织:以工作任务为中心由若干相互独立的组织构成一个成员不断变动的组织系统，同时极大地发挥分工协作优势，提高组织网络的经济优势。
（二）多元开放的人才集散模式构建多元开放的人才集散模式的实践可系统性总结为五种人才流动模式，即项目式流动、兼职式流动、候鸟式流动、咨询式流动、交换式流动，以及多渠道畅通人才“流出”方式。
（1）项目式流动:指人才在不改变与原单位人事隶属关系的前提下，通过开展项目合作，实现人才、技术的交流，达到产学研合作创新的目的;（2）兼职式流动:指人才在不改变人事隶属关系的前提下，以项目聘任、客座聘任等方式“请进来”从事科研工作;（3）候鸟式流动:一是指对中国籍海外高层次人才采用“常回家看看”的政策形成智力回流,二是指对外籍高层次人才采用海外聘用的形式，集聚技术创新智力优势;（4）咨询式流动:指邀请知名专家学者以学术讲座、创新沙龙等方式开展技术交流合作;（5）交换式流动:是一种人才优势互补的良性流动机制，即在产学研主体之间，对人才加以合理配置，以达到充分激发人才价值的目的。
（三）基于双通道的人才融合发展培养为支撑人才“不求所有、但求所用”，实现聚天下英才而用之的人才配置管理要求，设计以岗位任职资格为基础，以固定（建立人事关系）、流动（不建立人事关系）两类人才岗位发展相匹配为特征，形成双通道融合式人才发展培养体系：（1）双通道发展。
一是在岗位发展通道中分别设置固定和流动岗位，建立与固定岗位相匹配的流动人才岗位发展通道，并明确相应的岗位任职标准和岗位升降规则。
（2）融合式培养。
一是建立固定、流动人才岗位发展的互通机制；二是对于正式聘用的流动人才，经与人才所在单位协商，推动“经历互认”的职业发展机制；三是建立双通道融合的青年人才培养机制。
（四）基于市场化的薪酬分类激励通过成体系设计适应市场运行规范、倡导技术要素参与裘 颖国有科技企业基于开放式创新的人力资源柔性管理探究（下转第55页）价值分配、多元弹性的激励方式，增强创新价值实现的内生动力。
（1）建立技术要素参与价值分配的岗位绩效薪酬结构。
以人才发展体系为基础，对标业内先进科研机构和高科技企业，强化“岗位定薪、业绩取酬”的激励导向，并探索技术要素参与成果价值分配的途径，建立多元岗位绩效薪酬结构。
（2）建立流动人才薪酬协商机制。
输入单位、流动人才、原单位三方经过协商，流动人才薪酬发放模式可采用基于项目的协议工资制（基本工资+项目绩效奖），也可以采用基于岗位绩效薪酬体系约定发放标准，双方单位可约定发放比例、结算方式、备案方式。
（3）推进薪酬分类激励试点。
一是对于从体制外引进的行业领军人才或外籍高层次人才，按照市场化、属地化标准，结合工作任务，协议约定薪酬。
二是对于引进的拔尖人才或科技骨干，参照标准协议约定薪酬;对于可产业化的应用类研究，支持其达到同类岗位市场平均水平1-1.5倍的年薪；对于基础类研究、国防科研项目，建立体制内具有引领水平的薪酬激励机制，按照体制内同类岗位平均年薪水平的1.5-2倍支付薪酬。
（五）KPI和OKR兼容的考核评价关键绩效指标（KPI）主要是衡量工作绩效表现的量化指标，本质是考核“要我做的事”，关注指标和奖惩；目标和关键结果（OKR）主要是定义和跟踪目标及其完成情况，本质则是考核“我要做的事”，关注目标和关键结果。
探索以创新质量、效益、贡献为导向，兼容KPI和OKR的考核评价机制：（1）重点工作目标采用KPI考核。
为驱动年度重点工作目标的达成，以目标达成情况与预设标准对标的方式进行考核，并合理界定考核要素、任务设置对创新价值的理论贡献度。
重点工作目标考核重点评价技术创新、管理创新的规定动作是否按预设要求完成，即“要我做的事”的绩效表现。
（2）卓越绩效指标采用OKR考核。
聚焦引领创新价值的人才、机制、平台三大核心要素，设置卓越绩效指标。
先有目标，再量化关键结果，最后去实现，对重点工作目标产出价值的一种衡量，只对考核主体进行价值牵引。
三、结语本文探讨了国有科技企业基于开放式创新的人力资源柔性管理内涵与主要做法，创造性的提出国有科技企业可以通过设计适应开放式创新平台特点的柔性组织架构、构建多元开放的人才集散模式、探索基于双通道的人才融合发展培养、试点基于市场化的薪酬分类激励与推行KPI和OKR兼容的考核评价等五项主要做法，对我国国有科技企业推动高素质人才汇聚培养工作、促进自身科技创新价值创造以及引领创新协同形成示范效应具有重要意义。
同时，人力资源柔性管理实践对解决目前各国有科技企业在大型复杂重点项目实施过程的人才需求管理，对高科技企业构建开放协同科技创新模式，对国有企事业科研机构改革发展等，都有较好的示范推广价值。
参考文献[1]林新奇,苏伟琳.社会交换理论视域下的新生代员工激励管理研究[J].现代管理科学，2017.05[2]高良谋,马文甲.开放式创新:内涵、框架与中国情境[J].管理世界,2014.06[3]赵瑞美,李新建.人力资源管理柔性研究的主流观点及实践意义[J].科技管理研究,2008.12（作者单位：中国电子科技集团有限公司）作者简介：裘颖，女，中国电子科技集团有限公司，办公厅副主任，高级工程师，研究方向为人力资源开发与管理。
（二）必须要抓好重点工作全面计划管理应该包括3个阶段，即事前阶段、事中阶段、事后阶段。
（1）事前阶段通常指的是企业在某个时期中的经营管理活动而制定的编制和审核计划工作，在这一时期中，通常是企业超前预测生产经营活动，当前结合我国各大企业发展现状来讲，还难以对这一阶段实时掌控。
（2）在“事中”管理时期中，通常是监督以及检查执行计划中工作绩效情况。
预测好计划执行中的偏差，然后对计划编制中的纠错措施进行完善，“事中”管理指的是全过程跟踪计划执行效果，以保证高效的执行计划。
（3）在“事后”管理中，通常是企业对制定的计划进行考核，并做好归档备案工作。
在这个阶段中的工作，也是为后续准备计划资源打基础。
（三）计划内容要以研发和生产内容为主在企业计划管理中，研发计划管理作为中心环节，其既包括着调研和预测市场动态，也包括着整个计划阶段中经营活动进行情况。
研发计划是否得当，影响着整个计划是否顺利进行。
同时，研发项目研发趋势以及将来市场化程度是提高企业经济利润增长点的重要工具。
在生产管理中，计划管理作为首要工作，其规定者计划期的生产活动目标，包括计划阶段中应生产的品种、时间进度、生产产量等，以确保企业生产工作可以结合经营目标要求顺利、有序地开展。
（四）必须实现“两个转变”推行全面计划管理，在对成本有效控制、提高企业经济发展能力的基础上，突出强调最大的计划管理与企业生产经营密不可分，有力地提高了经济增长点，也大力地转变了企业生产经营模式。
经济增长方式向企业管理以及科技创新方向上转变，生产经营模式转变优化和整合生产流程。
从这一点上可以看出，在推行全面计划管理中应实现两个基本的转变。
四、结束语综上所述，全面计划管理可对企业经营和发展风险进行有效控制，但需要明确意识到，企业经营中面临着复杂、多变的经营风险，只是以单一、传统的手段还是难以有效控制企业面临的经营风险，所以企业还需要结合具体状况运用多种手段，融会贯通多种控制风险防范，以多种风险控制防范来促使企业朝着良好的方向发展。
