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剖析国外电信运营商全业务战略海纳携创咨询XX 孙雪慧国内电信重组预示了未来国内三大电信运营商的竞争格局，而目前电信业最关注的焦点莫过于“全业务运营”，这也意味着运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑战。
在获得全业务运营牌照后，运营商如何运用现有资源进行内外兼顾，从市场运营和内部支撑两个层面进行改革，即如何巩固现有市场、抢夺新市场及进攻对手主力市场，进而顺利开展全业务运营，成为各运营商重点关注的问题。
从国际上典型的全业务运营商特点来看，不同背景的运营商在开展融合的时候皆侧重已有的网络资源和客户资源。
对于国内三大运营商来说，可以借鉴全球典型全业务运营商开展融合业务的经验，从组织架构、品牌和业务创新三大方面进行研究，探索适合自己发展且具有中国特色的全业务运营战略。
全业务战略一：调整架构、重新定位法国电信(France Tele)法国电信的战略转型很大程度上体现了“融合、创新”的含义，其转型分两个阶段：第一阶段是2002年底至2005年上半年提出的“FT Ambition2005”战略（即复兴战略）；第二阶段是2005年6月底至2008年提出的“N E xT”战略（即成长战略）。
随着“N E xT”战略的出台，法国电信的企业定位为综合运营商，该定位突出了“综合”的概念，不仅强调业务的融合，更加强调产业链的合作。
法国电信的新组织架构摒弃了以往按技术和业务划分的格局，以用户为中心将所有的业务进行重组，这样的管理架构对产品的营销和服务更加有针对性，无疑也是一个以技术为核心向以用户为核心转型的典型。
2006年6月，法国电信宣布子公司统一品牌Orange：E-qu ant进行重组、Wanadoo改名为Orange宽带。
目前，法国电信的组织结构呈水平式。
在CEO直接领导下，Orange是其最大最核心的业务部，此外还有面向网络运营商及信息技术的事业部、NExT转型事业部、战略营销部等。
德国电信 (Deutsche Telekom)德国电信2005年提出了为期三年的“卓越计划”，目标是让德国电信继续成为欧洲增长速度最快的综合运营商。
国外电信运营商互联网运营模式分析日期：2008年5月23日作者：查看:[大字体中字体小字体]随着宽带用户和网络规模的急剧增长，宽带已经成为固网电信运营商主要的收入增长点，其战略地位已充分显现。
网络游戏的火爆、在线音乐影视的流行以及移动运营商数据业务收入的节节攀升，使越来越多的人意识到内容应用市场的巨大潜力。
是专注网络，还是进军内容应用领域?如何选择适合的运营模式?这些都已成为国内电信运营商在宽带时代的重要决策，也是颇有争议的问题。
它山之石，可以攻玉。
本文在研究国外传统电信运营商互联网运营模式的基础上，归纳出若干类型，并对有代表性的运营商的模式选择做适当分析，供国内业者参考和借鉴。
一、德法电信模式电信运营商以子公司或分公司等形式，在一个部门中，同时运营互联网的接入、基础平台、支撑系统和增值内容等业务，通过内容与接入等基础设施资源的强有力捆绑，使得电信运营商成为互联网接入和应用市场中的决定性力量。
德国电信的T-Online和法国电信的Wanadoo就是这一模式的成功典范。
1.运营表现德国电信的T-0nline成立于1995年9月，目前是德国乃至欧洲最大ISP，拥有1300万客户，提供的业务除了互联网接入之外，还包括内容、电子邮件、即时通信等增值业务。
2002年——2003年度，T-Online总收入15.8亿欧元，其中，3.4亿欧元来自接入之外的业务。
根据Nielsen NetRatings等网络评测机构的研究，T-Online的主力门户网站WWW.-online.de是德国访问量排名第一的门户，56%的德国互联网用户经常访问T-Online旗下的品牌网站。
此外，T-Online的B2C和B2B电子商务门户网站也是德国市场的领袖，在电子商务领域有160多个合作伙伴，每年大约有100万个交易订单。
2004年3月，世界著名的互联网期刊“PC Magazine”将T-Online 评为2003/2004年度最佳“Internet Provider”。
国外电信运营商如何开展FMC业务暨对中国电信的启示余志兰在国际电信运营市场，电信运营商普遍存在固定电话业务收入减少，移动电话ARPU值逐渐降低，推出新型业务已成为运营商竞争的重要方式之一。
最近几年，基于IP化的NGN正逐渐替代现有传统电信网络，从而使得建立固定与移动的统一网络成为可能，FMC业务正是在这种背景下闪亮登场，其正成为各国运营商提高在网客户的忠诚度和客户ARPU值的重要法宝之一。
本文详细分析了几家国际著名电信运营商推进FMC业务的做法，希望给中国电信开展FMC业务提供借鉴。
日本NTT公司在摸索中前进1、NTT西挂帅推出FMC业务日本NTT集团下设NTT docomo、NTT数据、NTT东、NTT西等企业。
NTT docomo 是日本最大的移动运营商，其市场占有率约为50%；NTT数据经营数据业务；NTT 东和NTT西主要经营固话业务，其市场占有率为80%左右。
固话业务的萎缩以及移动号码可携带造成日本另一移动运营商KDDI的异军突起，迫使NTT推出FMC业务以增强自身的竞争力，以达到保存激增的目的。
2005年4月，日本NTT西开始向客户提供FMC业务。
其指导思想是：通过移动网和固定网的融合，能使NTT公司向客户提供更多的增值业务，客户用一个终端就可以享受移动网络和固定网络所提供的服务，而且感觉不到终端在两网之间切换所带来的变化，同时通信资费更便宜。
基于该思想，NTT西向移动客户提供免费的IP包服务，客户只要购买一个IP包传输中继器，通过具有红外线接口的手机以无线的方式与中继器相连，中继器通过以太网经过宽带路由器链接到ONU或ADSL的调制解调器上，这样手机就可以免费接入互联网，而在室外，客户终端就通过移动网络接受信号。
但是事与愿违，经过一年半时间的运营，NTT 西就宣布停止该业务的运营。
2、FMC业务失败原因分析NTT西推出FMC业务为什么会失败，其主要原因可以归纳如下：（1）技术选择失误NTT采用红外线方式将手机与宽带互联网相连，但是红外线传输的距离太短，给客户带来极大的不便，造成客户感知较差。
Index：欧洲电信运营商 1. 沃达丰（Vodafone）发展史page 32. 西班牙电信（Telefonica）发展史 page 4美国电信运营商 1.第一大运营商AT&T发展史 page 52. 第二大运营商Verizon发展史 page 63. 第三大运营商Sprint Nextel发展史 page 7从海外电信运营商的发展看中国电信行业的全业务竞争为了配合“第一届移动2.0高端论坛：电信重组后全业务运营的畅想！”，我做了一些Homework，通过互联网并查阅了大量关于海外电信运营商全业务运营的资料来寻找灵感。
毕竟国外运营商在全业务运营方面已经走在了前面，其采取的相关策略，结果无论是成功还是失败对国内运营商来说都有很多宝贵经验值得借鉴。
通过查阅这些资料，结合自己的理解、分析和思考，整理成本文，与大家分享。
不足之处还请多多指教，共同进步。
关于作者：王利杰（Leo Wang）王利杰（Leo Wang）是Mobile2venture移动应用创业孵化器的创始人，旗下的"移动2.0"沙龙已经是移动应用行业内具有一定影响力的高层次沟通平台。
王利杰同时也是一名关注移动互联网发展的知名博客（Betashow）和专注于移动应用的创业者，他创办的上海畅友信息科技有限公司是第一家提出"基于状态的通信（SBC）"概念并在此方向上付出努力的移动应用创业公司。
在创业之前，王利杰曾经供职于深圳华为，上海蓝卓，北京移数通，智多微电子，若邻网络等电讯、芯片及互联网公司，具有丰富的电信、移动及互联网相关从业经验。
第一篇：全业务运营的定义：如果把电信市场比喻成一个立方体，横向是固网（长途、市话、IP电话等）、宽带（互联网接入等）、无线（移动通信、卫星通信等）；纵向是网络接入、基础业务、增值业务、内容提供等。
从重组前的市场结构来看，中国电信、中国网通等固网运营商在接入业务方面缺少蜂窝移动业务经营权，中国移动则缺少固定接入业务经营权。
海外电信运营商3G品牌运营经验总结随着我国电信市场全客户营销、全业务运营和全竞争格局的形成，我国电信运营企业的网络技术质量、业务提供内容和服务质量的差异将会逐渐缩小；同时，快速多变的电信市场使得各电信运营企业提供的服务很容易被竞争对手模仿和改进，企业竞争的同质化趋势也将越来越明显，因此，电信运营商服务创新能力的要求也将越来越高，这必然要求运营商除了关注电信服务产品内涵和服务品质创新外，更应重视自身的企业品牌、客户品牌、服务品牌的创新。
在3G时代，全业务运营的背景下，我国电信运营企业在品牌定位与建设运营还存在诸多问题，如品牌架构不清晰、品牌数目繁多、品牌定位不明确、品牌评价体系缺失、品牌竞争力不强等问题。
因此，在如何整合全网性业务品牌，规划客户品牌，树立良好、优质和领先的企业品牌形象是当前我国电信运营商一项紧迫而重要的课题。
日韩电信运营商品牌定位运营策略日韩电信运营商都非常重视3G品牌的作用，每家运营商都有自己独立的3G业务品牌。
如NTT DoCoMo有FOMA品牌，KDDI有au品牌，SKT有June品牌，而KTF则有Magicn。
而且日韩运营商的品牌定位策略一般又可以分成两大类：一类是品牌延伸定位策略，另外一类是新品牌定位策略。
如KDDI的au品牌原本就是2G和2.5G网络中的业务品牌，在3G 网络建立后，KDDI就将au品牌延伸到3G业务中，这主要是在KDDI推出3G业务前，au 品牌在日本已经具有较好的口碑，认可度较高，况且2.5G业务与3G业务也存在着内容上的延续性，因此使用品牌延伸定位具有合理性。
而日本的NTT DoCoMo和韩国的SKT在3 G运营时都是使用的新品牌定位策略。
在3G业务品牌统领下，日韩运营商主要采用完全市场覆盖策略，通过大量的、快速的推出新业务，不断挖掘并满足各个细分市场的需求，从而实现在各个细分市场（见表1）上开展3G 业务差异化营销。
由于运营商难以对移动数据业务的发展做出合理的预测，况且运营商多年以来一直寻找的“杀手级”业务在市场需求多样化、个性化的今天也将不复存在，因此在3G 业务品牌下，各类细分业务本身没有主次之分，也没有重点强化或突出某一细分市场业务。
剖析国外电信运营商全业务战略北京海纳携创咨询有限公司孙雪慧国内电信重组预示了未来国内三大电信运营商的竞争格局，而目前电信业最关注的焦点莫过于“全业务运营”，这也意味着运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑战。
在获得全业务运营牌照后，运营商如何运用现有资源进行内外兼顾，从市场运营和内部支撑两个层面进行改革，即如何巩固现有市场、抢夺新市场及进攻对手主力市场，进而顺利开展全业务运营，成为各运营商重点关注的问题。
从国际上典型的全业务运营商特点来看，不同背景的运营商在开展融合的时候皆侧重已有的网络资源和客户资源。
对于国内三大运营商来说，可以借鉴全球典型全业务运营商开展融合业务的经验，从组织架构、品牌和业务创新三大方面进行研究，探索适合自己发展且具有中国特色的全业务运营战略。
全业务战略一：调整架构、重新定位法国电信(France Telecom)法国电信的战略转型很大程度上体现了“融合、创新”的含义，其转型分两个阶段：第一阶段是2002 年底至2005 年上半年提出的“FT Ambition2005 ”战略（即复兴战略）；第二阶段是2005年6月底至2008年提出的“N EcT”战略（即成长战略）。
随着“N ExT”战略的出台，法国电信的企业定位为综合运营商，该定位突出了“综合”的概念，不仅强调业务的融合，更加强调产业链的合作。
法国电信的新组织架构摒弃了以往按技术和业务划分的格局，以用户为中心将所有的业务进行重组，这样的管理架构对产品的营销和服务更加有针对性，无疑也是一个以技术为核心向以用户为核心转型的典型。
2006 年6月，法国电信宣布子公司统一品牌Orange：E-qu ant进行重组、Wan adoo改名为Orange宽带。
目前，法国电信的组织结构呈水平式。
在CEO直接领导下，Orange 是其最大最核心的业务部，此外还有面向网络运营商及信息技术的事业部、NExT转型事业部、战略营销部等。
德国电信（Deutsche Telekom）德国电信2005年提出了为期三年的“卓越计划”，目标是让德国电信继续成为欧洲增长速度最快的综合运营商。
德国电信对其企业架构进行了从面向业务到面向客户的调整，将T-Com（固定网络部门）和T-Online（在线/互联网部门）合并，提供面向个人用户的宽带和固网业务；T-Mobile（移动通信部）保持不变，继续提供移动通信业务；T-Systems 与企业客户部门合并，能够为个人用户和企业用户提供服务。
在集团统一战略管理的框架下分不同的独立业务单元运作保证了各种融合业务的快速研发和推广，有利于德国电信深度挖掘客户需求，提升客户忠诚度，增加市场份额。
“卓越计划”提出后，德国电信进一步明确了自身定位，即成为“成为世界性综合性电信企业的领导者”。
英国沃达丰Vodafone2006 年5 月开始，英国电信运营商沃达丰对其组织架构进行重组来迎接融合服务的挑战。
整个集团分为三个部门：一个专门开展欧洲业务，一个负责新兴市场及其他附属公司，一个面向“新业务及创新”。
沃达丰给新的三大部门进行了清晰的定位：欧洲部专注于成熟市场的业务运营，通过当地以及地区性的规模效应发展运营业绩并降低成本；太等新兴市场，沃达丰希望能获得更多、更强劲的利润增长；对于中欧、亚而新业务及创新部则将通过介入融合业务和IP 服务抓住新的收入源头，以此稳固沃达丰的地位。
全业务战略二：注重品牌统一品牌意味着市场定位，意味着产品质量、性能、技术和服务等价值，它最终体现了企业的经营理念，同时品牌也是无国籍的。
在全业务运营时代，不同运营商提供的复杂业务和服务之间，差异性会越来越小。
而消费者购买行为的决定因素更多的体现在对某一品牌的喜好，品牌的价值也因而会更加凸显。
2007 年年初，AT&T并购了Cingular之后宣布放弃Cingular品牌，将其业务统一到现有的服务品牌“ AT&T之下。
AT&T在完成几次大规模的收购后，将旗下所有业务统一到“A T&T的新品牌之下，既节省了大量的广告开支，也快速提升了客户对企业的认可度。
2005 年法国电信对旗下所有业务采用了统一品牌，把集团在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“ Orange”，“法国电信”作为公司名称保持不变。
法国电信的统一品牌战略有两大特点：增强整体品牌竞争力和简化品牌结构为跨国用户提供统一服务。
法国电信将移动品牌0range 作为整个公司的业务品牌推出，强调了法国电信的整体力量。
到2006 年底，0range 品牌逐渐转型为整个公司的业务品牌，0range 不再仅代表法国电信的移动业务，还包括宽带业务、多媒体业务等全面的电信业务概念。
2006 年8月，SK电信推出了全新的业务品牌“ T”，包含了通信（Telecom）、技术（Technology ）、最高（Top）和信赖（Trust ）等概念，这一新品牌一方面表明了SK电信致力于以最高水平的技术向客户提供服务，另一方面也表明其向全球融合企业的进军。
SK电信的主要移动通信服务品牌都将应用“ T”来创建，预计现存品牌也将逐步向“ T”品牌靠拢和变化。
英国电信对其繁杂的业务采取了以企业名称为核心的品牌策略，即“BT+业务名称”。
英国电信采取业务品牌统一的方式旨在直接向用户传递业务的特点和含义，并提高用户感知度。
例如：BT Fusio n, BT Visio n, BT Busi ness Braodba nd 等等。
统一性和个性是品牌的两大属性，电信运营商采用全球品牌统一化策略，可以节约大量新业务宣传成本。
主打品牌会在宣传中得以突出，在推广运营商的同时也在推广品牌，同时品牌的良好形象也会对运营商起到很好的支持作用。
全业务战略三：创新业务融合以统一的网络和终端为用户提供融合型业务，似乎已成为电信行业不可逆转的潮流。
自2004年开始，全球电信运营商已经开始推出各种FMC业务（表一），尤其是法国电信、英国电信、德国电信等运营商目前正在依靠全业务运营收入的增长，来弥补话音业务收入下降带来的损失，全业务运营也因此成为目前全球电信运营商抢夺市场的主要手段之O英国电信（BT）2004年就推出了5年转型计划，即“ 21CN'网络和业务转型计划。
英国电信启动这一计划的目的是要简化业务、提高用户体验和提供全新的融合服务。
作为探索固定移动融合之路的先行者，其固定移动融合虽然已经取得了一定成果，但是也主要限定在业务捆绑、终端融合的实现（表二）。
其中，BT Fusion是“21CN'的精髓，用户无论使用什么网均可在享受同样品质的服务。
英国电信2005财报显示，BT包括ICT解决方案、宽带以及移动服务在内的新业务的销售收入增长了32%有效地弥补了传统业务收入下滑造成的损失。
法国电信（FT）,作为全业务运营商，在Orange统一品牌下将固定语音、互联网、电视、移动等服务捆绑起来推行FMC业务（表三）。
法国电信的战略转型更强调前端的业务创新和客户服务。
在产品设计和业务推广层面，法国电信强调以融合与业务创新来打造电信服务理念。
在客户服务层面，法国电信对门户网站、用户服务进行统一整合，通过整齐统一的服务吸引并挽留客户。
2005年底至2006年，法国电信面向家庭和企业用户推出一系列全新的融合型服务，这些服务打破了传统运营商根据网络技术设计电信业务的特点，而是根据用户需求重新组合业务和网络。
2007年，法国电信的Unik业务终端销售量超过46.8万部，签约用户超过20万。
Unik用户ARPU直超出普通家庭用户的10%其中15%是新入网的Orange用户。
德国电信2005年提出的“卓越计划”，把提供综合性信息服务作为战略目标，为用户提供全部现代化的IT和通信服务，包括固定网络、无线业务、互联网和复杂的通信解决方案，力争成为世界性综合型电信企业的领导者。
德国电信借助融合技术全力减缓固网业务的下滑态势推出一系列融合业务（表四）。
实施全业务战略后，德国电信的融合业务迅速发展。
德国电信2006年年报显示，在不到一年的时间里，T-Mobile@Home的用户规模就超过了100万户。
而受捆绑5部终端政策的刺激，T-Mobile移动用户数量的增幅也超过了12%该项业务保证了移动用户稳定增长的势头。
截至2007年底，T-Mobile在德国的用户达到3600万户。
德国电信2007年年报显示，利用HotSpot@home业务，T-Mobile美国的用户数量净增370万达到2870万。
这项业务作为普通业务的增值业务有效的将德国电信的ARPU值维持在较高的水平。
此外，T-One业务很好地结合了因特网和移动通信的资源，充分发挥了固网移动融合的优势。
此外，2008年6月，日本NTT DoCoM（公司推出固网移动网融合新业务。
利用这一业务，DoCoM啲FOMA 3G手机在室内可以通过WLAN路由器接入WLAN网络，从而可以利用54Mbps WLAN 和VoIP服务。
用户还可以通过FOMAF机下载大容量的数据和游戏。
此外同样利用WL AN的用户之间的VoIP通话将是免费的。
DoCoM的首要任务就是要加强公司的业务创新能力，加大对各种新服务的投资，并希望借此能够开辟新的营收增长点。
在3G业务和应用方面，西班牙电信Telefonica 关注较多的是视频和下载服务，并建立了3G门户网站Emocion，提供音乐下载、互动式游戏和移动商务等业务。
其中，音乐下载是西班牙电信2006年重点发展的3G增值业务，Mplay作为其音乐下载的服务品牌在西班牙年轻人心目中知名度颇高。
另外，2005-2006年上半年西班牙电信开展的手机电视业务实验表明有一半的用户愿意使用这种手机电视付费服务。
总结目前，全世界有实力的电信运营商都在通过不断的兼并、重组来实现其全业务市场战略。
与国外电信巨头相比，中国电信运营商在全业务运营中实力明显薄弱。
虽然中国联通拥有全业务运营牌照，但其全业务运营的步伐还不够大，有待进一步增强实力。
而中国电信和中国移动在获得全业务运营牌照之后，需加大业务融合能力来实现全业务发展战略。
从单纯的营销角度看，单一品牌是一种公认的服务营销手段。
目前，服务融合已经成为不可逆转的大趋势。
在全球的任何一个电信市场上，不同程度的服务融合都已经出现。
而这也是多数运营商实施单一服务品牌战略的重要原因。
通过统一的业务品牌，运营商可以向用户清晰地传达一个融合服务的理念，以免用户对一家公司提供的不同领域、不同行业的多种服务产生混淆。
从当前的电信市场环境来看，许多通信服务不仅因市场需求而生，同时还是时尚的代名词，代表着社会潮流的走势。
如今在日本和韩国，此类服务更非少数。
因此，运营商要营造创新的服务理念，通过简单的服务品牌结构逐步建立起时尚的品牌特质，这样对于争取更多用户并提高用户忠诚度更加有益。
