下载文档原格式
海尔集团公司培训管理手册依据ISO10015：1999标准2004年版发布日期发送副本控制编号海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共25章第 2 页，共11 页第2次修改生效期：2004.02.19主题:总则主题：总则二、质量管理体系质量方针和质量目标质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。
是本集团宣称对产品和服务质量承诺的质量方针为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须:进行领先市场的设计,用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的服务。
因此，我们主要的工作原则是：①ISO9001标准②市场需求③最新技术和先进标准④TQM⑤不断的质量改进⑥职工参与⑦精细化，零缺陷⑧用户期望和要求因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方的充分反映与绩效改进的努力方向。
在此不再描述各单位的质量目标.本集团各单位、各级管理者，均应以质量方针为指导，以质量目标为追求，根据质量管理体系文训管理体系为保障,规范教育与培训活动，切实提高每一位员工的素质，使内部每一位员工均对企业可。
三、培训方针和培训目标发布令为确保所有影响产品质量的每项工作的能力需求因素被识别，使本组织的培训活动具有明确的体培训需求的总输入。
培训原则瞄准母本，找出差距，需什么学什么,缺什么补什么,急用先学，立竿见影。
培训方针以海尔文化为基础,OEC基本上岗资格为中心,以提高员工实际岗位技能为重点，以市场终极效果为使组织的培训能力为满足组织的需求而展开,并在各培训层次上具有清晰的追求，本集团制定1、建立内部培训教材库和内部培训案例库，为后续培训工作提供充足的资源；2、培养高级、中级、初级及新入员工,保证所有人员全部合格上岗；3、重点推进一线员工的技能培训，为保证产品质量提供人力资源.4、每年进行岗位资格认定,所有的岗位在3年内全部认定一遍。
控制程序文件、相关文件和培训记录对照表海尔集团公司培训管理程序文件题目：能力评审控制程序1.目的：评审各岗位人员现有能力，为识别培训需求，制定培训目标和计划奠定基础。
2.适用范围适用于本集团培训需求阶段实施前，对每个过程所要求的能力和员工现有能力记录进行的评审。
3.职责3.1各部门负责人通过对本部门人员日常工作的考核及月度综合考评，发现其在工作中存在的差距，作为培训需求的输入。
3.2各单位培训主管根据各负责人提出的需求，汇总形成培训需求。
4.工作程序4.1依据《岗位职责书》，各部门负责人在每日进行的日清考评工作中，应发现本部门人员存在的工作差距，结合月度的综合考评，对于工作差距较大的，应形成培训需求，提交培训主管，作为培训需求的输入。
4.2各单位管理人员的能力记录由当日的《日清表》来体现，由其上一级领导直接评审。
各单位的日清表，可以根据各自情况自行确定格式，后附参考格式表。
4.3一线所有员工的能力记录由《OEC考核台帐》来体现，由其上一级领导直接评审，每日进行。
各单位一线员工的《OEC考核台帐》可自行确定格式，后附参考格式表。
4.4对岗位所要求的能力的评审：制订人：审核人：批准人：题目：能力评审控制程序4.4.1本集团新产生的岗位，应在培训实施前形成新的《岗位职责书》。
4.4.2本集团应在每次实施培训前，对准备培训的岗位人员的现有能力进行评审确认，并对其有关记录予以更新。
考虑更新成本的控制，当前可在每年的5-9月间更新一次。
4.5对员工当前能力的评审，应以下列方式之一或它们的组合进行：A)直接与员工面谈；B)直接与管理人员面谈；C)问卷调查；D)到被评审的目标现场直接进行观察、了解；E)相关专家利用有关技术进行能力统计。
结合我集团的现状，建议采用日清工作评价法进行，更能确切体现工作差距，从而提高人员岗位技能。
4.6对同一类岗位人员进行的能力评审，若在培训前已经评审、并被定义的资料或文件，则应借用，则该岗位所要求的能力评审可以简化或免做。
海尔大学Mentor（导师）指导手册2009年4月文档修改纪录版本日期修改摘要修改者姓名2009/04/17 Mentor指南提纲李晶2009/05/15 Mentor指南大纲模块化李晶李晶2009/06/12Mentor指南内容调整：Mentor标准统一，不再单独设计新员工Mentor标准李晶2009/06/20简化制度，并添加Mentee直线经理职描述目录1．海尔大学Mentor（导师）指导手册综述 (4)1.1 Mentor（导师）指导手册目标 (4)1.2 Mentor（导师）指导手册建立背景简介 (4)1.3 Mentor（导师）的收益 (5)1.4 Mentor（导师）定义与分类 (6)2．Mentor（导师）职责 (8)2.1 Mentor（导师）的职责 (8)2.2 Mentee（徒弟）的职责 (8)2.3 Mentee（徒弟）直线经理的职责 (9)3．Mentor（导师）培养与管理 (10)3.1 Mentor（导师）选拔与管理 (10)3.2 Mentor（导师）提升培训 (12)3.3 Mentor（导师）的评估 (16)附表一：Mentor（导师）档案卡 (18)附表二：Mentor（导师）辅导跟踪表 (19)附表三：师徒合同模板 (21)1．海尔大学Mentor（导师）指导手册综述1.1 Mentor（导师）指导手册目标人才培养是海尔集团的人力资源战略的重要组成部分，而实行Mentor(导师)制是公司人才培养工作中的一个重要环节。
为了实现海尔集团“全球化战略”对人才培养的要求，积极培育各职业领域的优秀人才，推动员工的职业发展和公司业务发展保持一致，特制订《海尔集团Mentor（导师）指导手册》同时，《海尔集团Mentor（导师）指导手册》也为海尔集团员工提供个人发展的空间，通过担任Mentor（导师）使其自身能力得到提升，并为个人的职业发展起到辅助作用1.2 Mentor（导师）指导手册建立背景简介海尔集团人力再造以来，对人才需求大量增加，为适应海尔战略发展的需要，对人才梯队的建设日益重要，在不断增强员工知识技能的同时，对于相关的工作经验也需要进行传递，而Mentor（导师）制度，是对经验等软技能有效传承的重要方法之一Mentor（导师）指导手册正是在此需求基础上建立起来的，为Mentee（徒弟）的员工提供方法和指导1.3 Mentor（导师）的收益Mentor（导师）制是海尔集团人力资源战略的重要组成部分，对于海尔集团战略实施的重要意义及收益在于：（1）通过导师传递经验和技巧，帮助新任管理者实现角色转型，学会更好地处理人和事情的平衡，最主要是培养带领团队的能力；帮助专业人才衔接知识与技能断层（2）是低成本高收益的培训手段之一，更为有效的扩展培训影响力，提高海尔集团组织培训战略效能（3） 通过对新进员工的后续支持和辅导，有效帮助新员工熟悉海尔集团的工作流程，掌握工作所需的必要资源；同时促进新员工更快融入海尔集团，成为熟手；对于Mentor（导师）本身的收益:（1） 导师在辅导过程中，能够对自身经验和知识体系进一步整理；（2） 通过传授技能、知识、经验等能够获得员工的尊重（3） 通过辅导、调研、观察Mentee（徒弟）活动等，从Mentee（徒弟）个人的成长中获得个人成就感对于Mentee（徒弟）的收益：（1）更快的获得相关的知识、技能（2）更为快速和深刻的理解海尔集团的文化（3）能够获得个人职业发展规划的向导1.4 Mentor（导师）定义与分类1.4.1 Mentor（导师）的角色定义：与有相关需求的人分享自己的知识、技能、经验，并与其达成技能成长与发展特定目标的协作关系：（1）反馈板：导师独立而客观地就应该如何解决问题，给予客观诚实的反馈（2）直言不讳的朋友：对被辅导者们的设想提出挑战，进而探究问题表层之下的真相，并对其逻辑进行验证（3）听众：倾听被辅导者的倾诉，并适时给予适当的鼓励（4）专业顾问：客观冷静地帮助被辅导者分析问题和机遇所在，及时反馈，提出正确的问题，并通过发现问题，寻找相应解决途径（5）职业发展顾问：帮助被辅导者分析职业发展的前途，制定未来的职业发展计划，并从以往的职场实践中分享有益的经验（6）人际关系顾问：带领被辅导人接触各类对他们的职业前途和个人发展有益的关系网（7）教练：运用教导的方式帮助被辅导者完成个人的，尤其是行为方面的转变1.4.2 Mentee（徒弟）的角色定义：愿意与特定人员成为师徒关系，并愿意听取Mentor（导师）的意见及建议，努力达到Mentor（导师）要求：（1）实践者：将导师的思想与自己的思想相结合，开始尝试新的行为方式，并细心体会其结果（2）反省者：定期对辅导中的收获做总结，并结合自身的工作、经验进行积极的反省，将收获内化为自身的知识和个人体验。
haier培训管理手册haier培训管理手册海尔集团公司培训管理手册依据ISO10015：1999标准发布日期发送副本控制编号海尔集团公司培训管理手册第0章,共 25章第 2页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则一、培训管理手册发布令为规范海尔集团培训管理活动，强化培训教学质量管理，完善培训管理体系，确保培训真正以市场为目标，提高每一位员工的技能，本集团按照GB／T19025－2001 idt ISO10015：1999标准，编制了《培训管理手册》，现予发布实施。
《培训管理手册》是本集团培训教学质量管理的基本法规，是纲领性文件，具有严肃性和权威性。
对内用于规范培训教学质量管理活动，对外向公众证实本集团的培训教学管理和质量保证能力。
全体教职员工必须认真学习与理解，并严格遵照执行，保证培训管理体系有效运行。
本手册一经海尔集团公司总裁批准，即成为海尔集团公司培训大纲的最低限度要求，本集团原有与《培训管理手册》相悖的培训管理文件同时废止。
本手册及程序文件的管理，由海尔大学负责，管理方法按照本集团ISO9001：2000质量管理体系文件中的《文件的控制》程序执行。
本手册及程序文件的发放由海尔大学控制，以电子版的形式发放在海尔集团内部网---《海尔公告牌》上，不以复印件的形式发放。
各单位员工均可在内部网上看到，但不能进行修改。
手册及程序文件在修改或更新时，由海尔大学发在《海尔公告牌》上替换。
手册现行版本：A现行版本审核日期：2002年2月手册批准：编制：邹习文日期： 2002.02.10审核：王颖民日期： 2002.02.10批准：杨绵绵日期： 2002.02.10海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3页，共 11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则二、质量管理体系质量方针和质量目标质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。
海尔集团公司培训治理手册依据ISO100一五：1999标准公布日期发送副本操纵编号海尔集团公司培训治理手册第0章,共25章第2页，共11页第0次修改主题：总那么第0章共25章第1页，共11页第0次修改编号：HRU00一、培训治理手册公布令为标准海尔集团培训治理活动，强化培训教学质量治理，完善培训治理体系，确保培训真正以市场为目标，提高每一位职员的技能，本集团按照GB／T19025－2001idtISO100一五：1999标准，编制了?培训治理手册?，现予公布实施。
培训治理手册?是本集团培训教学质量治理的全然，是纲领性文件，具有严厉性和权威性。
对内用于标准培训教学质量治理活动，对外向公众证实本集团的培训教学治理和质量保证能力。
全体教职职员必须认真学习与理解，并严格遵照执行，保证培训治理体系有效运行。
本手册一经海尔集团公司总裁批准，即成为海尔集团公司培训大纲的最低限度要求，本集团原有与?培训治理手册?相悖的培训治理文件同时废止。
本手册及程序文件的治理，由海尔大学负责，治理方法按照本集团ISO9001：2000质量治理体系文件中的?文件的操纵?程序执行。
本手册及程序文件的发放由海尔大学操纵，以电子版的形式发放在海尔集团内部网---?海尔公告牌?上，不以复印件的形式发放。
各单位职员均可在内部网上瞧到，但不能进行修改。
手册及程序文件在修改或更新时，由海尔大学发在?海尔公告牌?上替换。
手册现行版本：A现行版本审核日期：2002年2月手册海尔集团公司培训治理手册第0章共25章第3页，共11页第0次修改主题：总那么二、质量治理体系质量方针和质量目标质量方针充分表达了本集团的开展战略、宗旨和满足顾客要求、持续革新质量治理体系有效性的承诺，是进行质量治理与保证的指导思想和追求，它讲明了本集团对顾客在产品质量上的当前期瞧和潜在要求的关注。
是本集团宣称对产品和效劳质量承诺的追求与表达。
质量方针为了到达和维持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须：进行领先市场的设计，用最低的本钞票生产最好的产品，竭诚为用户提供满足的效劳。
海尔大学 Mentor（导师）指导手册%2016 年9 月|文档修改纪录<^目录1．海尔大学 Mentor（导师）指导手册综述 (4)Mentor（导师）指导手册目标 (4)Mentor（导师）指导手册建立背景简介 (4)Mentor（导师）的收益 (4)Mentor（导师）定义与分类 (5)Mentor（导师）的角色定义 (5)Mentee（徒弟）的角色定义 (6)Mentoring（辅导）覆盖范围 (7)2．Mentor（导师）职责 (7)?Mentor（导师）的职责 (7)Mentee（徒弟）的职责 (8)Mentee（徒弟）直线经理的职责 (8)3．Mentor（导师）培养与管理 (9)Mentor（导师）选拔与管理 (9)Mentor（导师）的选拔基本标准 (9)Mentor（导师）的选拔原则——导师选拔遵循自愿原则 (10)Mentor（导师）的任期 (10)Mentor（导师）选拔与辅导流程 (10)Mentor（导师）考核与激励 (11)Mentor（导师）、Mentee（徒弟）等的协同关系 (12)《Mentor（导师）提升培训 (12)Mentor（导师）培训清单 (12)Mentor（导师）技巧 (12)Mentor（导师）及 Mentee（徒弟）的评估 (16)Mentor（导师）评估 (16)Mentee（徒弟）评估 (16):1．海尔大学 Mentor（导师）指导手册综述Mentor（导师）指导手册目标人才培养是海尔大学的人力资源战略的重要组成部分，而实行 Mentor(导师)制是公司人才培养工作中的一个重要环节。
为了实现海尔大学对人才培养的要求，积极培育各职业领域的优秀人才，推动员工的职业发展和公司业务发展保持一致，特制订《海尔大学 Mentor（导师）指导手册》。
同时，《海尔大学 Mentor（导师）指导手册》也为海尔大学员工提供个人发展的空间，通过担任 Mentor（导师）使其自身能力得到提升，并为个人的职业发展起到辅助作用。
Mentor（导师）指导手册建立背景简介海尔大学人力再造以来，对人才需求大量增加，为适应海尔战略发展的需要，对人才梯队的建设日益重要，在不断增强员工知识技能的同时，对于相关的工作经验也需要进行传递，而 Mentor（导师）制度，是对经验等软技能有效传承的重要方法之一。
…Mentor（导师）指导手册正是在此需求基础上建立起来的，为Mentee（徒弟）的员工提供方法和指导。
Mentor（导师）的收益Mentor（导师）制是海尔大学人力资源战略的重要组成部分，对于海尔大学战略实施的重要意义及收益在于：（1）通过导师传递经验和技巧，帮助新任管理者实现角色转型，学会更好地处理人和事情的平衡，最主要是培养带领团队的能力；帮助专业人才衔接知识与技能断层（2）是低成本高收益的培训手段之一，更为有效的扩展培训影响力，提高海尔大学组织培训战略效能（3）通过对新进员工的后续支持和辅导，有效帮助新员工熟悉海尔大学的工作流程，掌握工作所需的必要资源；同时促进新员工更快融入海尔大学，成为熟手；对于 Mentor（导师）本身的收益:（1）导师在辅导过程中，能够对自身经验和知识体系进一步整理；（2）通过传授技能、知识、经验等能够获得员工的尊重（3）通过辅导、调研、观察Mentee（徒弟）活动等，从Mentee（徒弟）个人的成长中获得个人成就感对于 Mentee（徒弟）的收益：！（1）更快的获得相关的知识、技能（2）更为快速和深刻的理解海尔大学的文化（3）能够获得个人职业发展规划的向导Mentor（导师）定义与分类Mentor（导师）的角色定义与有相关需求的人分享自己的知识、技能、经验，并与其达成技能成长与发展特定目标的协作关系：（1）反馈板：导师独立而客观地就应该如何解决问题，给予客观诚实的反馈（2）直言不讳的朋友：对被辅导者们的设想提出挑战，进而探究问题表层之下的真相，并对其逻辑进行验证（3）听众：倾听被辅导者的倾诉，并适时给予适当的鼓励（4）专业顾问：客观冷静地帮助被辅导者分析问题和机遇所在，及时反馈，提出正确的问题，并通过发现问题，寻找相应解决途径（5）职业发展顾问：帮助被辅导者分析职业发展的前途，制定未来的职业发展计划，并从以往的职场实践中分享有益的经验|（6）人际关系顾问：带领被辅导人接触各类对他们的职业前途和个人发展有益的关系网（7）教练：运用教导的方式帮助被辅导者完成个人的，尤其是行为方面的转变Mentee（徒弟）的角色定义愿意与特定人员成为师徒关系，并愿意听取 Mentor（导师）的意见及建议，努力达到 Mentor（导师）要求：（1）实践者：将导师的思想与自己的思想相结合，开始尝试新的行为方式，并细心体会其结果（2）反省者：定期对辅导中的收获做总结，并结合自身的工作、经验进行积极的反省，将收获内化为自身的知识和个人体验。
（3）规划者：主动规划个人发展，清楚地知道自己想要从辅导关系中获得什么样的收获，成为辅导关系的积极推动者。
Mentoring（辅导）覆盖范围（1）知识、技能、经验的辅导：主要聚焦在工作岗位中要求的能力、知识、技能，可以通过面授、实际在岗实践等形式进行（2）个人职业发展规划：包括帮助 Mentee（徒弟）分析个人职业发展需求、领导力的发展、个人里程碑的总结等内容（3）社会关系、人际关系拓展：主要聚焦在帮助新员工快速的理解海尔的企业文化，更好的融入到海尔大学中来，为新员工在团队工作中提供支持，并帮助新员工扩展自己的人际关系网络。
）2．Mentor（导师）职责Mentor（导师）的职责（1）向 Mentee（徒弟）传递知识、技能、经验，提升 Mentee（徒弟）独自胜任岗位的能力，帮助 Mentee（徒弟）建立自信，并培养其独立思考及创造性能力（2）明确担任 Mentor（导师）的责任和内容，能够以开发、坦诚的方式与Mentee（徒弟）进行沟通并及时予以反馈（3）协助员工制定培育计划（4）协助执行培育计划并做必要修正（5）运用培育方式快速提升员工能力水平（6）提供必要辅导与反馈，辅导频次可以根据具体情况确定，最少每月 1 次（7）评估员工进步情况（8）定期与员工讨论心得与进度（9）其他 Mentor（导师）例行工作视具体情况，与 Mentee（徒弟）及其所在部门人力沟通后确定:Mentee（徒弟）的职责（1）配合导师,履行指导计划，对于在计划中不明确的事宜，要主动和Mentor（导师）进行沟通，接受 Mentor（导师）的辅导（2）认识并接受 Mentor（导师）（3）清楚了解培训目标，不仅依靠 Mentor（导师）的辅导，而且要主动的和Mentor（导师）沟通，清晰明了自己的活动（4）与 Mentor（导师）探讨并同意培育计划（5）与 Mentor（导师）讨论, 表达个人兴趣, 了解优/缺点与能力培育事项（6）在互动中配合并回应 Mentor（导师）的目标及需求，接受回馈并进行回馈跟踪Mentee（徒弟）直线经理的职责（1）了解员工特质，能力与兴趣（2）与员工讨论获得未来职业倾向（3）与员工经由日常教导与讨论，提出培育规划[（4）协助寻找专业 Mentor（导师）以协助员工迅速提升所需能力（5）鼓励员工参与（6）与 Mentor（导师）讨论培训内容与进度（7）定期与员工及 Mentor（导师）讨论进度, 所需资源与支持（8）提供必要奖励3．Mentor（导师）培养与管理Mentor（导师）选拔与管理Mentor（导师）的选拔基本标准资格资历：◇某方面（包含管理经验及专业经验）3 年以上经验◇年度绩效 80 以上<◇在某方面经验上，比 Mentee（徒弟）的熟悉程度高◇良好的人际关系◇无不良行为技能要求：◇沟通与反馈技能◇压力管理技能◇教练式辅导技能能力要求：◇持续改进能力◇部署培育能力◇创新改善能力}备注：以上为 Mentor 最低标准要求，其他相关能力要求需根据具体情况进行设计Mentor（导师）的选拔原则——导师选拔遵循自愿原则a) 人力资源部在为员工指定导师时，需征求导师本人同意，从时间、能力、专业等方面的匹配程度加以考虑。
经导师同意后，方可确立辅导关系。
b) 辅导期间，导师或被辅导者本人都有权向 HR Partner 提出终止辅导关系的请求，并提交《辅导关系终止申请表》详见附件，注明终止原因。
该申请由HR Partner 负责审批，待批准并与继任做好交接工作后，辅导关系结束。
Mentor（导师）的任期一名 Mentor（导师）最多可同时担任两名被辅导者的导师，导师担任某一个员工的导师任期为 6－24 个月。
Mentor（导师）选拔与辅导流程有上级领导判断并决定Mentor（导师）的选拔与辅导。
可借鉴下图流程：Mentor（导师）考核与激励【Mentee（徒弟）直线经理、Mentee（徒弟）本人共同对 Mentor（导师）辅导的过程和效果进行监控和评价。
如果按时完成集团制度所要求的辅导任务，并且被辅导者绩效达标，HR Partner 将评估结果汇报至 Mentor 直线经理处，此可作为 Mentor（导师）PBC 中人员管理的一项指标，并可以按照实际项目设计方案规定获得相应的激励对于不胜任 Mentor（导师）的人员，Mentee（徒弟）直线经理及 HR Partner 将终止其资格，并上报其直线经理Mentor（导师）、Mentee（徒弟）等的协同关系Mentor（导师）提升培训Mentor（导师）培训清单Mentor（导师）技巧有效的辅导模式：成功的辅导过程包括：导师通过丰富的经验和娴熟的辅导技巧，一方面帮助被辅导者提高自身知识和修养，更重要的是通过提问来启发被辅导者来思考困惑的问题，同时还能提出一些被辅导者考虑不到的问题。
导师一方面帮助被辅导者改善思维方式，另一方面促使被辅导者养成自我反省的习惯，并且将深度思考的结果带入改善行动过程。
有效的辅导模式示意图：—辅导流程：(1) 双向选择，建立师徒关系(2) 确认辅导时间：由 Mentee（徒弟）与 Mentor（导师）导师预约并确认辅导时间；(3) 辅导前：首先由 Mentee（徒弟）填写个人发展规划，传递自主管理职业生涯发展的信息；每次辅导前由 Mentee（徒弟）填写本次辅导沟通的期望和困惑，并在正式辅导开始前提交给 Mentor（导师）；(4) 辅导过程实施：Mentor（导师）根据沟通期望和工作困惑，完成针对性辅导；(5) 辅导结束：Mentor（导师）填写辅导点评并签字确认辅导结束；Mentee （徒弟）填写辅导后收获和总结，并填写后续行动承诺；下次辅导开始前，Mentor （导师）询问后续行动承诺完成情况。
