案例分析-选谁做销售部经理
转自《商业评论》2013年第1期，第二页后为其收费内容。尊重成果，转载请注明。
我们是一家基于LINUX平台的软件开发、硬件制造及销售为一体的科技公司。公司的销售业务每年以20%的速度增长。我担任公司总经理已经有四年了。
上星期，销售部经理向我提交了辞呈，因为有公司给他提供了更加优厚的薪水。虽然我一再挽留，但他仍然坚持要走。眼下，当务之急就是确定新的销售部经理。
我首先考虑的人选是销售部副经理庞震。我认真观察过庞震的日常工作情况，并评估了他这几年的业务成绩，我觉得他可以接班。但是，没有想到的是，我的提议遭到了管理层其他成员的反对。
大家都认为，庞震的个人能力的确不错。他才思敏捷，分析透彻，适应能力强，但是，他总是咄咄逼人，目中无人，不喜欢听取别人的意见。他经常抱怨其他部门这个不是，那个不是，所以其他部门对他意见很大。大家还担心他当经理后，可能和下属关系搞不好，下属会纷纷走人。再说，销售部有不少大学毕业生，他们会不会对学历不高的庞震不服气？
我没想到我一向欣赏的庞震竟然得到如此差评。虽然我可以力排众议，坚持己见，但这样做必然使庞震处处树敌。我或许应该换一个人选。但庞震会不会因此愤然辞职呢？如果真是这样，对公司可是一大损失！
其实，销售部另一位副经理李健也是一个人选。他和庞震属于两类人。李健外表不起眼，但生性平和，团结下属，办事有毅力，看淡名利，做事不张扬。
让李健出任销售部经理似乎顺应民意，可我还是犹豫不定。李健有时做事不够果断，原则性不强，缺乏领导魄力。他手下有几位表现欠佳的销售员，按理说应该辞退，可李健不忍心，仍让他们留在销售部干些不重要的事情。人力资源部经理向我反映过这件事，但李健毫不妥协。
李健究竟适不适合做销售部经理呢？正当我一筹莫展时，人力资源部经理跑来跟我说：“既然对内部人选拿不定主意，不妨看看其他公司。H公司销售部经理赵颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她跟老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来，既解决我们选人的矛盾，又可以把握时机击败竞争对手。”
我一听，觉得这不失为一个好方法。但认真考虑后，我又觉得不妥。一来，外来的和尚不一定就会念经。二来，这样做很可能挫伤现有销售人员的积极性。庞震、李健等人在公司已经工作好几年，如何向他们解释？如果挖来一个人，却走了一批人，不是得不偿失？
我到底该选谁？
看看大家的看法吧：
黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授，找同行网创始人）：
我选李健。
管理者的目标和绩效是由别人的脑袋和手决定的！因此，作为管理者，首先不在于自己多能干，=而在于大家愿意跟他干！虽然李健的业务能力不如庞震出色，但他能“团结下属”。李健“办事有毅力”。商场竞争是中长跑，尤其做销售，能赢得战役的，一定是能坚持到最后一口气的人！
说李健“原则性不强”，我并不同意。他能顶住人力资源部门的压力，把那些不能干的人留下，这是有原则的表现。为什么？我估计他认为他比人力资惊部经理和总经理更了解他的下属！这种敢于抗上是一个好管理者的素质！
我用过庞震那样的业务尖子当领导，结果却让人大跌眼镜。我跟好多老板探讨过，他们都有过这样的经历：自视过高的人往往不是好领导；选拔业务好的人当干部，尽管合乎公平和常理，但往往不是正确的选择。
庞震因为没获任命，走了怎么办？这是必须接受的后果，两害相权取其轻。你要一个能人，还是要一个团队？而且，我会约谈庞震，解释理由，并要求他配合李健工作。如果他不服气，应该马上让他走人，以免阻碍李健的工作。请记住：好的管理者是用出来的！别以为庞震和李健都能留下来是最好的结果！他俩如果互不服气，那么1+1<2。
最差的决策是空降。这两个人心里一定都不顺！
杨中秋（深圳学习力文化传播有限公司首席训练师）
建议用庞震试试。
用庞震虽然风险较大，但收益也可能最大。业务贡献大的人得不到重用，庞震和业务人员如何服气？那以后大家就忙着搞关系，而不是开发客户。庞震桀骜不驯，很可能是因为大材小用。虽然很多销售高手确实不适合当销售经理，但其中很大一部分是公司的责任。公司只知道用人，却不培养人！况且，公司当初为什么要提拔庞震做副经理呢？
当然，让庞震做销售部经理，必须丑话说在前头：干不好，就要下台！同时，指出他的缺点和问题，并和他沟通如何改进。另外，还要明确告诉他，为什么力排众议用他。如果庞震是有心人，知道老板顶着压力用他，他会知恩、图报。如果业绩大幅下滑，或者出现严重的管理冲突，他就得下来。真要那样，他也心服口服，如果不走，以后就会收敛很多。
对于李健，这也是一次真正的考验。他既然有毅力、坚忍不拔，那就看他没获提拔后如何表现。如果他表现好，而庞震又没有完成目标，那么就让李健上。而且，要明确告诉李健，之所以没有提拔他，是因为在销售部门要用业绩说话。这也是考验总经理的魄力和眼光的时候。总经理能否坚持自己的底线和原则？销售部门要靠业绩说话，总经理在业绩和内部和谐之间得有取舍。业绩上要有突破，当然会在内外部产生冲突和矛盾，这也是在向非销售部门传递客户导向和业绩导向的信号。非销售部门对于庞震的评价，在某种程度上表明庞震更以客户为中心，当出现冲突时，他敢于维护客户的利益。这是好事，也是他业绩突出的原因。倒是那些不直接面对客户的部门要反思，是不是对客户和销售的支持力度不够？
从外面招人，是下下策。公司销售业务每年增长20%，说明销售部门运转良好。只有当部门出现重大问题、长期低迷，或者公司有重大战略调整时，才适合从外面找人，或从其他部门调人。
郭志杰（从事房地产评估和土地整理行业）：
我不同意杨中秋的看法，我建议用李健。
以业绩作为提拔人才的唯一标准，我觉得有些偏颇。诚然，一个有优秀业绩的销售人员对于一个销售型企业非常重要，销售指标也是公司完成的最重要任务。但是，现在不是评选优秀
销售员，而是瓢选销售团队的领导者。销售目标不可能只靠某几个优秀销售员就可以完成的，需要整个销售团队共同努力。销售经理的任务不是他个人能够完成多高的业绩，而是在他的带领下整个团队能完成什么样的业绩。销售经理不应是好业绩的缔造者，而应该是好业绩缔造者的缔造者，锻炼队伍和达成团队目标才是他应该做的。
选择李健并不表示公司推崇“搞关系”。李健所谓的“搞关系”正是我们常挂在嘴边的团队合作精神。一方面，庞震的个性可能造成销售部矛盾不断，影响团队合作；另一方面，从其他部门一致反对来看，他们对庞震意见很大。如果总经理为排众议，让庞震做销售部经理，容易让员工们觉得老总一言堂，影响公司整体氛围。还有，销售工作的顺利开展离不开其他部门的大力配合，庞震和其他部门的合作能力会让销售部门处于孤立状态，其他部门的不配合甚至有意为难会成为销售部门在一线冲杀的阻力。如果李健的“搞关系”对实现销售目标有益，我赞成大家都“搞关系”。对于庞震先上，不行再下，也不妥。如果汗
让他上，可以向他解释原因，并对他的能力和认可，安抚他的情绪。凭借良好的业绩，他会认同你的安抚，同时抱有上升的希望，还有可可能检讨自己的不足。但是，如果让庞震做做经理，不行又下来，不仅同事会笑话他，他自己也会觉制无地自容的，很可能主动辞职。毕竟，能上能下的人还是少数。
让庞震做经理，借此考验李健，这样做同样不妥。要知道再坚忍的人也是有脾气的。让李健觉得公司看重业绩，而不是员工的综合能力，会让他感到失望，甚至因此离职。有时候，无谓的考验会导致严重的后果。
刘舜才（某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA):
如果我是总经理，就不会先表态。我会找我的团队成员单独谈，看他推荐谁，为什么，
被推荐人有什么优缺点。如果他推荐的人不是我首要考虑的，我会再问他对我考虑的那
个人有何看法，为什么。当然，我还会直接找候选人，问他自己担任这个职位的优缺点
是什么，他会怎么做，等等。和这些人单独谈完后，我想问题就会明朗得多。
一个人不在位的表现和在位的表现可能完全不同，我们不应该以不在位的表现来猜测某
人日后会怎么样。向来比较独断的人做了经理后，也可能改变策略和行为，当然，这中间需要上级的提醒和培养。其实，选人的过程也是教育人、培养人，更是管理者使用人的过程。选人和用人分不开！
面对困难决策，我的经验是把情况了解清楚，比“做决定”更重要。情况清楚了，做决定就会简单。大家总是想得到一个简单的结论，却不关心过程，这样做是本末倒置。
刘文玉（北京仪器信息网首席执行官）：
我非常赞同舜才的思路。我们都有自己独到的选人观点，可我们都是局外人，就是案例
里面各部门的负责人也都带有一定偏见的。
我个人认为选择庞震和李健都可以，关键是看总经理在选定后怎么做，怎么用人，也就
是说，他怎么去引导和培养这个销售经理。现在，总经理在三个选择上难以当机立断、纠结不定，这样做最不可取！
我说说自己的选人用人经历：
2005年，我赴任公司华南区总经理。当时，华南区有一个销售经理与李健类似一一他对人友好，但决断力弱，指导部下的能力也不强，大家对他的能力评价一般。为了尽快提升业绩，我向公司建议更换销售经理。我提名的人很像庞震（我了解他之前一年的业务能力）：聪明、办事利索、为人耿直、公关能力强，但平时喜欢独来独往，不太配合其他业务部门的工作，也不太帮助和关心别人。可想而知，别人对他会有什么印象，就连我的直接上司都觉得他不行。但我坚持了下来。
