《薪酬管理概论》ppt课件

• 三大薪酬水平战略
• 高薪酬水平战略 • 低薪酬水平战略 • 可比较的薪酬水平
薪酬管理概要
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二、薪酬调查
• 是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里 收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。
• 购买现成的调查 • 加入现有的调查 • 操作一项调查 • 对竞争者进行电话调查 • 从代理人声明中收集信息
• 第三名：“运输/物流行业”经理人，月薪7269元；
• 第四名：“通讯/电信行业”经理人，月薪7246元；
• 第五名：“能源/电力行业”经理人，月薪7141元；
• 第六名：“家电行业”经理人，月薪6922元；
• 第七名：“建筑/房地产行业”经理人，月薪6500元；
• 第八名：“计算机行业”经理人，月薪6367元；
薪酬管理概要
• 薪酬概述 • 薪酬的影响因素 • 薪酬和激励 • 薪酬决定
薪酬管理概要
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第一节 薪酬概述
一、薪酬（compensation） • 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，
所获得的经济上的酬劳或回报。 • 是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完
成组织任务回报的各种类型的奖励。
• 高科技行业延续了高增长的势头，名列第二
• 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%，去除物价 影响，实际增长率约为7.5%
• 2007年地产薪酬增长 • 快速消费品市场投资活跃 ，加薪成为必然
薪酬管理概要
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二、内部影响因素
• 劳动预算 • 薪酬决策的制定者
薪酬管理概要
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第三节 薪酬和激励
•动机
• 马斯洛 • 赫茨博格——双因素理论 • 公平理论 • 期望理论
薪酬管理概要

薪酬管理政策
第三节 战略性薪酬管理
一、战略性薪酬管理与企业战
略
1、战略性薪酬决策的内容 为什么要提出战略性薪酬
管理的问题？
战略性薪酬管理的内涵
2、战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去？
公司目标/战略规划 /远景/价值观
在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
人力资源如何帮助我们获胜？
经营策略
以客户为中心
提高客户的期望 人力资源对策
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解决
问题的办法
加快营销速度
取悦顾客，超越
他们的期望
以顾客满意为奖励 的基础 由员工接触到的顾 客进行绩效或技能评价
二、从传统薪酬战略到全面报酬 战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工 方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成
本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水 平是否保密的问题。
薪酬管理的基本流程
薪酬战略 薪酬调查
经营战略/人力资源战略
组织结构 职位分析 职位评价
绩效管理战略 绩效评价
薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
市场经济体制下的企业薪酬管理流程
薪酬管理
课程大纲
第一章：薪酬管理概论 第二章：工作分析与工作评价 第三章：薪酬体系 第四章：薪酬水平 第五章：薪酬结构 第六章：薪酬激励 第七章：员工福利 第八章：特殊员工群体的薪酬管理 第九章：薪酬支付 第十章: 薪酬管理常用法规 第十一章:国际薪酬管理
第一章 薪酬管理概论

❖ 福利薪酬具有独特的价值：
由于减少了以现金方式支付给员工的薪酬，组织通过这种方式能 达到适当避税的目的
福利薪酬为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供 了保障
福利薪酬具有多种灵活的形式支付，可以满足员工多种工作和生 活需求，具有货币薪酬所不能比拟的提高服务、增强组织凝聚力 等功能
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有效性（绩效驱动、 全面质量、客户导 向、成本控制） 公平性、合法性
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1．薪酬体系
与业务和工作有 关的薪酬结构
目的
以职位为基础
以人为基础
技能
能力
评估/总结工作 决定评估什么 衡量相关价值 转换成薪酬结构
工作分析、工作描述 技能分析 能力分析
等级或薪酬因素
技能模块 能力
衡量薪酬因素或等级 技能等级 能力等级
在整个人力资源 所占的地位为优势、同等或次要； 战略中所占的角色 单独改变或支持组织改变；
实施形态
员工参与；
沟通；
集中化；
解决争端的方法；
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例如，微软、惠普、麦卓尼三家公司的薪酬战略各有特 点，表现在薪酬的目的、内外部一致性、员工贡献和 薪酬管理上有显著的差异
表1.4 三家公司薪酬体系的比较
微软
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2．可变薪酬（Variable Pay）
也称为浮动薪酬，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的 部分。可变薪酬的目的在于在薪酬和绩效之间建 立起一种直接的联系，这种绩效既可以是员工个 人的绩效，也可以是组织中某一个业务单位、群 体、团队甚至整个组织的业绩。
可变薪酬具有两个主要特征： （1）补充性 （2）变动性和激励性
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薪酬
基本薪酬 可变报酬
福利薪酬
图1.2 薪酬体系的内容

普通员工 主管 部门经理 高管
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系
薪酬管理与职位分析的关系
薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与招聘录用的关系
薪酬管理与绩效管理的关系
薪酬管理与员工关系管理的关系 《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 19
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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绩效工资
根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬，由于职位的工
作结果很难用数量和时间进行量化，不太适用上述两种方法，
就要借助绩效考核的结果来支付可变薪酬。 绩效工资的四种主要形式
绩效调薪 绩效奖金 月/季度浮动薪酬 特殊绩效认可计划
基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支 付给他们的较为稳定的经济收入。 可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支 付给他们的具有变动性质的经济收入。 间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬 不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关 系，往往都具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份”。
群体可变薪酬
指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬，更加关注团队和
企业的整体绩效。
群体可变薪酬可以增进团队合作，有利于整体绩效实现，但
却出现“搭便车”行为。
可变薪酬主要有以下几种形式：
利润分享计划 收益分享计划 股票所有权计划
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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薪酬决策：薪酬结构
薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围 及不同薪酬等级之间的关系等。 典型的薪酬结构有：窄带结构（即传统的垂直型薪酬结构）； 宽带结构。

• 随后，令高管们更意想不到的是，等这些人刚走，那些受到 奖励的人也跑来要求辞职，原因是：由于自己被老板重奖， 结果害得同事们丢了饭碗；同事们的辞职又害得公司工作陷 入了被动，所以既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职 ，以谢同事和公司。
该公司的薪酬水平是否实现了公平性的目标
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有效性
• 薪资结构多元
• (二)薪酬在企业方面的功能
–薪酬在企业方面的功能有以下几点。
• 1. 控制经营成本 • 2. 改善经营绩效 • 3. 强化企业文化
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• 4. 支持企业变革
三、薪酬的功能
• 讨论与思考 –猴子分水果
• 思考题： –猴子对水果的分配是如何实现薪酬 功能的？
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第二节 薪酬模式的选择
• 一、薪酬构成分析
–全面薪酬由基本薪酬、可变薪酬、附加薪酬和 员工福利四个部分构成，这四个部分的薪酬刚 性和差异性各不相同。
–我们把薪酬各构成部分放在坐标中，整个坐标
平面就被分成了四个部分，如图1-2所示。
差
异
性
2. 可变薪酬
1. 基本薪酬
3. 附加薪酬
4. 员工福利
刚性 12
二、薪酬模式
• 薪酬各部分以不同的比例组合在一起 就构成了以下几种不同的薪酬模式。 –(一)高弹性模式 –(二)高稳定模式 –(三)折中模式
–对岗位进行科学的分类，不同类别的岗位采用不同的薪 资结构
• 薪资水平领先
–薪酬水平高于市场平均水平，以吸引、激励和保留员工
• 薪酬价值取向
–在内在报酬与外在报酬的选择上，以外在报酬为主导
合法性
• 关于工资总额组成的规定（1990年1月1日实行） • 企业最低工资规定（2004年3月1日实行） • 工资支付暂行规定（1995年1月1日实行） • 中华人民共和国劳动合同法（2008年1月1日实行）

提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。

国外案例
谷歌公司的薪酬管理实践。谷歌公司的薪酬体系设计也备受 全球关注。谷歌公司采用多元化的薪酬结构，注重员工福利 和职业发展机会，从而吸引和留住顶尖人才。
成功薪酬管理的启示与借鉴意义
启示
成功的薪酬管理需要关注市场变化、 员工需求和绩效表现，同时需要建立 科学合理的薪酬体系和激励机制。
借鉴意义
企业可以根据自身实际情况，借鉴华 为和谷歌等知名企业的薪酬管理实践， 优化自身的薪酬体系和激励机制，从 而提高员工满意度和忠诚度，促进企 业可持续发展。
增强员工的归属感。
提供良好的职业发展机 会和培训，帮助员工提 升能力和实现自我价值。
薪酬体系设计的要素
基本工资
根据职位评估和市场薪 酬调查，确定员工的基
本工资水平。
奖金和绩效激励
福利制度
职业发展机会
设立奖金和绩效激励制 度，以激发员工的积极
性和创造力。
提供多样化的福利项目， 满足员工的不同需求，
增强员工的归属感。
员工的多方面需求。
04 薪酬结构与激励制度
04 薪酬结构与激励制度
薪酬结构的设计
薪酬水平
根据市场调查和公司财务状况， 确定合理的薪酬水平，吸引和留
住优秀人才。
薪酬构成
设计合理的薪酬构成，包括基本工 资、绩效工资、奖金、福利等，以 激发员工的积极性和创造力。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据市场变化、 公司业绩和员工表现，适时调整员 工薪酬，保持薪酬的竞争力和公平 性。
通过合理的薪酬管理制度，能够促进企业整体绩效的提升，实现企 业的战略目标。
薪酬管理的原则和策略
公平性原则
薪酬管理应遵循公平性原则，确保 员工所获得的报酬与其所承担的工 作或所具备的技能、能力相匹配。

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雷尼尔效应
雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。校方曾 经选择了一处地点，准备在那里修建一座体育馆。消息一传出， 立即引起了教授们的强烈反对。教授们之所以抵制校方的计划， 是因为这个拟建的体育馆选定的位置在校园内的华盛顿湖畔。 一旦场馆建成，就会挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美 丽的湖光山色。
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对薪酬概念的界定会因时代不同和观察角度不 同而有所区别。
本教材的观点： 薪酬：员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里
获得的各种形式的经济性报酬以及有形服务和 福利。
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与薪酬相关的概念
1、工资（wage） 是指雇佣方支付给被雇佣方合法的货币报酬。 国际劳工组织：“工资”一词是指不论名称或计算方式如何，
➢ 货币薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、 股票期权等；
➢ 非货币薪酬包括非货币性的服务及以各 种间接货币形式支付的福利等，如医疗 保险、带薪休假等等。
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内在报酬
内在报酬是与外在报酬相对而言的， 它是基于工作任务本身的报酬，如 对工作的胜任感、成就感、责任感、 受重视、有影响力、个人成长和富 有价值的贡献等 （内在报酬激励非常
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2、薪金（salary） 薪金又称薪俸、薪给、薪水（按《辞海》的解释，旧指俸
给，意谓供给打柴汲水等生活上的必须费用）。 工资与薪金是基本报酬的两种表现形式，没有本质的区别，

参与决策 挑战性工作 感兴趣的工作与任务 认可与地位 学习与进步的机会 多元化活动 就业保障
动听的头衔与名片
《薪酬与福利》 主讲人：黄玉清 2005-9
薪酬的基本含义
• 薪酬：
• 通常指经济性报酬，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得 的所有各种形式的经济收入以及服务和福利。
• 直接收入与间接收入
《薪酬与福利》 主讲人：黄玉清 2005-9
某企业的薪酬制度实例
四、福利
1、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会失业保险及 社会医疗保险；
2、按照工资总额的14%计提福利费，该福利费用于公司的各项福利 开支。
五、奖金
1、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐奖”、“优秀建议 奖”等
《薪酬与福利》 主讲人：黄玉清 2005-9
薪酬的构成
• 浮动工资/可变工资——奖金
• 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取 得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员 工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。奖金 的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部 门和企业的效益来评定。
• 员工收入的最主要来源且相对比较稳定 • 基本工资的确定：
• 总体生活费用的变化或通货膨胀的程度 • 其他雇主支付给同类劳动者的基本工资 • 员工个人的知识、经验、技能和绩效 • 所处的行业、地区 • 企业产品的市场竞争情况
• 基本工资的调整：
• 绩效工资/绩效加薪（Merit Pay）：
• 因员工个人绩效表现而导致的固定工资的增加
• Wage
• 指受《公平劳动标准法案》（Fair Labor Standards Act of 1938） 管制的员工获得的报酬，他们以小时或周为单位来计算。

薪酬应具有市场竞争力，以吸 引和留住优秀人才。
合法性原则
薪酬应符合国家法律法规和政 策规定，保障员工的合法权益
。
薪酬体系设计的方法
职位评价法
通过对职位的复杂性、责任和 所需技能等因素进行评价，确 定职位的相对价值，从而确定
薪酬水平。
市场调查法
通过市场薪酬水平的调查，确 定企业薪酬水平的市场定位。
绩效评估法
薪酬变革的策略和注意事项
策略
渐进式变革、激进式变革、混合式变革等。
注意事项
确保变革的合法性、公平性、可行性、可控性等。
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薪酬管理案例分析
企业A的薪酬管理案例分析
总结词
企业A的薪酬管理案例是一个成功的典范，通过合理的薪酬体系设计，实现了员工激励和企业绩效的 双赢。
详细描述
企业A在薪酬管理上采取了市场化的策略，根据员工的工作表现和业绩进行薪酬调整，同时为员工提 供丰富的福利和奖励计划，如股票期权、绩效奖金等。这种薪酬体系设计有效地激发了员工的工作积 极性和创造力，提高了企业的整体绩效。
薪酬管理应该考虑企业的经济承受能力和 成本效益，在保证员工福利的同时，实现 企业的可持续发展。
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薪酬体系设计
薪酬体系设计的原则
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公平性原则
薪酬应与员工的贡献、能力和 职位要求相匹配，体现内部公
平和外部公平。
激励性原则
薪酬应能激发员工的积极性和 创造力，鼓励员工追求更高的
绩效。
竞争性原则
薪酬管理是人力资源管理中的重要组成部分，对于吸引和留 住优秀人才、提高员工的工作积极性和绩效、增强企业竞争 力具有重要意义。
薪酬管理的目的和意义
目的