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浅谈国内外人力资源管理差异与对策【摘要】本文主要围绕国内外人力资源管理的差异进行分析，探讨其特点和对比。
首先介绍了国内外人力资源管理的概述，明确研究目的和意义。
接着深入分析了国内外人力资源管理的差异，探讨了不同国家在人力资源管理方面的特点，并给出了对比分析。
在此基础上，提出了国内外人力资源管理的对策建议，探讨了未来发展趋势。
最后得出国内外人力资源管理的启示，指明了未来研究方向，并做出了结论总结。
文章通过比较分析国内外人力资源管理的差异，为人力资源管理领域的研究和实践提供了有益的启示。
【关键词】人力资源管理、国内外、差异、特点、对比、对策、发展趋势、启示、研究方向、结论。
1. 引言1.1 国内外人力资源管理概述人力资源管理是管理领域中的一个重要分支，它涉及招聘、培训、激励、绩效评估等方面，旨在更好地发挥人力资源的作用，为企业的发展提供支持。
国内外人力资源管理存在一些显著的差异，主要体现在管理理念、管理方式、管理工具等方面。
在国外，人力资源管理注重员工的发展和激励，倡导平等、开放、创新的企业文化，注重团队合作和员工参与决策，强调员工的生涯规划和个人成长。
而在国内，人力资源管理更加注重规范和稳定，偏向于传统的管理模式，强调领导权和组织层级，更加关注员工的服从和执行。
了解国内外人力资源管理的差异有助于我们更好地借鉴国外经验，提升国内人力资源管理水平。
也可以帮助我们更好地适应国际化发展的趋势，提高企业在全球市场中的竞争力。
在全球化的背景下，加强国内外人力资源管理的比较研究，对于推动企业创新发展，提高员工工作满意度和企业绩效至关重要。
1.2 研究目的和意义人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，对企业发展具有重要影响。
本文旨在通过比较国内外人力资源管理的差异，深入分析不同国家在人力资源管理方面的特点，探讨国内外人力资源管理的对比情况，并提出针对性的对策建议。
研究的目的在于帮助企业更好地了解国内外人力资源管理的差异，为企业提供更具针对性的人力资源管理策略，提高企业的绩效和竞争力。
国内外人力资源管理模式的比较研究人力资源管理是一个组织管理中不可或缺的部分，可以对企业的发展和绩效产生深远影响。
随着全球化的发展和经济的快速变化，国内外的人力资源管理模式不断演进和创新，适应不同组织的需求和挑战。
本文将比较国内外人力资源管理模式的不同之处，并分析其优势和劣势。
一、国际化人力资源管理模式1. 西方模式西方国家的人力资源管理模式强调个人权利和自由，倡导员工参与和尊重。
他们注重员工工作满意度和职业发展，提供灵活的工作时间和工作地点选择。
此外，西方企业更加重视培训和发展，提供广泛的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和进步。
这种模式下，员工感到被重视和认可，能够更好地发挥他们的职业潜力。
2. 日本模式日本的人力资源管理模式强调集体主义和组织文化。
他们倡导员工对企业忠诚和奉献，注重长期就业和稳定性。
日本企业将员工视为组织的一部分，鼓励团队合作和相互依赖。
他们提供仔细设计的培训计划和职业发展路径，以保证员工在组织中有良好的晋升机会。
此外，日本企业非常重视员工的福利，提供丰厚的福利待遇，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
二、国内人力资源管理模式1. 集权模式过去的中国企业普遍采用集权模式的人力资源管理，管理层对员工的权力控制较高，决策权集中在高层管理人员手中。
这种模式下，员工的工资、晋升和福利等都由管理层决定，员工的主要职责是服从和执行。
然而，在这种模式下，员工的创造力和主动性受到限制，对企业发展的贡献也相对较低。
2. 高效灵活模式随着中国经济的快速发展，越来越多的企业开始关注员工的发展和工作满意度。
在这种模式下，企业给予员工更多的自主权和自由度，鼓励员工参与决策和创新。
企业注重员工的培训和发展，提供晋升和晋升机会，使员工在职业生涯中得到成长和满足。
此外，企业也注重员工的福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利，以吸引和保留优秀人才。
三、模式比较与优劣势分析1. 个人权利与组织利益的平衡西方国家的人力资源管理模式注重个人权利和自由，倡导员工的参与和尊重。
国内外企业人力资源管理模式的对比探究摘要：人力资源管理在不同国家、不同行业和不同企业会表现出不同特点。
着手解决“黑盒子”，探索不同管理模式的决定性因素，并找出内在的原因和影响因素是有意义的。
企业在人力资源管理模式的特点在于整理人力资源，要在企业方案的协助下以培养为主，进行人力资源管理时，结合人的情绪将其系统化成为类型；对人力资源的使用时，应采取有限进入和内部晋升的模式；在人员激励方面上，应达到物质保障和精神鼓励相结合。
关键词：人力资源管理；模式；对比探究中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）05-00-01随着时代的进步，全世界范围内，一个社会的经济配置甚至社会结构已经发生巨大的变化，即工业经济和工业社会转向知识型经济和知识社会。
知识型经济和知识社会的概念已经表现出知识的吸收、消化，应用这一系列创造财富，并促进社会发展的知识处理过程的重要作用。
人类社会即将进入一个时代，与入住的重要因素，安装、生产、分配、使用(消费)的知识资源。
人类社会进入一个对知识资源占取、安装、生产、分配、消费的时代。
一、人力资源人力资源或人力资本并不是由人的数量形成的，人力资源的核心是健康状况、价值观念、知识存储和工人的技术能力水平。
人力资源或人力资本不是天生的，它是投资的结果。
在现实社会中，人力资本投资的主要途径是教育和人力资源的发展，因此可以说：人力资本是人力资源开发的成果。
在这个时代，人力资源开发具有重要意义。
目前，人力资源管理已经成为了一个重要内容，从传统的人事管理已转移到战略人力资源管理，并促进成立了参谋部、实施部、战略部来推动企业的持续发展。
人力资源开发战略已成为许多著名跨国公司的发展战略的重要组成部分。
然而，由于人力资源管理的地位和功能在企业管理中不断加强，产生了许多新兴的相关问题，需要加以澄清和解决，如企业人力资源管理与效益之间应该是什么样的关系，如何建立人类资源管理政策和实践，如何平衡利益关系实现企业战略目标，所有这些问题急需解决。
中国与世界各国的人力资源管理比较分析中国和世界各国的人力资源管理在很多方面存在着巨大的差距。
中国的人力资源管理行业经过多年的发展，依然存在着很多问题和短板，而世界各国的人力资源管理行业却已经走在了世界的前列。
在人力资源管理方面，中国很多企业还只是知道人力资源部门的存在，而世界各国的企业已经在人力资源管理方面形成了非常完善的管理机制和制度体系。
本文将会从这几个方面进行分析，比较中国和世界各国的人力资源管理特点，并列举出存在的问题和未来的发展方向。
一、人才战略人才战略是企业在人力资源管理方面的核心。
中国的企业虽然意识到了人才战略的重要性，但是在人才战略的制定和执行上存在着许多问题。
世界各国的企业在人才战略上表现出更高的聪明和创造力。
世界上很多著名的跨国公司都已经有了非常专业化的人才管理机制，人才管理体系已经成为了企业的核心竞争力。
例如，苹果公司日前宣布计划在美国建设人才计划和加强本土人才的培养工作，这将有助于确保公司在未来获得更加优秀的员工。
与此相比，中国的企业人才战略宣传也更多是媒体上的消息，而在实际执行过程中经常会存在失误和不规范的现象。
一方面，人力资源管理部门在制定人才战略时缺乏深入的市场调研和数据分析，不能真正为企业制定好的人才战略提供有利的支持，另一方面，企业会因为一些特殊因素而违背企业发展方向而追求多方案的人才搜寻，这就造成了大量无用资金的浪费。
二、招聘渠道在招聘渠道方面，中国的企业开始在使用面试官模式的招聘渠道，整体效果并不是很好，因为面试官不具备记录面试内容，难以比较候选人的优劣，并且因为无法协调人员工作安排，很多候选人被抛弃在面试前。
而在世界各国，招聘渠道的模型也开始发生改变，更多的企业正在寻找更加适合自己的招聘渠道。
例如IBM公司在招聘上采取了各种不同的渠道：通过ETFs的渠道，利用社交媒体。
通过ETFs的渠道，IBM公司聘请了大量具有各种专业技能的员工，满足了企业不同类型的人才需求。
国外企业人力资源管理模式的特点人力资源治理没有一成不变的模式，不同的国家、行业、企业，甚至不同的时期，对人力资源治理的要求都会有所不同，因此有必要对人力资源治理的模式进行比较研究。
日本和美国的人力资源治理模式是社会化大生产进展的不同时期的典型代表。
美国模式无可置疑的是社会化大规模生产的典范，而日本模式则能够认为是灵活大规模生产的典范。
而且，美国和日本的人力资源治理模式截然不同，属于两个极端，比较具有代表性，其他国家的治理模式大多处于两者之间。
例如英国的人力资源治理模式比较接近美国的模式，而德国及欧洲大陆专门多其他国家的模式与日本模式有专门多相似之处。
随着时代的进展，这两种模式极端的模式也产生了逐步交融的趋势。
美国人力资源治理模式美国的人力资源治理模式是在19世纪末20世纪初形成的，20世纪80年代往常在美国企业中占主导地位的人力资源治理模式。
20世纪80年代以来，随着形势的变化，越来越多的美国企业开始对传统的模式进行修改，在人力资源的治理上引进新的内容。
尽管如此，历史上形成的美国模式的要紧特点没有大的改变。
一、人力资源的市场化配置美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系，而其市场经济的运行在专门大程度上依靠于劳动力市场对人力资源的市场化配置。
劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所，人力资源的市场化配置则是美国人力资源配置的最明显特点，美国政府除反对工资鄙视、种族鄙视、性别鄙视和宗教鄙视等鄙视行为外，对人力资源配置差不多不加限制。
美国各类用人机构专门是企业通常采纳向社会劳动力市场公布人员需求消息，进而以市场化的公布公平和完全双向选择的方式进行各类职员的聘请和录用。
各大企业或各州政府经常定期或不定期的向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息，以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。
而几乎所有的准劳动力从高中时期起专门是在选择大学专业时，就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使自己的所学既符合自己的爱好特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及以后的就业价值有机结合起来。
一、国外企业人力资源管理的状况1.美国企业人力资源管理的特点。
①重视职工的培训与教育。
美国企业职业培训教育与生产发展紧密联系，它以能否增强产品竞争能力和适应市场需求为检验职业培训教育工作是否成功的唯一标准。
职业培训内容的确定以及培训方式的选择，均取决于企业需要何种类型、何种程度的劳动力，并随着市场需求的变化而相应调整，由劳动力市场需求所决定。
同时职业培训内容、形式、资金渠道多样化，形成灵活多样、分权管理和运行的机制。
②创新改革工资制度。
职工的工资收入一般由基本工资和浮动工资组成。
基本工资由劳动岗位测评确定不同岗位的工资系数并结合市场劳动力供求所决定的价格确定某些关键岗位排序、岗位定级、要素比较等等，其实质是区分不同劳动岗位对劳动者智能、体能、责任的不同要求和劳动条件的不同，从而将劳动者的不同付出体现在劳动报酬的差别上。
如企业中的管理人员一般实行年薪制、工人一般实行小时工资制或计件工资制。
浮动工资包括刺激性工资和福利津贴，有按计件或按单位工作量支付的报酬，也有按超过定额的产量支付的奖金，也就是把报酬与产量挂钩，使工资随产量浮动，以刺激工人努力提高产量。
20世纪80年代以来，企业为了降低人力成本费用和增加利润，采取了一些较为灵活的工资形式，如按知识付酬计划、职工持股计划、利润分享计划、生产率利益分享制等。
按知识付酬计划是指定按工人掌握的知识或技术的程度付酬，工资高低取决于工人的知识和技能。
利润分享计划和生产率利益分享制是企业把利润的一部分作为奖金或股份分给雇员，分为现金分享计划和递延计划。
前者是立即用现金分配利润，可把工作实绩和报酬直接挂钩。
后者是把归雇员的利润记入雇员的帐户，延迟到雇员退休时付。
职工持股计划是由人企业定期拨出一部分资金存入职工股份制所设置的信托基金，而由雇主或企业管理阶层委任的该信托基金的受托管理人或职工股份执行委员会负责执行，有非杠杆式与杠杆式股制。
一、国外企业人力资源的特点1.发达国家企业重视战略性人力资源管理。
跨国公司人力资源管理策略的国内外对比随着全球化的加速推进，越来越多的跨国企业走向全球化布局，并在不同的国家和地区投资兴业。
人力资源作为跨国企业最重要的资产之一，其管理策略对于企业的竞争力、成长和发展具有重要的影响。
本文将以跨国公司人力资源管理策略的国内外对比为主线，探讨跨国公司人力资源管理策略的发展趋势和优化途径。
一、跨国公司人力资源管理策略的发展趋势对于跨国公司来说，人力资源管理策略的发展趋势主要有以下几点：1、深化全球人才战略规划，实现多元化发展跨国公司按照企业的战略方向以及当地的人才资源情况，进行多元化、全球化的人才战略规划。
通过国际人才管理平台，吸引和培养全球优秀人才，加强各国之间的交流合作，打造具有全球竞争力的人才队伍，实现企业的全球化战略。
2、打造全球人力资源管理标准，统一管理体系跨国公司为了保证管理效益和企业形象的传播，需要打造出一套完整的全球人力资源管理标准，从而实现在全球范围内的人力资源管理体系的统一。
从招聘、培训、绩效管理、福利等方面，制定符合国际标准的管理制度和管理流程，实现跨国公司的管理标准化。
3、强化本地化人才管理，充分考虑当地的文化和法律规定尽管跨国公司统一了全球范围内的人力资源管理标准，但在具体执行过程中仍然需要在各个国家充分考虑当地的文化背景、法律规范以及员工对待的不同等情况。
尤其是在员工培训、福利待遇、员工关系等方面，跨国公司必须充分考虑当地的文化特点和法律规定，实现本地化和全球化的相结合。
4、引入智能化HR技术，提高管理效率人工智能、大数据等技术的应用，使得跨国公司的人力资源管理更加智能化和自动化。
在招聘、入职、绩效管理等方面，引入人工智能技术，可以大大提高管理效率，减轻员工工作负担。
此外，智能化的HR系统能够为企业提供更加准确、及时的决策支持，增强企业的管理决策能力。
二、跨国公司人力资源管理策略的国内外对比国内外跨国公司的人力资源管理策略有许多相似之处，但也存在一些差异。
国外企业人力资源管理模式的特点（美、日、法、德）人力资源管理没有一成不变的模式，不同的国家、行业、企业，甚至不同的时期，对人力资源管理的要求都会有所不同，因此有必要对人力资源管理的模式进行比较研究。
日本和美国的人力资源管理模式是社会化大生产发展的不同阶段的典型代表。
美国模式无可置疑的是社会化大规模生产的典范，而日本模式则可以认为是灵活大规模生产的典范。
而且，美国和日本的人力资源管理模式截然不同，属于两个极端，比较具有代表性，其他国家的管理模式大多处于两者之间。
比如英国的人力资源管理模式比较接近美国的模式，而德国及欧洲大陆很多其他国家的模式与日本模式有很多相似之处。
随着时代的发展，这两种模式极端的模式也产生了逐步交融的趋势。
美国人力资源管理模式美国的人力资源管理模式是在19世纪末20世纪初形成的，20世纪80年代以前在美国企业中占主导地位的人力资源管理模式。
20世纪80年代以来，随着形势的变化，越来越多的美国企业开始对传统的模式进行修改，在人力资源的管理上引进新的内容。
尽管如此，历史上形成的美国模式的主要特点没有大的改变。
一、人力资源的市场化配置美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系，而其市场经济的运行在很大程度上依赖于劳动力市场对人力资源的市场化配置。
劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所，人力资源的市场化配置则是美国人力资源配置的最显著特征，美国政府除反对工资歧视、种族歧视、性别歧视和宗教歧视等歧视行为外，对人力资源配置基本不加限制。
美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求消息，进而以市场化的公开公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。
各大企业或各州政府经常定期或不定期的向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息，以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。
而几乎所有的准劳动力从高中阶段起特别是在选择大学专业时，就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。
通过劳动力市场实现正式就业以后，如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识，或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会，人们可以通过市场实现职业流动或工作转换。
市场化机制给与依靠个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。
在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，职工的流动性很大，企业职工队伍的稳定性相对较差。
二、广泛的人力资源培训美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。
美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求，因此需要采取一系列的措施发展员工培训（Training），以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力。
在美国企业，员工从录用时刻起首先需要接受系统的职前培训，以后，员工一般都还需要接受在职培训（On Job Training），在职培训首先必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略，并依据企业的人力需求和员工的潜能和可塑性。
近年来，随着科学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高，劳动密集型企业日渐减少，美国的一些大企业已经深刻认识到：人力资源因素在企业经营方面起着日益重要的作用，企业不仅需要具有高等教育背景的技术、管理人才，而且需要具有娴熟操作技能的员工。
因此，通过开展广泛的人力资源培训以不断提高员工素质，是美国企业在实施竞争战略中的重要举措。
美国企业从竞争战略角度对各级各类人力资源的培训和再培训给予了更多的重视，除常规的教学和辅导外，还通过研讨会（Seminar）、案例研究（Case Studies）、角色扮演（RolePlaying）、文件筛选（In basket Training）、管理游戏（Management Games）、工作转换（Job Rotation）等各种途径和方式，开展十分广泛的人力资源培训。
三、注重人力资源管理中的“企业文化”建设美国的人力资源管理实践发展得益于许多人力资源管理理论的指导，包括麦肯锡的“七S”理论、“企业文化”理论、“组织具有生命周期”理论、“A战略”、“人与效益的关系七步骤”理论等。
而其中最典型、最能反映美国人力资源管理的理论是“企业文化”理论和“A 战略”理论。
1.“企业文化”理论“企业文化”是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德规范和生活信念等。
“企业文化”将企业内部的各种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇聚到一个共同的方向，进而激励员工共同努力去完成组织的共同目标。
根据彼得斯和沃特曼的总结，美国最成功公司“企业文化”原则为：（1）乐于采取行动；（2）接近顾客；（3）自主和企业家精神；（4）通过发挥人的因素来提高生产率；（5）领导身体力行，以价值准则为动力；（6）发挥优势，扬长避短；（7）组织结构简单，公司总部精干；（8）宽严相济，张弛结合。
“企业文化”论者认为“企业文化是企业生命的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心”。
2.“A战略”理论舒适特的“A战略”理论强调：关心员工的需要是获得较高生产率的关键；在任何企业内，对人的管理都应重于对其他生产要素的管理，应当得到极大的和首要的关注。
在美国，“企业文化”理论和“A战略”理论倡导的关于“企业文化”的思想，进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中，日益注重“企业文化”建设。
目前，具有前瞻性战略眼光的企业正积极致力于建设一种管理层更加开放、员工更具参与性的“企业文化”。
人力资源管理专家指出，建设更具开放、参与性的企业文化，不仅有助于提高员工的士气和满意度，而且有助于员工更好地理解管理者的想法；增进管理层与员工的合作；降低流动（离职）率；减少缺勤；减少不满和抱怨；提高对变革的认同程度；改善对工作和组织的态度。
四、以详细职业分工为基础的制度化管理美国的职业分工极为细腻，这种职业分工的基础是详细的职务分析。
明确和详细的职业分工对企业招聘新的员工，客观的评定员工的工作成绩，有依据的制定公司员工的工资水平，有目标的发放奖金，合理的从事职务提升，评价提级等打下了坚实的基础。
而且在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。
五、刚性的工资制度美国企业中，工人收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。
这样的刚性工资制度使得工人不愿意在经济不景气时降低工资，企业在危机是无法通过降低工资来降低劳动力成本和消除剩余生产能力，而只能采取解雇的方式。
这种做法反过来又证明工人对资方的不信任是对的。
这样，劳资双方都采取不合作的态度，互相作用，恶性循环的结果，就是美国企业中的工资刚性和就业的不稳定性的同时存在。
这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。
六、注重物质刺激和人才提升的跳跃性在美国企业中，管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈，较多的偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要以个人为鼓励对象，这是以其文化中的个人主义和机会平等为背景的。
优秀员工与落后员工之间的工资福利差别相当的大，不同工种之间的工资差别也不小。
美国公司的奖励制度名目繁多包括奖金、利润分成、收益分成、高层经理短期、长期奖金、股票期权、账目价值计划、股票增值计划、工作完成奖励、有限股票计划等等。
其他的奖励计划包括：表现奖、员工持股计划等等。
除了物质刺激外，美国企业中人才提升的跳跃性也是激励的一个重要方式。
美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。
新员工如果有能力，有良好的工作绩效，就很快能得到提升和重用，公平竞争。
这种用人原则拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了优秀人才脱颖而出的机会，但是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性，而且由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。
七、人力资源的全球化引进由于美国实行完全的市场经济制度，竞争环境相对公平，经济发展水平高；具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育，并在科学和技术领域得到良好的发展；能包容多民族的文化，并以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才。
这为美国以全球化的方式引进世界各国的优秀人力资源打下了良好的基础。
美国人力资源的全球化引进，给美国经济发展所带来的巨大促进作用。
八、硬性的管理方式美国企业的管理模式是以制度、标准、规范等硬性因素为特点，以效率、速度和利润为出发点，因此美国企业管理者采取的管理方式通常注重与规范化的程式，通过具体的制度和标准，以大量的具体数据和典型的实例，来分解管理的每一个过程，使整个管理过程成为看得见、摸得着的程序。
在管理的各个环节，美国的企业管理者以标准、制度和规范为媒介来进行管理，确定性和目的性非常强。
日本人力资源管理模式日本的人力资源管理模式是在二战后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。
企业在人力资源管理中注重劳资双方的合作关系，规范化和制度化的程度比较低。
日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献。
一、终生雇佣制所谓终生雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇佣基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部任用员工直到55岁或60岁。
除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。
”（JMOL日本劳动部）终身雇佣制最大的优点是有助于工作稳定，促进员工长期发展，稳定就业政策。
特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率，有利于新的员工在公司内部流动，对履行公司的生产营销战略也有好处。
二、年功序列工资制年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。
同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。
日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的职工，通过内部调节来满足需要。
外部招聘来的管理人员，无论其能力有多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系以及和上下左右建立起密切的工作和个人关系，是很难有效的开展工作的。
因此，在日本企业中，职工的使用上有按部就班、内部提拔的特点。
三、企业内工会和合作型劳资关系由于采用终身雇佣制，因此职工的利益和企业完全拴在一起，这样不仅促使职工关心企业的发展和成长，而且职工也非常关心企业内部的分配关系。
为了使职工相信其利益得到企业的保障，企业吸收职工参加管理。
在日本企业中，重要的问题一般要经过全体职工的反复讨论，形成一致意见后，方能最后决策并付诸实施，这样就形成了日本企业中合作的劳资关系。
