企业人力资源管理模式(1)

许多学者从不同的视角对人力资源管理模式进行了划分 , 从人力资源管理哲学来看 , 戴尔 (Dyer) 将人力资源管理系统划分为三类 : 投资型人力资源管理模式、参与型人力资源管理模式、使用型人力资源管理模式。

投资型重视员工的创新 , 注重对员工的培训与激励 , 组织与员工建立长期的工作关系 ; 参与型组织下放决策权力 , 大多数员工都能参与决策 , 对员工的主动性与创新性要求都较高 ; 利诱型要求员工在指定的工作范围内有稳定的表现即可 , 并以利诱性工具作为激励员工的方式 , 组织与员工的关系纯粹是直接、简单的利益交换关系 [ 4 ] 。

基于人力资源的市场视角 , 德莱瑞 (Delery) 与多提 (Doty) 将人力资源管理系统划分为市场导向型的人力资源管理模式与内部发展型的人力资源管理模式。

内部发展型以长期、培育的观点来对待员工 , 也期望员工能对组织忠诚进而做出长期贡献 ; 市场导向型以短期、交易的观点来看待雇佣关系 , 劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上 [ 5 ] 。

从人力资源的效用视角 , 斯科勒将人力资源管理系统分为累积型人力资源管理系统、效用型人力资源管理系统与协助型人力资源管理系统。

基于对人力资源资本特点的视角 , 莱派克 (Lepak) 与斯内尔 ( Snell) [ 6 ]将企业的员工划分为四种类型 , 并相应地采取与之匹配的四种人力资源管理模式 : 第一种是内部开发式 , 组织通过对员工关键技能开发的长期投资 , 使员工产生高水平的持续承诺 , 在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系。

第二种是获取式 , 即直接通过市场获得相应技能的人才 , 而不对员工做进一步的投资。

第三种是契约式 , 人力资源活动着重确保员工对合同要求与条件的遵从。

第四种是联盟式 , 这是一种协作式与松散的雇佣关系 , 当企业有需要的时候就会请这类人才为企业提供短期的服务 , 人力资源管理活动以“ 保持良好的合作关系”为基础。

现代企业人力资源管理模式一、引言现代企业的发展离不开高效的人力资源管理。

人力资源是企业最重要的资源之一，人力资源管理的模式也在不断发展和演变。

本文将从多个角度分析现代企业人力资源管理模式的特点和趋势。

二、传统人力资源管理模式的不足传统的人力资源管理模式主要关注人力资源的招聘、人事关系的处理和薪酬福利的管理等方面。

然而，随着企业环境的变化，这种传统模式已经难以满足企业的需求。

以下列举了传统人力资源管理模式存在的不足之处： 1. 集中管理：传统模式中，人力资源管理主要由人力资源部门集中管理，其他部门对于人力资源的参与度较低，造成信息不畅通，难以及时响应需求。

2. 员工关系疏离：传统模式中，人力资源部门与员工之间缺乏有效的沟通和互动，导致员工对于企业的认同感和归属感不强。

3. 缺乏战略性：传统模式中，人力资源管理主要以解决当下问题为主，缺乏对于长期战略的考虑和规划。

三、现代企业人力资源管理模式的特点现代企业人力资源管理模式强调以员工为核心，将人力资源管理与企业战略紧密结合，追求协同效应。

以下是现代企业人力资源管理模式的几个重要特点： ### 1. 以员工为中心现代企业人力资源管理将员工视为企业最重要的资产，注重员工的个人发展和幸福感。

企业通过提供良好的工作环境、具有竞争力的薪酬福利、个人发展机会等方式，吸引和留住优秀的人才。

2. 强调沟通与互动现代企业人力资源管理模式突破了传统集中管理的框架，强调各部门之间的沟通和合作。

人力资源部门积极与其他部门进行沟通，了解各部门的需求，并提供相关支持和服务。

此外，人力资源部门也注重与员工之间的沟通和互动，通过开展员工参与型的管理，提高员工的参与度和归属感。

3. 聚焦整体战略现代企业人力资源管理模式将人力资源策略与企业整体战略紧密结合。

人力资源部门通过了解企业的长期发展目标和战略方向，制定相应的人力资源策略和计划，以支持和促进企业的战略目标的实现。

4. 引入科技与数据分析现代企业人力资源管理模式引入了科技和数据分析的手段，提高管理效率和决策的科学性。

人力资源管理三支柱模型人力资源管理（HRM）是企业中非常重要的一个功能，其目的在于通过有效控制和利用企业内部的人员资源，使企业得以实现其目标。

随着社会的发展，人力资源管理模式也在不断演变，其中最为重要的是三支柱模型，其包括：管理、发展与服务三个功能。

一、管理管理是指企业对人力资源的组织管理，其目的是实现有效的管理结构和绩效管理。

企业必须要有一套有效的管理体系，以达到实施有效管理的目的，其包括组织结构设计、过程管理、职能管理、关系管理、权力管理和考核管理等，并且要有一套完整的绩效管理体系，来确保企业的职能管理和职能管理的有效性。

二、发展发展是指企业对内部员工的发展，其目的在于提高员工的专业能力和素质，协助企业实现发展目标。

其中，能力发展指的是经过培训和发展而提高员工能力、技能和知识的过程；素质发展指的是加强员工积极性、主观能动性和自我调节能力的过程。

三、服务服务是指企业在履行其社会责任和满足员工需求方面所提供的服务，其目的是提高员工的工作满意度，以及企业的社会信誉。

服务包括培训和发展服务，如职业发展规划、技能培训、职业晋升等，以及福利服务，如社会保险、节日福利、活动休闲等。

最后，三支柱人力资源管理模式为企业提供了较为完整的解决方案，即：扎实的管理、充分的发展与周到的服务。

这三个方面应是企业人力资源管理的重点。

首先，要进行管理，以确保人力资源的有效利用；其次，要发展人力资源，以提高员工的专业能力和素质；最后，要提供服务，改善员工的工作环境，从而提高工作满意度。

另外，企业还需要构建完善的人力资源政策和措施，使员工能够在一个公正、积极的工作环境中工作。

综上所述，三支柱人力资源管理模式对企业有着重要的意义。

从而应当在企业组织环境中加强落实，以提高企业的管理效率，提升企业的人力资源效率，促进企业的整体发展。

人力资源的管理运营模式摘要人力资源（Human Resources，简称HR）是组织内负责管理员工的部门或职能，根据不同组织的特点和需求，人力资源的管理运营模式也各不相同。

本文将详细介绍几种常见的人力资源管理运营模式，并分析其优势和劣势，以帮助企业选择合适的模式。

1. 集中式管理模式集中式管理模式是一种传统的人力资源管理模式，由集中的HR团队负责管理全组织的员工。

这种模式被广泛应用于传统大型企业和跨国公司中。

集中式管理模式的特点包括：•集中化决策：由HR团队制定策略、政策和流程，确保在整个组织中的一致性。

•统一管理：HR团队负责全员的招聘、培训、薪资福利等管理工作，确保员工的权益和利益公平公正。

•高效率：由专业的HR团队负责，提供高效的人力资源管理服务，减少不必要的重复工作。

然而，集中式管理模式也存在一些劣势。

由于HR团队负责管理整个组织的员工，可能无法及时了解员工个体的需求和问题，导致管理的个性化不足。

此外，在决策速度和灵活性方面，集中式管理模式可能没有分散式管理模式那样迅速和灵活。

2. 分散式管理模式分散式管理模式是一种相对较新的人力资源管理模式，将HR职能和责任下放到各个业务部门或区域，并由他们自行负责员工的管理。

这种模式在许多创业公司和小型企业中得到了广泛应用。

分散式管理模式的特点包括：•责任下放：各个业务部门或区域负责员工的招聘、培训和绩效评估等，增加了员工和业务部门之间的互动和沟通。

•灵活性：由于HR职能下放到各个部门，决策速度和灵活性较高，能更好地满足员工和业务部门的需求。

•个性化管理：各个部门或区域负责员工的管理，更容易了解员工个体的需求和问题，提供更个性化的管理服务。

然而，分散式管理模式也存在一些不足之处。

首先，由于HR职能下放到各个部门，每个部门的HR团队可能缺乏专业知识和经验，导致管理质量参差不齐。

其次，分散式管理模式的实施需要高度的协调和沟通，否则容易出现信息不对称和决策不一致的问题。

人才管理模式
人才管理模式是指企业对人才的管理方式和方法。

人才管理的基础是人才模型，它是组织的人才标准和要求，是优秀人才所具备的共性特征。

根据人力资源管理目的的不同，人力资源管理模式有以下四种：人事管理模式、职业化人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式与综合人力资源管理模式。

人才管理模式是一个较为复杂的概念，具体包括以下几个方面：
1. 人才规划：根据组织的战略目标和业务发展需求，制定人才需求计划和招聘策略，确保组织能够吸引和留住优秀人才。

2. 人才招聘：通过多种渠道和方式，如网络招聘、内部推荐等，招募符合组织需求的人才，并制定相应的选拔和面试流程。

3. 人才培训：根据组织的需求和员工的发展潜力，制定培训计划和培训内容，提升员工的专业技能和管理能力。

4. 人才评估：通过绩效评估、能力评估等方式，对员工的工作表现和潜力进行评估，为员工激励和发展提供依据。

5. 人才激励：通过薪酬福利、晋升机制等方式，激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。

6. 人才留任：通过员工关怀、企业文化建设等方式，提高员工对组织的认同感和归属感，降低员工流失率。

以上是人才管理模式的主要方面，需要结合组织的实际情况进行具体的实施和管理。

浅析⼈⼒资源管理模式类型浅析⼈⼒资源管理模式类型 ⼈⼒资源管理模式并不是固有的，是通过在长期实践过程中，根据⼀定的管理理念，由管理⼈员或者组织⼈员实⾏的、并经全体成员认同和遵守的⼀种管理⽅式。

以下是yjbys⼩编为您整理的浅析⼈⼒资源管理模式类型，希望能提供帮助。

摘要：在现代企业中，⼈⼒资源管理占据着⼗分重要的地位，对企业运⾏效率、成本等都有着直接影响。

在企业⼈⼒资源管理中，有许多不同的管理模式，适⽤于不同的情况，⼈⼒资源管理模式的选择是决定企业发展的重要因素。

本⽂就简要阐述了⼈⼒资源管理模式，并探讨模式选择的制约因素，以为企业⼈⼒资源管理⼯作进步提供借鉴。

关键词：⼈⼒资源管理模式;选择因素;探讨 近些年来，随着我国市场经济的不断发展，企业⾯临的市场竞争⽇益激烈在，提⾼⾃⾝竞争⼒是现代企业发展的基本要求。

⼈⼒资源管理是企业竞争⼒的关键因素之⼀，得到企业越来越多的重视，但是，由于企业⾃⾝实际情况的不同，并不能使⽤统⼀的管理模式，科学选择适合⾃⾝的⼈⼒资源管理模式，是企业的重要⼯作。

⼀、⼈⼒资源管理模式概述 1、⼈⼒资源管理模式概念 ⼈⼒资源管理模式并不是固有的，是通过在长期实践过程中，根据⼀定的管理理念，由管理⼈员或者组织⼈员实⾏的、并经全体成员认同和遵守的⼀种管理⽅式，有着确定的⼈⼒资源管理⽬标，并明确了管理的内容、流程和⽅法。

在⼈⼒资源管理模式中，既体现着⼈⼒资源的相关理念思想，也概括了同种类型的⼈⼒资源系统，在操作性上，⼈⼒资源管理模式是介于思想层⾯与⽅层⾯之间的，通常是以特定流程图表现出来的。

⼈⼒资源管理模式是以企业的`组织、⽂化以及环境等为基础的，根据科学的管理理论，从管理的思想、对象等⽅⾯⼊⼿，突出⼈⼒资源管理活动中的主要因素，形成可⾏的框架、流程图，为⼈⼒资源管理⾏为提供相应指导[1]。

2、⼈⼒资源管理模式类型 在⼈⼒资源管理模式的分类中，从不同的⾓度，其分类标准与类型也有所差异，本⽂采取的⾓度是⼈性假设⾓度，在国内外研究中，⼈性假设下的⼈⼒资源管理模式可以分为三类： ⼀是承诺型⼈⼒资源管理模式。

人力资源管理模式人力资源管理的模式(Human Resource Management Model)目录[隐藏]∙ 1 什么是人力资源管理模式[1]∙ 2 人力资源管理模式划分的基础[1]∙ 3 人力资源管理模式选择的因素[1]∙ 4 各国人力资源管理模式的新视觉o 4.1 美国的人力资源管理模式o 4.2 日本的人力资源管理模式o 4.3 德国的人力资源管理∙ 5 我国人力资源管理模式的发展∙ 6 参考文献[编辑]什么是人力资源管理模式[1]什么是人力资源管理的模式呢？目前还很难找到一种明确的解释，但是从国内最近几年发表的相关文献中，主要有多种观点。

第一种观点认为，人力资源管理模式就是人力资源管理系统，认为西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。

哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成；盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等4个部分；斯托瑞模式包括信念和假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。

第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。

我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。

第三种观点认为，人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。

认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。

在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。

[编辑]人力资源管理模式划分的基础[1]人力资源管理模式，作为人们对于人力资源管理实践或者系统的一种认识与理论概括，显然是客观存在的。

那么目前的人力资源管理实践中究竟存在哪些类型的人力资源管理实践或者系统的呢？从现有的文献资料来看，目前被国外学者称谓的人力资源管理实践或者系统，大约有数十种。

人力资源管理模式人力资源管理模式指的是企业在招聘、培训、激励和离职等各个方面的管理方式。

随着时代的发展，人力资源管理也在不断变化和创新，从传统的雇佣制度到现代的绩效考核以及员工福利等方面，在中小企业、大型企业以及科技创新企业中都有不同的应用。

目前最受欢迎的人力资源管理模式分为以下几种：一、传统的雇佣制度。

这种模式在人力资源管理的发展过程中走过了相当长的一段路程，主要包括3个层面，即个人、公司和行业。

企业通过工作提供者向求职者发出要求和条件，寻求最合适的人才加入企业。

这种方式存在一定的问题，比如容易出现业绩压制、权力滥用等问题，因此很多企业已经逐渐放弃了这种模式。

二、绩效考核模式。

绩效考核模式是一种以结果为导向的人力资源管理方式，企业将对员工所做的贡献和创造价值作为考核标准，以此来衡量员工的工作表现和员工的绩效，并相应地管理员工的工作和福利。

这种方式被广泛应用于科技公司、金融公司等需要强化员工培训和团队管理的企业。

三、员工福利模式。

在很多企业中，员工福利已经成为人力资源管理中的一大重点。

员工福利模式通常采用提供员工共同关心的福利和奖励来保持员工工作动力和忠诚度，这可以来提高员工的对公司的信任度，增加公司在员工心中的好感度，以此来提高员工的认可度，并最终提高企业的效益。

四、人性化管理模式。

人性化管理模式是一种保护集体利益和保障个人权益的人力资源管理方式，它不仅在财务福利上给予员工相应的优惠待遇，而且更提供了强有力的内部政策和制度，以确保员工的个人权益。

随着年轻一代进入劳动力市场，人性化管理模式受到越来越多的追捧。

企业越来越重视员工的健康、休闲和人际关系，提供休假、健身和员工培训等方面的服务。

五、云端人力资源管理模式。

随着互联网技术及人工智能的发展，企业的人力资源管理已经开始走向云计算的模式，企业通过云端人力资源管理平台对自身的人力资源进行管理和优化，同时对员工工作效率进行评估和预测。

云端人力资源管理的优势包括提高工作效率、增加公司的管理精度、降低管理成本等。

人力资源管理模式：从3P到4P(一)一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专着《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。

顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。

根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。

即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。

2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。

但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。

在社会⼀步步向前发展的今天，制度使⽤的频率越来越⾼，制度是⼀种要求⼤家共同遵守的规章或准则。

那么相关的制度到底是怎么制定的呢？下⾯是店铺精⼼整理的公司⼈⼒资源管理制度（精选5篇），仅供参考，⼤家⼀起来看看吧。

公司⼈⼒资源管理制度1 ⼀、聘⽤原则： 1.聘⽤培养⾼素质员⼯ 公司⼒求聘⽤及培养⾼素质员⼯，以求达到公司对员⼯应具备⾼⽔平表现的要求。

2.⼈⼒资源规划 为了增加员⼯在公司内发展的机会，公司会定期进⾏⼈⼒资源计划与规划⼯作。

3.增加晋升机会 充满朝⽓蓬勃的企业应不时需要补充新鲜⾎液。

如有职位空缺，⾸先考虑公司内部的晋升机会。

若公司内部没有合适⼈选，不排除到公司以外招聘员⼯。

⼆、聘⽤程序 1.制定⼈⼒资源需求计划 1)⼈⼒资源需求计划应遵循严肃、精简、⾼效的原则。

2)各部门经理需于每年1⽉初制定次年《⼈⼒资源需求计划》，报管理部。

分公司经理于每年12⽉末报计划。

3)管理部汇总、分析、协调各部门及分公司⼈⼒资源需求计划，提交总经理审批。

4)管理部根据经批准的《公司年度⼈⼒资源需求计划》安排次年全公司招聘⼯作。

2、部门招聘申请 1)⽤⼈部门或分公司有招聘需求时，部门经理或分公司经理须填写《部门/分公司增补员⼯申请表》及《招聘职位说明书》，根据审批权限规定，经部门或分公司直属总监/副总经理/总经理审批确认后报管理部。

2)在《公司年度⼈⼒资源需求计划》内的职位空缺招聘，管理部核准该部门或分公司⼈⼒资源需求计划并确认需求申请。

3)当员⼯离职需另填补空缺时，缺员的部门经理或分公司经理必须填报《部门/分公司增补员⼯申请表》及《招聘职位说明书》时需明确招聘原因，由管理部核准并确认需求申请。

4)当招聘需求数量或职位超出《公司年度⼈⼒资源需求计划》时，即预算外招聘，由管理部报总经理审批招聘需求申请。

3、发布招聘信息 1)对已经确认需求的招聘信息，管理部⾸先在公司内部公布⼀星期(通过⽹站、公告形式)，公司内部员⼯经本部门或分公司经理同意后可向管理部申请该职位，亦可推荐适合⼈选，对推荐被采⽤的公司员⼯将根据被录⽤⼈的职级给予相应的奖励。

1 人力资源：是指储存在人体内的，能按一定要求完成工作的体能和智能资源。

这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等各人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团体乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。

2 宏观管理：是指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。

3 微观管理：指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能、计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。

4 绩效考核：是收集、评估并传递员工在其职位上的工作行为和工作成果信息的过程，是对员工工作表现的一种系统的描述和评价。

5 猎头公司：顾名思义，这是那种专门猎取高级管理首脑的服务机构。

6 人力资源实务：是指组织人力资源管理的各项政策和措施。

7 人力资源规划：是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得在企业未来发展的过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。

8 人力需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。

9 德尔菲法：又称专家会议预测法，是一种主观预测方法。

它以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见，通过中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们。

10 人力供给预测：也称人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，以便给人力资源规划提供依据，才能制定各种具体的规划。

人力供给预测包括兩部分：一是内部拥有量预测，另一部分是对外部人力资源供给量进行预测。

企业人力资源管理三支柱模式分析以Ｇ集团为例杨晨光摘㊀要:随着企业内外环境的变化ꎬ人力资源管理在企业中的地位日益重要ꎬ人力资源管理模式亟待改进ꎮ人力资源管理三支柱模式提升了人力资源部门的工作价值ꎬ有效适应现代市场经济背景ꎬ但在具体运用中也存在一些问题ꎮ本文以Ｇ集团为例ꎬ分析了构建三支柱模式所遇到的问题㊁解决思路以及发展趋势ꎮ关键词:人力资源管理ꎻ三支柱ꎻＨＲＢＰ一㊁研究背景从２０世纪７０年代末出现人力资源管理概念至今的近５０年时间里ꎬ人力资源管理经历了人事管理㊁人力资本管理㊁人本主义管理㊁战略人力资源管理四个阶段ꎮ人力资源管理三支柱模式的核心理念是人力资源管理从职能导向往业务导转变ꎬ将人力资本作为企业的一项业务来运营ꎬ通过一系列战略制定及执行ꎬ最终实现人力资本的业务增值ꎮ三支柱模式将人力资源管理分为ＣＯＥ(专家中心)㊁ＨＲＢＰ(人力资源业务合作伙伴)㊁和ＳＳＣ(共享服务中心)三个领域ꎮ其中ＣＯＥ扮演着指挥家㊁技术顾问的角色ꎬ负责制度㊁标准㊁工具㊁方案㊁方法等的制定ꎻＳＳＣ是具体事务的一线处理团队ꎻＨＲＢＰ则是ＣＯＥ与ＳＳＣ之间ꎬ同时也是人力资源部门与业务部门之间的沟通者ꎮ相对于传统的人力资源模式ꎬ三支柱模式能够有效提升企业效率ꎬ提高员工满意度ꎬ控制企业人力成本ꎮ三支柱模式从２１世纪初开始引入国内ꎬ经过１０多年的探索和发展ꎬ已经帮助一部分企业实现了阶段性的人力资源转型ꎬ如阿里巴巴㊁华为㊁腾讯等高科技企业ꎬ但目前国内大部分企业的三支柱模式还处于摸索阶段ꎮ本文以Ｇ集团为例ꎬ分析其构建三支柱模式所遇到的问题㊁解决思路以及发展趋势ꎬ以期为其他企业提供借鉴ꎮ二㊁Ｇ集团人力资源管理现状及问题分析(一)企业背景介绍Ｇ集团为专业性商业地产企业ꎬ主营各类商业地产产品ꎬ业务范围涵盖ＣＢＤ高端写字楼㊁购物商场㊁家居卖场㊁轻奢品牌服装㊁生鲜菜市场㊁高端餐厅㊁儿童剧团㊁长租公寓等多种业态ꎬ也正在向剧院㊁乐团㊁音乐厅等高雅艺术商业领域进军ꎮ成立初期ꎬ集团即明确了以商业项目运营管理为核心的发展战略ꎮ经过二十多年的发展ꎬ目前Ｇ集团已形成总部商业中心为主ꎬ产品中心为辅ꎬ各项目相对独立运作的组织架构ꎮ因商业中心占比约８０％的资源ꎬ本文以商业中心为阐述对象ꎬ开展对Ｇ集团的人力资源管理的探究ꎮＧ集团深耕广州㊁杭州ꎬ主打产品ＧＣ地理位置优越ꎬ位于广州珠江新城 黄金一公里 及杭州钱江新城ＣＢＤ中心ꎬ副品牌产品ＹＴＢ依托各类自营业态加盟ꎬ四个项目分别覆盖广州东南西北四方向ꎮ组织设计上ꎬ总部与项目公司均配备完善的职能部门ꎬ包括核心业务部门(拓展及招商部㊁客服部㊁物业部㊁工程部)与职能支持部门(品牌营销部㊁财务部㊁人力资源部㊁行政部㊁市场部㊁采购部㊁信息部㊁法务部)ꎮ其中财务部㊁法务部㊁人力行政部采用集团垂直化强管控模式ꎬ其他部门采用集团弱管控模式ꎮ２０１６年ꎬＧ集团迎来了二次创业发展的高速期ꎬ人力资源部作为组织变革与调整的牵头部门ꎬ发挥了不可替代的作用ꎬ但也显现出传统人力资源管理模式的不足ꎮ人力资源部与业务部门开始携手研究其他企业成功的人力资源管理模式及其操作可行性ꎬ结合自身优势与客观条件确立了具有Ｇ集团特色的三支柱模式并取得了明显成效ꎮ(二)Ｇ集团人力资源管理模式现状１.２０１６年前ꎬ传统人力资源管理模式下萌芽的ＨＲＢＰ雏形虽然已按照传统的人力资源六大模块区分各团队职能ꎬ但由于四大核心业务部门员工规模庞大ꎬ日常事务繁杂ꎬ为更好的支持核心部门ꎬ提升办事效率ꎬ集团在总部四大核心部门各配置了１~２名现场工作的人力资源人员ꎬ专职处理该业务板块的人力资源工作ꎬ项目公司人力资源部也参考该模式ꎬ配备了少量驻场人员ꎬ且统一由总部人力资源部指导工作ꎮ所有驻场人员仍然按传统六大模块作业模式开展工作ꎬ主要职能仍为处理日常事务ꎬ并未深入了解业务ꎬ不对部门业绩负责ꎬ也无须向部门负责人汇报ꎮ这明显有别于现代ＨＲＢＰ的运作模式ꎬ但已是ＨＲＢＰ管理模式在Ｇ集团的萌芽ꎮ２.职能重组ꎬ正式确定ＨＲＢＰ作业模式ꎬ尝试三支柱管理虽然设立了现场人力资源人员ꎬ但除了缩短沟通时间ꎬ很多问题并没有得到实质性解决ꎬ如人才的需求把握不准㊁人才培训内容与实际业务不够贴合等ꎮ集团领导及人力资源部门都认识到只有真正运行ＨＲＢＰ作业模式ꎬ让驻场工作人员深入了解该部门业务ꎬ成为该部门的合作伙伴ꎬ提出具有部门特色的工作建议ꎬ才能更好的落地各项工作ꎮ２０１７年ꎬ集团对人力资源团队职能重新梳理ꎬ确定从四大核心业务部门试点ꎬ正式成立专业的ＨＲＢＰ团队ꎬ总部团队职能逐步转化为ＣＯＥ与ＳＳＣꎬ全力支持ＨＲＢＰ团队开展工作ꎮＨＲＢＰ团队正式成为该部门一员ꎬ其职能为深入了解业务ꎬ提供针对该部门的人力资源管理方案ꎻＳＳＣ团队着力解决日常事务性工作ꎬ提升效率及员工满意度ꎻＣＯＥ团队则根据集团发展战略ꎬ制定相应指导原则与制度规则ꎬ对ＨＲＢＰ团４９人力资源Һ㊀队做技术指导ꎮ截至目前ꎬＧ集团已根据自身特点形成了核心业务部门ＨＲＢＰ团队㊁总部ＣＯＥ团队与ＳＳＣ团队的三支柱人力资源管理模式ꎮ(三)Ｇ集团人力资源管理存在的问题１.业务部门对ＨＲＢＰ作业模式的理解与支持度不足经过三年的发展ꎬＨＲＢＰ团队各成员基本已融入核心业务ꎬ不少人员甚至已具备较好的业务领域知识ꎬ但 人力资源部是后勤部门 的认知ꎬ始终是ＨＲＢＰ团队及三支柱管理模式推进的阻碍ꎮ对Ｇ集团而言ꎬ项目运营管理两大核心部门是物业部及工程部ꎮ其员工数量最为庞大ꎬ负责各项目的硬件设施及物业服务工作ꎬ是客户满意度和项目租出率的保障ꎮ但其员工队伍的整体综合素质却不及其他业务部门与职能部门ꎮ员工多为一线操作团队ꎬ无法快速适应三支柱管理模式ꎬ将ＨＲＢＰ看成业务发展伙伴ꎮ较少主动与部门ＨＲＢＰ进行沟通ꎬＨＲＢＰ即使人在业务部门ꎬ却很难接触到核心业务ꎮ往往无法精准针对业务提出可落地的有效建议ꎬ导致业务部门对ＨＲＢＰ失去信任ꎮ这是一个不良循环ꎬ长此以往ꎬＨＲＢＰ将在部门中慢慢边缘化ꎬ三支柱管理模式也将面临挑战ꎮ２.ＨＲＢＰ团队自我认知与综合技能提升不足目前的ＨＲＢＰ团队主要由原驻点总部四大核心业务部门及各项目人力资源职能岗位的人员组成ꎬ由于历史原因ꎬ最初驻点人员的筛选标准与现代ＨＲＢＰ岗位要求并不匹配ꎬ缺乏岗位胜任力评估与素质模型对照ꎮ导致部分成员个人综合能力不足ꎬ自我认知不够明晰ꎬ专业知识也有待提升ꎮ在进入相应业务部门后ꎬ缺乏角色转换的自信ꎬ潜意识惧怕和远离业务ꎬ不能主动了解核心业务ꎬ消除业务部门的不信任感ꎬ融入速度慢ꎻ当与业务部门未能达成共识时ꎬ也无法运用人力资源管理专业知识说服对方或与其开展有价值的探讨ꎬ努力达成共识ꎮ３.ＨＲＢＰ㊁ＣＯＥ及ＳＳＣ三团队的合作默契度有待提升三大团队都是由原人力资源团队重组而来ꎬ原人力资源各模块负责人组成了ＣＯＥ专家中心团队ꎬ原驻点人员经团队扩充组成了ＨＲＢＰ团队ꎬ其他人员则组成ＳＳＣ共享中心团队ꎮ但三支柱在日常工作中常常会出现角色定位不清㊁工作职责划分不清的问题ꎬ这也是很多国内企业尝试三支柱遇到的共性问题ꎬ如ＣＯＥ直接跨过ＨＲＢＰ去指导某项政策在业务团队的落地ꎬ或ＨＲＢＰ直接为员工办理入离转调手续ꎮ总体上看ꎬ不利于三支柱模式的健康发展ꎮ三㊁Ｇ集团三支柱模式的提升与改善建议(一)以融入业务为指导ꎬ强化ＨＲＢＰ团队自身技能水平随着探索阶段的结束ꎬＧ集团已进入人力资源管理三支柱的较为成熟的时期ꎮ目前首要任务是进一步强化ＨＲＢＰ团队自身融入业务的能力及人力资源专业领域知识与技能的提升ꎮ集团可先构建现代ＨＲＢＰ胜任力素质模型ꎬ重点关注从业经验㊁人力资源专业知识㊁跨领域知识㊁业务融入能力㊁职业素养等维度ꎬ明确ＨＲＢＰ团队的胜任力条件ꎻ再通过团队人才盘点ꎬ有目标的一对一进行胜任力素质评估ꎬ绘制ＨＲＢＰ团队人才地图ꎻ第三步可针对ＨＲＢＰ团队全员开展培训与提升ꎬ确保团队在最短时间内达到胜任力素质要求ꎮ最后ꎬＨＲＢＰ团队的整体竞争力是三支柱得以推进的关键ꎬ优胜劣汰的团队优化必不可少ꎬ引入优秀人才与现有团队取长补短ꎬ淘汰不合适人员ꎬ才能真正发挥ＨＲＢＰ团队作用ꎬ在各业务部门落地人力资源管理政策ꎮ(二)以组织战略为方向ꎬ提升ＣＯＥ团队顶层设计能力ＣＯＥ团队肩负着企业顶层设计与督导执行的重任ꎬ由于该团队来自Ｇ集团人力资源总部原六大模块负责人ꎬ其自身已拥有较高水平的人力资源管理专业能力ꎬ具备成为ＣＯＥ的基础ꎮ但团队成员大多数并未正式经历ＣＯＥ岗位ꎬ需要提升团队的整体战略思维及顶层设计能力ꎮＧ集团可组织ＣＯＥ团队成员参与高管访谈㊁战略发展研讨等工作ꎬ让ＣＯＥ团队第一时间了解集团战略发展的目标与方向ꎬ了解集团高层对人才的最新要求ꎮ同时ꎬ可通过引入第三方合作机构ꎬ对集团整体战略部署进行问题诊断与突破性解决研讨ꎬ该过程中ＣＯＥ团队作为变革的推动者ꎬ可结合人力资源管理专业知识ꎬ为Ｇ集团提供关于组织设计㊁人才发展㊁绩效提升㊁福利改善等各领域的可行性建议ꎬ全面提升Ｇ集团人才队伍建设能力ꎮ(三)以高效精准为原则ꎬ完善ＳＳＣ团队事务处理水平ＳＳＣ团队的职责是高效㊁及时㊁准确的完成基础性事务ꎬ团队成员由集团人力资源部原薪酬模块与员工关系模块的成员组成ꎬ具备熟练操作能力ꎮＧ集团可引入更加完善的服务系统ꎬ同时增强现有ＩＴ团队服务水平ꎬ建立一套现代化线上ＯＡ系统ꎬ将ＳＳＣ高效率作业模式进一步发挥ꎬ从系统维护与流程搭建上给予ＳＳＣ团队绝对的支持ꎮ当各项日常事务性工作真正得到解放ꎬ由ＳＳＣ全程处理ꎬＨＲＢＰ团队就能更加专注业务ꎬ成为业务部门坚实的战略合作伙伴ꎮ四㊁结论Ｇ集团人力资源管理三支柱模式变革虽然还存在不足ꎬ但一直在稳步推进ꎬ是在吸取借鉴其他企业成功经验的基础上ꎬ根据自身特点进行调整和试点ꎬ再铺开执行ꎬ并已取得了一定成果ꎮ通过本文分析ꎬ我们可以看出三支柱模式在我国企业内部是可行的ꎬ是实现人力资源管理变革的重要工具ꎬ将成为人力资源管理发展的一种趋势ꎮ参考文献:[１]葛明磊.项目ＨＲＢＰ后备人才培养的探索性研究 以华为公司为例[Ｊ].中国人力资源开发ꎬ２０１５(１８):１１－１９. [２]陈祖鑫.ＨＲＢＰ实践两年之后的思考[Ｊ].ＨＲ实名俱乐部ꎬ２０１５(１２):５－７.[３]刘芳.三支柱模型对人力资源转型的意义[Ｊ].商场现代化ꎬ２０１７(９):６５－６６.[４]王文梁ꎬ战丹丹.人力资源配置及其作用与模式分析[Ｊ].现代商业ꎬ２０１７(１１):７０－７２.作者简介:杨晨光ꎬ广东女子职业技术学院ꎮ５９。

现代企业人力资源管理模式一、背景介绍现代企业人力资源管理模式是指企业在实践中对于员工的招聘、培训、激励、评估等方面的管理方式，是企业管理中不可或缺的一个重要部分。

随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业对于人力资源的需求越来越高，人力资源管理也变得越来越重要。

二、现代企业人力资源管理模式的特点1. 以员工为中心：现代企业人力资源管理模式强调员工是企业最重要的资产，将员工视为企业发展的核心和动力。

2. 以战略为导向：现代企业人力资源管理模式将人力资源管理与企业战略相结合，制定出符合公司战略需要的人才招聘计划和培训计划。

3. 以科技为支撑：现代企业人力资源管理模式借助信息技术手段，提高招聘效率和培训质量，使得员工能够更好地适应市场需求。

4. 以绩效为衡量标准：现代企业人力资源管理模式强调绩效考核，通过考核结果来评估员工表现和激励员工，同时也可以帮助企业发现问题和改进管理。

三、现代企业人力资源管理模式的实践1. 招聘：企业通过各种渠道招聘人才，如网络招聘、校园招聘、猎头招聘等。

同时，企业还会制定符合公司战略需要的人才招聘计划。

2. 培训：企业为员工提供各种培训机会，包括内部培训、外部培训和在线培训等。

通过不断提高员工的技能和知识水平，使得员工能够更好地适应市场需求。

3. 绩效考核：企业制定科学的绩效考核体系，对员工进行全面评估，并根据评估结果进行激励和奖励。

同时，绩效考核还可以帮助企业发现问题和改进管理。

4. 福利待遇：企业为员工提供有竞争力的薪酬福利待遇，并为员工提供健康保险、退休金等福利保障。

四、现代企业人力资源管理模式的优势1. 提高员工满意度：现代企业人力资源管理模式以员工为中心，注重员工的发展和福利，可以提高员工的满意度。

2. 提高企业竞争力：现代企业人力资源管理模式将人力资源管理与企业战略相结合，制定出符合公司战略需要的人才招聘计划和培训计划，可以提高企业的竞争力。

3. 提高绩效效率：现代企业人力资源管理模式强调绩效考核，通过考核结果来评估员工表现和激励员工，同时也可以帮助企业发现问题和改进管理，提高绩效效率。

人力资源管理模式人力资源管理模式是一个组织的人力资源管理策略和实践的整体。

它包括了管理人员和员工的角色、职责、招聘和培训、薪酬管理、员工关系和绩效评估等一系列的方面。

在不同的组织中，使用不同的人力资源管理模式，以适应该组织的特定需求和文化。

本文将详细讨论人力资源管理模式，以及其对组织的重要性。

1. 传统模式传统的人力资源管理模式着重于执行基本任务。

主要职责是提供行政支持，包括员工档案维护、薪资和福利管理、招聘和培训等。

此外，它还关注员工的纪律和监管，管理人员通常是由人事部门单独承担。

这种模式注重行政规章和制度，通常没有灵活性，使得员工很难充分发挥自己的才能与技能。

2. 精简模式由于市场竞争加剧，许多组织需要在人力资源管理方面进行精简和调整。

这种模式强调组织的经济效益，更加注重员工的能力和价值。

管理人员逐渐把聚焦点转向招聘高素质员工和精心培养员工的角色。

同时，组织逐渐舍弃传统的人事采购体系，实现了人力资源信息化，并将管理从人事部门扩展至每个部门。

而这也给员工带来了更大的自主性和更好的工作成果。

3. 平台化模式平台化人力资源管理模式是一个基于云计算，人才云平台，通过“自主人才”的建立来构建对员工的整个循环流程管理。

重点是通过建立一个平台以集中管理所有人力资源相关信息，包括员工档案、职位发布、薪酬管理、绩效管理、培训管理、福利管理等，而实现动态管理的目的。

这种模式把高质量的人力资源都集中在同一平台上，能够更好地管理和促进组织人力资源的配置和分配。

4. 推广模式推广模式重在通过充分发挥员工的特点和能力，着力发展优秀的人才，通过员工满意度来推动业绩的提高。

推广模式注重提高员工积极性和主动性，建立良好的企业文化和合理的激励机制。

在这种模式下，管理人员会给员工更多的自主权和更多的工作空间，以提高员工的创造力和自主性活动的能力，从而推进组织的发展而不是被动地适应组织的发展。

人力资源管理模式对组织的重要性1. 有助于组织的长期规划不同的人力资源管理模式可以帮助组织更好地规划自己的未来，从而避免在人力资源上浪费时间和资源。

人力资源组织模式人力资源是企业运作中至关重要的一环，合理的人力资源组织模式能够有效地提升企业的竞争力和创造力。

本文将介绍几种常见的人力资源组织模式，并分析它们的特点和适用场景。

1. 功能型组织模式功能型组织模式是最常见的组织模式之一，它将人力资源按照不同的功能进行划分，形成相对独立的部门或岗位。

例如，人力资源部、财务部、市场部等。

这种模式适用于规模较大、业务较复杂的企业，能够实现专业化的管理和高效的协同工作。

2. 矩阵型组织模式矩阵型组织模式是一种跨部门的组织结构，它将人力资源按照不同的项目或产品进行划分，形成矩阵式的工作团队。

这种模式适用于项目驱动的企业，能够实现跨部门的协同和灵活的资源配置。

3. 跨部门团队模式跨部门团队模式是一种以团队为核心的组织模式，它将人力资源组织成多个跨部门的团队，每个团队负责完成特定的任务或目标。

这种模式适用于追求创新和灵活性的企业，能够激发员工的创造力和团队合作精神。

4. 虚拟团队模式虚拟团队模式是一种以信息技术为支撑的组织模式，它将人力资源组织成分散的、地理位置不同的虚拟团队。

这种模式适用于跨地域合作的企业，能够节省成本和提高效率。

5. 平台型组织模式平台型组织模式是一种以平台为核心的组织模式，它将人力资源组织成多个相互连接的平台，每个平台负责特定的业务或服务。

这种模式适用于平台经济的企业，能够实现资源共享和生态共赢。

以上是几种常见的人力资源组织模式，每种模式都有其独特的特点和适用场景。

企业在选择组织模式时，应根据自身的规模、业务特点和发展目标来进行合理的选择。

同时，人力资源部门在实施组织模式时，还需考虑到员工的能力和需求，建立良好的沟通和协调机制，以确保组织模式的有效运行。

人力资源组织模式是企业组织架构的重要组成部分，合理的组织模式能够提高企业的竞争力和创造力。

不同的组织模式适用于不同的企业，企业应根据自身的情况选择合适的模式，并在实施过程中注重员工的参与和反馈，持续优化和改进组织模式，以适应不断变化的市场环境和业务需求。

人力资源管理的五种模式人力资源管理的五种模式公司治理国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。

我们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。

下面是yjbys店铺为大家带来的人力资源管理的五种模式的知识，欢迎阅读。

“抽屉式”管理在现代管理中，它也叫做“职务分析”。

“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步，正确处理企业内部集权与分权关系;第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围;第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则;第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。

“危机式”管理美国企业界认为，如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。

美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。

因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的.高级人员职务;在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

“一分钟”管理目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。

具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。

每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。

这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。

人力资源管理的模式从一般意义而言，人力资源管理的模式可以纳入到管理的模式中去，但是由于人力资源管理具有自己的特殊性，因此，它的具体模式会有所不同。

米克尔维奇和布德罗提出的四种模式具有一定的代表性。

(1)工业或产业模式—20世纪50年代以前。

这一模式以劳动关系的协调为主，关注的问题主要包括工作规则的建立，职业晋升阶梯和职业生涯设计，以资历为基础的报酬体系，雇佣关系和绩效评估等。

(2)投资模式—20世纪60—70年代。

随着20世纪60年代美国颁布一系列关于雇佣和就业的法令，对公平就业机会的关注成为焦点;同时，由于白领劳动力的增加，很多依赖知识型员工的企业产生了大量的非工会会员员工，如IBM、柯达等著名公司。

对这些员工的管理重点从劳工关系转到培训和开发方面，具体措施包括给员工更多的自主权、工作丰富、培训和长期薪酬等。

(3)参与模式—20世纪80-90年代。

随着全球竞争的加剧，对企业提出了新的、更高的要求，如强调团队合作、相互信任、思想观念的一致以及对组织的承诺等，这些都促使组织在人力资源管理过程中更多地采用民主、参与的方式。

(4)高度灵活模式—20世纪90年代以后。

随着科学技术的快速发展，尤其是通信和计算机技术的发展，人们的工作与生活方式发生了根本性的变化，没有任何一个企业能够凭借一成不变的管理制度或方法保持长久的发展。

人力资源管理的方式必须适应多变的环境，采取灵活的模式。

借助“外脑”、聘请顾问、人力资源管理的外包、灵活的雇佣关系、多样的报酬以及权变的组织结构等，这些都是人力资源管理新模式的主要内容。

虽然这四种模式是按顺序提出的，但并不意味着它们之间存在着替代关系。

由于组织的性质和发展阶段不同，同一时间内这四种模式可能同时存在于不同的组织中;即便是同一组织，也可能会出现多种模式的相互渗透和结合。

许多学者从不同的视角对人力资源管理模式进行了划分 , 从人力资源管理哲学来看 , 戴尔 (Dyer) 将人力资源管理系统划分为三类 : 投资型人力资源管理模式、参与型人力资源管理模式、使用型人力资源管理模式。

投资型重视员工的创新 , 注重对员工的培训和激励 , 组织与员工建立长期的工作关系 ;参与型组织下放决策权力 , 大多数员工都能参与决策 , 对员工的主动性与创新性要求都较高 ; 利诱型要求员工在指定的工作范围内有稳定的表现即可 , 并以利诱性工具作为激励员工的方式 , 组织与员工的关系纯粹是直接、简单的利益交换关系 [ 4 ] 。

基于人力资源的市场视角 , 德莱瑞 (Delery) 和多提 (Doty) 将人力资源管理系统划分为市场导向型的人力资源管理模式与内部发展型的人力资源管理模式。

内部发展型以长期、培育的观点来对待员工 , 也期望员工能对组织忠诚进而做出长期贡献 ; 市场导向型以短期、交易的观点来看待雇佣关系 , 劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上 [ 5 ]。

从人力资源的效用视角 , 斯科勒将人力资源管理系统分为累积型人力资源管理系统、效用型人力资源管理系统和协助型人力资源管理系统。

基于对人力资源资本特点的视角 , 莱派克 (Lepak) 和斯内尔( Snell) [ 6 ]将企业的员工划分为四种类型 , 并相应地采取与之匹配的四种人力资源管理模式 : 第一种是内部开发式 , 组织通过对员工关键技能开发的长期投资 , 使员工产生高水平的持续承诺 , 在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系。

第二种是获取式 , 即直接通过市场获得相应技能的人才 , 而不对员工做进一步的投资。

第三种是契约式 , 人力资源活动着重确保员工对合同要求和条件的遵从。

第四种是联盟式 , 这是一种协作式和松散的雇佣关系 , 当企业有需要的时候就会请这类人才为企业提供短期的服务 , 人力资源管理活动以“ 保持良好的合作关系”为基础。