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文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.1李宁公司案例分析江一帆朱玉洁刘清馨一、公司发展历史及现状 (1)1.1 创立阶段： 1990~1992 年 (1)1.2 高速发展阶段： 1993~1995 年 (1)1.3 经营调整阶段： 1996~1998 年 (1)1.4 二次发展阶段： 1999~2001 年 (1)1.5 品牌重塑阶段： 2002~2003 年 (1)1.6 专业化发展阶段： 2004~2010 年 (2)1.7 品牌二次重塑阶段 2010~至今 (2)2.1 公司现状概括 (2)二、李宁公司财务分析 (3)2.1 综述 (3)2.1.1 集团利润额增减分析 (3)2.1.4 行业收入情况分析 (4)2.2 资产效率分析 (5)2.2.1 存货量分析 (5)2.2.3 应收账款分析 (8)2.3 渠道及销售网络的分析 (8)2.3.1 精简及合理化销售网络 (8)2.3.2 广告及市场推广开支 (9)2.4 其它重要财务事项 (9)2.4.1 资本结构 (9)2.4.2 资产结构 (9)三、李宁公司的战略分析 (10)3.1 2012 年李宁公司财报回顾 (10)3.2 李宁公司自1993 年以来的战略定位回顾 (10)3.3 李宁公司的品牌现状 (11)3.3.1 SWOT 分析 (11)3.3.2 主要问题 (12)3.4 李宁在 2010年更改 Logo及slogan 后的尴尬地位 (13)3.5 李宁细分市场的严重失误 (14)四. 李宁公司的营销分析 (16)4.1 营销策略 ----- 在李宁品牌中展开关系营销 (16)文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持 .4.2 产品结构分析 ----- 企业经营单位组合图分析 (20)五、李宁公司风险管理分析 (21)5.1 战略与市场 (21)5.2 运营与财务 (23)六、李宁所做的改变及我们的建议 (25).一、公司发展历史及现状1.1创立阶段：1990~1992年在这一时期，李宁借助自身知名度外加赞助中国体育代表团，透过亚运、奥运两个巨大的窗口宣传了自己的品牌形象，开启了中国体育用品品牌经营的先河，率先将“李宁牌”根植在品牌意识尚为淡薄但发展潜力巨大的中国消费者心中。
李宁的经营模式李宁人相信：人有无限潜能。
运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践。
下面店铺就为大家解开李宁的经营模式，希望能帮到你。
李宁的经营模式几乎每年，都有知名企业踏入多品牌之路，而鞋服企业更是以斯为盛。
作为国内运动品牌的老大，李宁的多品牌之路又是如何筹谋的呢。
从产品的覆盖角度看，李宁的产品线覆盖了高端户外运动、专业网球、专业篮球、运动器械、运动时尚等领域;从产品定位看，李宁的产品完成了从高、中、低三个消费阶层的金字塔形布局。
这一切看起来很美，但营运情况究竟如何呢?据李宁2012年的财务报表披露，李宁主品牌的销售收入占李宁公司整个产品的比例高达95%以上。
也就是说，李宁的多个副品牌暂时还没有给李宁带来期望的业绩。
其实，这并非李宁的首次多元化之旅，早在1996年，李宁公司就有过一段多元化经营的经历。
当时，李宁品牌涉及健身器械、西服、衬衫、皮衣、文具、化妆品等类别的产品的经营，因产品线过长，影响李宁的核心产品的经营，经过战略调整和品牌重塑，重新树立起李宁品牌的专业的、时尚的、东方的品牌形象。
那么李宁二次多元化意欲何为呢?笔者试从以下几个方面揣测一下：1、体育用品行业当前的形势。
国际体育用品市场中，2005年阿迪达斯收购锐步，2007年，耐克收购匡威，世界体育用品行业被寡头化;国内体育用品市场中，Kappa凭借运动与时尚的精确市场定位，讯速在国内运动品牌中崛起，安踏定位于综合运动装备、鸿星尔克定位于网球运动、匹克定位于专业篮球装备。
李宁的背后面临着众多的追赶者，市场留给李宁的机会不多了，李宁只有多管齐下，祭起多品牌的法宝，细分市场，多点突破。
2、率先卡位战略。
全球经济一体化，国外的运动品牌纷纷抢滩中国，耐克、阿迪、彪马、茵宝、美津浓等品牌都试图在这个人口众多，经济快速增长，需求旺盛的中国体育用品市场中有所斩获。
面临国外品牌的强大攻势，作为国内体育用品第一品牌的李宁，如何守住阵地，反击对手呢?户外运动在国内是一项新兴起的运动，正处于市场的高速增长期，此时李宁选择引入高端户外运动艾高的目的已经明确了。
李宁品牌的营销策略分析经济管理系2010级物流管理班王瑶201050571（一）品牌重塑，勇于求变。
最近，李宁公司管理层为了扩大市场份额，在年轻的90后这一块大蛋糕上分的一份份额，在营销策略上，勇于求变。
例如，新标识设计思路就是为了顺应年轻消费群体、特别是“90后”不断求变的心理而设计的。
而关于重塑的诱因在于，李宁公司为了应对竞争环境的变化，在品牌重塑的同时，李宁决定在在一线城市亮相，并与耐克等国际品牌正面展开争夺。
同时，加快国际化发展是李宁公司本次品牌重塑的另一个重要目的，“先打造国际品牌，再开拓国际市场。
这种做法与某些企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。
”分析：在品牌上，李宁总被耐克跟阿迪达斯压抑；在销量上，又有安踏这样的民族企业紧随其后。
跟着市场发展，竞争日趋白热化，李宁面临前有堵截后有追兵的难堪地步。
加上金融危机的袭击，活动服饰市场的竞争就显得更为“血雨腥风”。
2009年3月，市场霸主耐克封闭了独一在华自有的太仓工厂，随后减少了给代工企业的订单（甚至终止了向数家合同工厂下单）；阿迪达斯财报也显示，其上半年销售收进降落2%，利润同比降落95%。
不过，在金融危机下李宁并未自乱阵脚，反而在此时寻找到一片新的市场。
与其在传统市场上与竞争对手缠斗，倒不如本人另辟一片新的天地。
李宁大胆进行品牌重塑，但是没有抓住重塑的技巧，反而“赔了夫人又折兵”。
（二）李宁--"轻资产运营"模式：：所谓"轻资产运营"模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。
"轻资产运营"模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。
李宁基本上采取了耐克的"轻资产"运营模式。
首先，从商业策略与营销看，根据公告，李宁在超过550个城市拥有4000家门店，计划2008年达到5000家，其中特许经销店占总门店数量的89%，占总销售额的77%，分销网络是国内服装和鞋类厂商中最广的。
《商务策划原理》期末考核论文题目:李宁公司KT模式分析班级：B12市场营销4班组员：李卓媚1205022231黎晖1205022321任课老师：王梅2014年12月目录一、个案简介 (1)（一）前言 (1)（二）个案问题背景动机与目的描述 (2)二、个案执行过程 (2)李宁公司SWOT分析 (3)（一）清理盘点 (4)（二）分解切割 (4)（三）设定优先级 (4)（四）辨认特质 (5)（五）规划管理 (8)三、针对李宁品牌定位不明问题，我们提出了3个策略 (11)1.重新诠释品牌含义 (11)2.制定核心产品战略 (11)3.提高品牌价值 (11)四、案例小结 (13)参考文献 (15)李宁公司KT模式分析一、个案简介（一）前言李宁公司，1990年由著名体操运动员李宁创办，创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不余力赞助各种赛事。
经过二十年的发展，与逐步成为了代表中国的、具有东方元素的国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING),还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌(AIGLE)、心动品牌（Z-DO)。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
1、公司logo2、概况：公司全称：李宁体育用品有限公司公司类型:公开（2331，HK）成立时间：1990年总部地点：中国北京公司行业地位：中国体育用品行业的领军企业3、重要人物创始人、董事长：李宁行政总裁：金珍君首席运营官：卢宁首席财务官：钟弈棋HR总经理：戴倩4、口号：经典口号： Everything is possible 一切皆有可能新口号： Make The Change 让改变发生6、模式体系李宁形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作畅通无阻，战略执行果断快速。
目前，李宁体育用品有限公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。
李宁公司案例分析报告黄雀队李宁公司案例分析报告一导言 (3)二李宁问题聚焦 (4)三战略分析 (7)3.1 企业外部环境分析 (7)3.2 行业环境(结合波特的五力模型） (10)3.3竞争对手 (13)3.4 企业本身 (13)3.5 顾客（目标市场） (15)四战略选择和制定 (16)4.1 SWOT分析 (16)4.2 公司层战略 (18)4.3 业务层战略 (21)五战略实施（单一产业企业的战略实施） (22)5.1市场营销 (23)5.2 人力资源管理 (25)5.3 财务管理 (29)5.4 研发管理 (33)六战略实施的评价和调整 (34)6.1 计划实施的负面影响 (34)6.2 公司战略的调整和预测 (34)一、导言李宁公司简介李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。
公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。
除自有李宁核心品牌，集团与Aigle International S.A成立合资经营，并独授予专营权在中国生产、推广及销售法国艾高品牌户外运动品；通过持有57.5%的权益的附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材；有乐途旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚乐途品牌特许产品；及从事凯胜品牌羽毛球产品的研发、制造及销售。
公司使命我们以体育激发人们突破的渴望和力量愿景全球领先的体育用品品牌公司核心价值观赢得梦想、诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破二、李宁问题聚焦1、品牌困惑1)从上图中知，李宁公司实际消费群的特征是∶在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。
而李宁公司一直预想的目标消费群的特征是∶14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
目录李宁公司现状分析 (1)第一章李宁公司战略分析 (3)波特五力分析 (5)SWOT分析 (6)波士顿矩阵分析 (8)第二章李宁公司的战略制定 (9)第三章李宁公司的战略实施 (10)第四章财务管理分析 (11)第五章运营管理分析 (16)第六章市场营销管理分析 (20)第七章人力资源管理分析 (26)总结 (30)李宁公司的现状分析2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市；2008年，北京奥运会上，李宁将奥运营销推向巅峰，次年在内地市场的销售额首超阿迪达斯。
李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。
但近几年，以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起，以秋风扫落叶的草根精神，用专卖店的方式，迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。
而在一线城市，在耐克、阿迪达斯的强大压力下，李宁也避免不了一场正面战。
目前这些国际品牌已放下身价，开始下沉到二三线城市，并且取得了不俗的市场业绩。
李宁正处在白热化的行业竞争中。
2010年，李宁进行了品牌重塑，更换LOGO，将目标消费者定位在“90后”。
然而，这一次的品牌重塑却以失败告终。
今天的李宁陷入了重重困境：①业绩——下滑2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降5.84%；净利润3.86亿元，同比下降达65.19%，多年来连续攀升的业绩开始下滑。
2012年上半年实现销售收入38.8亿元，同比下滑9.54%；净利润0.44亿元，同比大跌84.92%。
销售收入和净利润双双下滑。
②高管——动荡2011年，首席品牌官（CMO）方世伟、首席运营官（COO）郭建新、Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、副总裁兼首席产品官（CPO）徐懋淳等高管相继离职。
③订单——大跌李宁公司2011年三季度订货会按批发出货价计算，其订单金额同比下降约14%，订货量下降17%。
④股价——暴跌李宁的股价已跌至6港元的低位，市值一度只剩下高峰时的15%左右，招致评级机构的抛弃。
题目:李宁商业模式分析指导教师:蒋涌姓名与学号:阮潇20130250028周旻20130250054郑昊先20130250049朱颖建20130250053朱梦卉20130212006胡金凤20130212002课程：商业模式与创新国际商务硕士经济学院广东外语外贸大学2014 年6月12日李宁商业模式分析摘要：随着人们收入水平和生活质量不断提高，人民群众对各类体育用品的消费需求迅速增强，运动服装、运动鞋帽、运动食品和运动饮料进入人们的日常生活消费，中国的体育用品市场取得长足发展。
然而作为李宁这样新兴的民族品牌在发展过程中还是存在许多问题。
李宁不仅受到阿迪达斯、耐克等洋品牌的打压，还要与安踏这样的国内品牌竞争，并且不时存在着被一些三线品牌蚕食市场份额的可能。
面对国内外两个竞争市场，如何在前期成功的基础上进一步加强营销策略，进行国际营销，显得至关重要。
关键词：品牌营销，产业链，时尚性一、李宁的发展背景及当下战略20世纪90年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场，还是需大于供的市场。
体育用品市场，尚无一个很有知名度的品牌占据市场，市场上产品质量不稳定。
刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。
李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。
在10多年前积累的基础上，业绩逐年攀升，从2004年到2008年，李宁公司的收入和盈利每年都保持了30%以上的增长速度。
尤其在08年北京奥运会上李宁惊鸿般掠过天空之后，李宁的品牌价值得到了空前的升华，李宁公司2009年年报显示，其全年营业收入为人民币83.87亿元，而阿迪达斯在中国内地市场的销售额约为人民币70亿元，成功狙击了洋品牌的入侵。
然而，随着李宁公司的发展，竞争压力也愈加强烈，国外诸如Nike、Adidas 等运动品牌也进入国内市场，安踏、361°等国内运动品牌也加入竞争行列。
前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是不懈追赶的安踏、特步等中国本土企业的挑战者。
题目:李宁商业模式分析指导教师:蒋涌姓名与学号:阮潇20130250028周旻20130250054郑昊先20130250049朱颖建20130250053朱梦卉20130212006胡金凤20130212002课程：商业模式与创新国际商务硕士经济学院广东外语外贸大学2014 年6月12日李宁商业模式分析摘要：随着人们收入水平和生活质量不断提高，人民群众对各类体育用品的消费需求迅速增强，运动服装、运动鞋帽、运动食品和运动饮料进入人们的日常生活消费，中国的体育用品市场取得长足发展。
然而作为李宁这样新兴的民族品牌在发展过程中还是存在许多问题。
李宁不仅受到阿迪达斯、耐克等洋品牌的打压，还要与安踏这样的国内品牌竞争，并且不时存在着被一些三线品牌蚕食市场份额的可能。
面对国内外两个竞争市场，如何在前期成功的基础上进一步加强营销策略，进行国际营销，显得至关重要。
关键词：品牌营销，产业链，时尚性一、李宁的发展背景及当下战略20世纪90年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场，还是需大于供的市场。
体育用品市场，尚无一个很有知名度的品牌占据市场，市场上产品质量不稳定。
刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。
李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。
在10多年前积累的基础上，业绩逐年攀升，从2004年到2008年，李宁公司的收入和盈利每年都保持了30%以上的增长速度。
尤其在08年北京奥运会上李宁惊鸿般掠过天空之后，李宁的品牌价值得到了空前的升华，李宁公司2009年年报显示，其全年营业收入为人民币83.87亿元，而阿迪达斯在中国内地市场的销售额约为人民币70亿元，成功狙击了洋品牌的入侵。
然而，随着李宁公司的发展，竞争压力也愈加强烈，国外诸如Nike、Adidas 等运动品牌也进入国内市场，安踏、361°等国内运动品牌也加入竞争行列。
前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是不懈追赶的安踏、特步等中国本土企业的挑战者。
李宁的特许经营分析李宁的特许经营分析视外高人著2009年9月9月/2011年11月11日上传略有修改摘要当今特许经营作为商业服务业发展的一个基本经营方式，在全球化、国际化的潮流中正以强劲的势头迅速发展。
在我国连锁经营具有的直营连锁、自由连锁、特许连锁三种形式中，已形成以直营连锁为主，特许连锁起步发展的格局。
作为中国较早发展特许经营的北京李宁体育用品有限公司在建立特许经营体系的过程遇到许多的问题，如品牌定位不清晰以及在发展初期招商时，对加盟商要求较底，没有严格筛选规则等一系列问题，但经学习和借鉴国外特许经营模式后，很快就打开了市场局面，很快就成为了我国最具影响力体育用品公司，其快速建立特许经营体系在于有一个强大的品牌，成功的管理、运作特许经营体系在于对加盟商的严格筛选和有效的管理。
李宁在快速发展特许经营的过程解决了很多中国企业发展特许经营中遇到的类似问题，也给我国的特许经营的发展探索出一条新的路线。
由李宁的成功展望我国的特许经营的未来，他必将成为我国新的经济增长点。
关键词：特许经营问题对策展望目录摘要 ................................................................. 目录 . (I)绪论 01 特许经营概述 (1)1.1 特许经营的含义及特征 (1)1.2 我国特许经营的发展状况 (1)1.3 李宁特许经营简介 (2)2 李宁特许经营的问题分析 (4)2.1 李宁的品牌定位不清晰 (4)2.2 在招商过程中对加盟商没有严格的筛选规则 (5)3 李宁解决特许经营问题的对策 (6)3.1 明确品牌的定位 (6)3.2 制定合理的招商规则 (8)4 李宁特许经营发展展望 (9)结论 (10)致谢 (11)参考文献 (12)绪论当今特许经营作为商业服务业发展的一个基本经营方式，在全球化、国际化的潮流中正以强劲的势头迅速发展。
美国近年来社会零售总额中有近半数是通过特许经营方式实现的。
