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项目管理九大知识体系：范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。
实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底……风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。
同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。
这种不确定性就是项目的风险所在……沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通”回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。
问题到底出在哪儿呢？质量管理：如何做好软家工程质量管理？提起如今的I T项目，软件工程倍受关注。
而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。
甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。
大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。
要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的……时间管理：磨刀不误砍柴功如何避免工期拖延?“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。
企业管理模式九大系统企业管理模式是企业用于组织和管理内部运作的方法和理论体系。
它是企业运营和发展的基础和保障，对企业的效益和绩效产生重大影响。
在现代企业管理领域，有许多不同的管理模式被提出和应用。
下面介绍九大常见的企业管理模式。
1.传统管理模式：传统管理模式是以科学管理理论为基础，注重任务和目标的分解、职责和权力的明确、规范与标准的制定和遵守。
它的特点是集权化、垂直组织体系，以及随机决策和行为的抑制。
2.创新管理模式：创新管理模式注重对企业内外环境的适应与变革，以提高企业的创新能力和竞争力。
其核心是激发员工的创造力和创新潜力，推动组织文化和领导风格的变革。
3.绩效管理模式：绩效管理模式通过制定明确的绩效指标和绩效考核机制，来评估和激励员工的工作表现和贡献，以提高整体绩效。
它强调目标管理、结果导向，以及持续的改进和学习。
4.持续改进模式：持续改进模式将改进作为一种持续的过程，通过激发员工参与和提供改进建议，来推动组织的变革和发展。
它强调学习和创新，以及全员参与和持续改进的文化氛围。
5.团队管理模式：团队管理模式强调协同和团队合作，通过构建高效团队和良好沟通，来提高员工的工作效率和工作质量。
它强调共识决策和团队目标的实现。
6.知识管理模式：知识管理模式强调了解、学习和分享组织内部和外部的知识和信息，以促进组织的学习和创新。
它强调知识的价值和管理，以及知识的整合和应用。
7.客户导向模式：客户导向模式将客户的需求和期望置于企业经营和决策的核心，以提供满足客户需要的产品和服务。
它强调市场导向和客户满意度，以及持续改进和创新。
8.价值链管理模式：价值链管理模式强调企业各个环节和流程的协同和组织，以提高价值链的效率和价值创造能力。
它强调供应商、生产、分销等各个环节的协同和整合。
9.系统思维管理模式：系统思维管理模式强调综合和整体化的管理思维和方法，以促进企业的长期发展和可持续竞争优势。
它强调系统动力学和系统变化，以及系统关系和互动。
质量管理体系九大模块六个维度全景设计引言：质量管理体系是企业在提供产品或服务过程中保证质量的一种管理方法。
在质量管理体系中，有九大模块和六个维度，通过全景设计，可以更好地理解和应用这些模块和维度，提升企业的质量管理水平。
本文将详细介绍质量管理体系的九大模块和六个维度，并通过全景设计的方式，使读者对其有更深入的理解。
一、质量管理体系九大模块1. 组织领导：组织领导是质量管理体系的核心，包括建立质量方针和目标、制定质量策划和质量目标，并通过领导层的承诺和参与，确保质量管理的有效实施。
2. 资源管理：资源管理包括人力资源、设备、材料等各方面的资源的管理。
通过合理配置资源，确保能够满足产品或服务的质量要求。
3. 产品实施：产品实施是指在产品设计、开发、生产、销售等各个环节中，通过制定质量方案、控制质量过程，确保产品符合质量要求。
4. 过程管理：过程管理是指对企业的各个工作过程进行规范和管理，确保工作过程能够稳定、高效地运行，并实现质量目标。
5. 绩效评估：绩效评估是对质量管理体系的运行效果进行评估和监控，通过指标和评估方法，及时发现问题并采取措施，提升质量管理水平。
6. 改进措施：改进措施是对质量管理体系的不断改进和完善，包括制定改进计划、推动改进措施的实施，并通过持续改进，提升质量管理的效能。
7. 过程改进：过程改进是指对工作过程进行改进，通过分析和优化工作流程，减少浪费，提高工作效率和质量水平。
8. 风险管理：风险管理是对可能影响质量的风险进行识别、评估和控制，通过风险管理措施，降低质量风险对企业的影响。
9. 供应商管理：供应商管理是对供应商进行选择、评估和监控，确保供应商提供的产品或服务符合质量要求。
二、质量管理体系六个维度全景设计1. 维度一：组织结构组织结构是企业内部各部门和岗位之间的关系和职责划分。
通过合理的组织结构设计，可以确保质量管理体系的有效运行，实现各个部门的协同合作。
2. 维度二：流程管理流程管理是指对企业各个工作过程进行规范和管理。
企业组织系统•内容简介：•企业组织系统是企业管理系统中最为重要的一部分，是企业发展壮大的决定性因素。
科学健全的企业组织系统能够充分发挥各种人力资源的潜力，是企业高效运转的隐形支撑。
企业组织系统包括组织目标体系、组织责任体系、组织流程体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、培训提升体系、招募甄选体系、晋升规划体系、风险管控体系等九大体系。
企业管理者通过有效实施这九大体系，可将每一个人的能力和优势汇聚在一起，形成强大的组织优势。
健全的组织系统能体现一个企业的软实力。
只有在这样的企业中，员工才能真正实现自身的价值，并得到公正的待遇；也只有这样的企业，才拥有强大的吸引力，使员工乐于为它服务，进而让个人与企业融为一体，共同成长。
世界500强企业无一不是这样。
•作者简介：•贾长松，企业组织系统、战略系统咨询师。
创办长松咨询、长红咨询、长建咨询、深蓝科技、速鸽国际等多家企业。
长松咨询，共45家子公司，2200名员工，为7万余家企业构筑管理系统，在管理系统咨询与培训行业具有较大的影响力，出版有关管理系统的音像制品超过400张。
长红咨询，专门从事企业行业研究，本着“让天下的企业越变革越卓越”的愿景，每年为企业提供近100个系统咨询方案——战略系统、产品系统、组织系统、营销系统等深度咨询服务工作，并为40多个行业提供系统实践与辅导。
长建咨询，主要从事企业高级管理人才的培养，在企业高级经理人培训、企业人才晋升、企业专业技术管理人才训练等领域卓有建树，得到广大企业的高度认同。
深蓝科技，专注于网络咨询。
速鸽国际，从事国际贸易的管理。
•目录：•第一章企业组织系统综述•第一节组织系统的认知•一、组织系统的奥秘•二、组织系统建设的现状•三、组织系统建设的目标•四、实现组织系统目标的关键•第二节组织系统的建设过程•一、组织系统的复制•二、组织系统的匹配•三、组织系统的创新•第三节组织系统的建设规范•一、组织系统建设的工具•二、组织系统建设的要点•三、组织系统建设的组织筹备•四、组织系统建设的培训准备•五、组织系统建设的问题答疑••第二章组织目标体系建设•第一节企业的定位系统•一、企业定位•二、产品定位•三、客户定位•第二节企业的战略系统•一、企业战略是一项思考模式•二、战略规划与目标分解•三、战略过程管理与执行检测••第三章组织责任体系建设•第一节组织架构•一、组织架构的演进•二、组织架构的类型•三、组织架构的设计•四、组织架构的应用•第二节岗位工作分析•一、工作分析的本质•二、工作分析的设计•三、工作分析的应用••第四章组织流程体系建设•第一节流程设计•一、流程设计前的准备•二、组织流程的构成要素•三、组织流程设计的步骤•四、组织流程的结果呈现•第二节流程管理•一、组织流程的规范化过程•二、组织流程的高效化应用•三、组织流程的优化•附件一长松咨询学习顾问业务流程手册•附件二行政及人事常规工作流程参考••第五章薪酬激励体系建设•第一节薪酬的正向牵引•一、薪酬的概念把握•二、薪酬战略选择•三、薪酬设计策略•第二节岗位价值薪酬•一、进行岗位价值薪酬设计前的准备•二、岗位价值评估原理及方法•三、价值薪酬设计步骤•四、岗位价值薪酬应用•第三节薪酬设计前的账务核算•一、核算账的本质及构成•二、核算账的计算及应用•第四节高管团队薪酬•一、高管团队薪酬设计的目的及特点•二、高管团队薪酬设计•三、高管团队薪酬的其他应用•……•第六章绩效管理体系建设•第七章培训提升体系建设•第八章招募甄选体系建设•第九章晋升规划体系建设•第十章风险管控体系建设。
管理九大体系
1. 组织管理体系：主要关注企业内部组织结构、岗位职责和工作流程等方面，以实现高效的协同工作和资源配置。
2. 人力资源管理体系：负责招聘、员工培训、绩效评估、薪资福利、员工关系等方面的管理，确保企业能够获得合适的人才并保持员工满意度和忠诚度。
3. 财务管理体系：包括预算管理、会计核算、资金管理、财务分析等，以确保企业能够有效管理资金、优化利润，并达到财务稳定和增长。
4. 市场营销管理体系：负责市场调研、产品定位、品牌推广、销售和客户关系管理等方面的工作，以实现销售增长和市场份额的提升。
5. 供应链管理体系：主要关注物流、采购、供应商管理和库存控制等方面，以确保企业能够高效地获取和管理原材料和产品。
6. 研发与创新管理体系：负责产品研发、创新管理、知识产权保护等方面的工作，以保持企业的竞争力和创新能力。
7. 生产与运营管理体系：主要关注生产计划、生产控制、质量管理和设备维护等方面，以确保产品质量和生产效率。
8. 环境与安全管理体系：关注环境保护、安全生产和企业社会责任等方面，以确保企业在运营过程中符合法律法规要求并保
护员工和环境安全。
9. 信息技术管理体系：负责企业的信息技术规划、系统开发与维护、数据安全和信息化应用等方面的工作，以支持企业的业务发展和决策制定。
我发现完成了以下九大系统的企业将无往不胜!统一:战略规划系统——企业高速成长的作战图老板已经设立了企业愿景与目标,无奈员工都不清楚、不相信或是事不关己,形成老板很兴奋、员工很麻木的局面。
如何量化愿景,找出目标实现的关键节点,呈现企业平台,建立强大的人才吸引和团队激发系统?系统二:商业模式系统——持续利润增长的独特客户价值竞争系统如何革命性地提高企业的利润率20%以上?如何革命性地将顾客的重复购买率提高到至少50%以上?如何革命性地为产品或服务设计出颠覆性的客户价值?如何革命性地设计出竞争对手难以复制的盈利模式?如何革命性地突破企业瓶颈,获得10倍利润、持续增长10年?系统三:薪酬杠杆系统——企业利润引爆的分钱机制利益矛盾是所有矛盾的根本,如何通过标准化的利益分配,满足员工的安全感?薪酬是最有力量的杠杆,如何通过合理的薪酬设计,激活团队,让一部分人先富起来?如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制,驱动营销人员挑战业绩极限?不要认为员工只喜欢拼命挣钱,人更喜欢懒惰也能挣钱,如何设计员工的财富管道,激活骨干团队,造就大批的忠诚骨干,快速实现企业规模扩张和利润引爆。
系统四:工作分析系统——岗位职业结果化分配与评价标准为什么有的人抱怨工作量太大,而有的人却轻松无事?为什么有些工作职责相互重叠,有功大家争,有责大家躲?为什么挣钱的工作大家干,钱少的工作没人干?企业从最初的依靠自然配合和分工,形成了岗位模糊的职责体系,如何合理分配工作量,清晰岗位工作结果,使员工价值最大化,做到人人有事做,事事有人做?系统五:绩效考核系统——激活人才的考核杠杆依靠量化的考核标准对员工进行评价和激励,依靠感觉考核员工,团队就没有做事标准;不考核员工,优秀的人就会感觉不公平而离开;考核标准不合理,团队就会对考核怨声载道。
如何建立各部门、各岗位绩效考核指标库,让各岗位考核有据可查?如何对员工进行文化考核,评判其品行得分?如何对员工进行能力考核,判断员工能力级别程度?如何分配绩效工资,让员工能感受到企业严肃的爱?系统六:文化传播系统——企业发展的灵魂和原点文化是企业的基因和灵魂,没有文化的企业,就没有利润度,老板苦死;没有文化的企业,就没有持续增长,老板等死;没有文化的企业,就得天天救火,问题不止,老板烦死;没有文化的企业,员工就失去了做事的标准,老板气死!如何建立实战的执行文化系统?如何建立文化的传播系统?如何让文化深入人心,成就企业魂?系统七:运营管控系统——战略到结果的实施管控系统机制创新是企业最大的创新,没有坏人,只有坏的机制。
企业与人体结构比较（一）企业管理简单地说，指的是一个企业内部各个部门，经过科学地管理和协调，起到促进企业发展作用的方法。
人体结构，指的是人体各个器官的架构总成。
两个看似不相关的词语，却有着千丝万缕的联系。
战斗。
的能力。
个器官发号指令，企业的最高领导核心也是如此，他们不但要向各个部门和员工发出指令，指导工作，使整个企业具有生存和战斗的能力、动力，而且还要为企业的后期发展规划蓝图，引领企业向更高的方向发展前进。
但是，大家可以想象一下，人的大脑如果出现问题，会导致什么样的结果呢？智力低下、植物人，丧失生存能力，更丧失了战斗力，如果宣布脑死亡，那么这个人就失去了救治的意义，必定死亡。
对于企业，可想而知。
企业的每个员工、每个细节，相当于人体的每一个细胞，细胞组成了人体的各个器官，组成了人体本身。
健康的细胞促成了健康的器官和健康的身体，而一旦有一个细胞放生癌变，如果不去关注的话，就会影响其他的细胞发生癌变，直至整个至会危及企业的生命。
“析、归纳、整理作出决策，发出行动指令，这些指令再通过信息流传达到各职能部门，各职能部门做出行动，创造销量、利润和价值。
信息流、物流、资金流，对于企业很重要，它们的快速流通与否，不仅直接影响到了企业各部门的执行力和部门协调力，更加影响了企业的快速应变性和可持续发展性。
在这个竞争激烈的市场经济中，变则通，通则达。
人体的神经系统、血液循环系统、淋巴循环系统也是如此，不管哪个系统出现问题，都会影响到整个人体，使之无法正常工作，威胁生命。
人体的内部器官，如心脏、肠、胃肺、脾等，相当于企业的内部其他部门，如财务部、人力资源部、技术开发部等等。
虽然它们没有直接参与劳动，参与销售，也没有直接创造价值，但它们却是人体或是企业所必需的。
人，没有心脏，血液就无法循环，无法提供机体所需的氧气、养料。
没有肠、胃，就无法消化，无法吸收。
健康吧！我将人体的九大系统和企业的九个体系比拟如下：消化系统：供应链脉管系统：资金链、财务系统运动系统：业务拓展感觉系统：品牌与市场营销呼吸系统：投融资泌尿系统：企业质量体系生殖系统：研发体系内分泌系统：人力资源神经系统：战略、企划与创新其中有六个系统是维持生命机能所不可或缺的，包括消化系统、脉管系统、呼队流失和扩张失误有关。
企业管理8大系统战略组织在如今竞争激烈的市场环境中，企业管理不仅需要有一套稳定的组织结构和运作体系，还需要建立起与市场变化相适应的战略组织。
战略组织是指企业根据其使命和目标，合理分配资源、明确职责、协调各环节，以达成长期利益最大化的一种组织形态。
在企业管理中，有8大系统是构建战略组织不可或缺的重要组成部分，它们分别是：战略规划系统、组织结构系统、人力资源系统、运营管理系统、财务管理系统、市场营销系统、信息管理系统和绩效考核系统。
这些系统相互交织、互相支撑，共同构成了一个完整的企业管理体系。
1. 战略规划系统战略规划系统是企业长远发展的蓝图，是企业管理的基石。
在这个系统中，企业需要明确自己的使命、愿景和价值观，制定可行的发展战略，并根据外部环境及内部资源制定相应的目标和措施。
2. 组织结构系统组织结构系统是企业的基本架构，它包括各级部门、岗位、权责关系等。
良好的组织结构能够有效地协调各部门之间的合作，提高工作效率，促进信息流动，实现组织目标。
3. 人力资源系统人力资源是企业最宝贵的资源，人力资源系统的建立能够帮助企业招聘、培训、激励和评估员工，以及建立健康的企业文化，促进员工的成长和发展。
4. 运营管理系统运营管理系统是企业的核心，它涵盖了生产、供应链、库存管理等方面，需要保证产品质量、交付准时、成本合理等指标。
5. 财务管理系统财务管理系统是企业的经济命脉，需要建立合理的财务预算、成本控制、资金管理等制度，保证企业的财务健康。
6. 市场营销系统市场营销系统是企业获取客户、推广产品、提高品牌知名度的关键。
需要制定市场营销策略、开拓新市场、维护客户关系等。
7. 信息管理系统信息管理系统是现代企业不可或缺的系统，需要有效地管理企业的数据、信息、知识，提高决策效率，降低风险。
8. 绩效考核系统绩效考核系统是企业激励员工、评估绩效的重要手段，需要制定科学的绩效指标，建立激励机制，促进员工的工作动力和积极性。
A管理模式[编辑本段]A管理模式概述A管理模式是企业内部的行政管理模式。
来源于跨国集团，与国际接轨。
诞生在中国大地，具有足够的中国特色。
1997年10月25日中国企业管理协会召开论证会，与会的国家经贸委、体改委的官员和部分专家学者对A管理模式给予充分肯定。
八十年代初，跨国企业集团闯入中国这块神秘的土地。
为了站住脚，他们花了上千万美元，请咨询公司和中国人一起，搞了一套适合中国国情的管理模式。
它在中国大型合资企业实行了十几年之久，证明是高效、实用的企业行政管理模式。
他们培训出第一批职业经理，刘光起就是其中一员。
被派到外国大企业去当经理，回国之后，以其所学，先后在大连、海南、沈阳、北京等地的国有和民营企业做总经理，进行示范性管理。
结合中国国情总结出A管理模式。
A管理模式的重要观点1、受监督的个人负责制2、企业动作以预算为核心3、一个上级的原则4、既无重叠，又无空白的分工原则A管理模式：经理ABC前言：企业必须建立在利益分配系统和权力分配系统两大基础上，这是根本制度--企业的行政管理模式（Administration）。
A管理模式阐述的就是企业行政管理模式和经理人应具备的企业行政工作能力，也就是掌权的能力，这是经理的第一专业。
掌权为什么？不是为了个人。
是用手中的权力，经营（Business）企业，使企业营利；控制（C ontrol）企业，让企业安全。
这就是《经理ABC》。
为什么有的老板忙坏了身体，但企业仍然混乱不堪？为什么有的企业生意兴隆，合同一单又一单，但利润见不着？为什么有的老板不断给职工涨工资、发奖金，但还留不住人才？因为，企业的根本制度不科学，不公正。
企业的经理只懂专业，不擅行政。
A管理模式认为，企业发展必须伴随制度建设--建立自己的管理模式。
有了科学的模式，就有了优秀的遗传基因（DNA）。
有了一批善于“掌权行政”的经理，就有了传教士。
依托配套的电脑和网络，企业就有了执行能力和控制能力，依托统一的教材——“圣经”，企业就有了繁殖能务，横可复制，竖可传代，企业一定能发展成为企业帝国。
HR 管理九大系统、十大变革工作以及三小辅助工具我们先来看还算是顺风顺水的HRM 到一个“也还算是顺风顺水，也需要你做起什么的企 业里”以后的基本过程：■ 优化改良小问题（以上两项共占5谖］ ■ 砂日常事务（占5幌）■ 逐渐尝/破旧性新,有过程有反复［获得自己的地位.同事的尊重「领导的器量］ 创新工作约占日限■ 日常处理（4%• 与毅导就发展战咯进行各种诺整筌:,可谓机会获导皮用新HR 码m 器；• 专员与主管运行仁顺，间或提出见解需要在火的指导下进行原有体案的运行与融；• E 常精妁占80% ｛舍沟通与协调；，，锄新工作占10%-2（双■匿E 企业进行战暄调整或重逐至.否则HRM 在企业里的“高价值感”会逐渐 降低r 创新度降低、人为制造也将引起领导及其他中高管的反感『认为无事找事；•局时H RM 自我发展速度与企业发展速度对比将对I ：明繇!■酶上壬, 喙导与同事期待■发现问置并总这图表表述的是“中速发展型企业”，如果是“高速发展型企业”可能会在上述的基础之上再加快一些，但基本上如果三年后企业的发展逐渐稳定，HRM的价值感体现也将逐渐缓慢。
如果各位亲爱的苦逼HRM进行了一个“产品正在进行精炼与减少、渠道进行优胜劣汰、产值在下降、但是公司在寻求转型并寻求外部融资”那么HRM可能会更“痛并快乐着”，做的事情更多、承担的责任更多但是也更有“价值存在感”，只是可惜，这时的HRM大多会选择跳槽或者没有遇见一个优秀的老板，自己也没有更多“创新货”那么就会选择离开或者被企业牵着鼻子走。
其实石榴姐我遇见的基本上都是“初创、高速发展、转型期”企业，唯一一个成熟发展型就是国内排第一的A股也上市的龙头企业，然后我呆了三年，就真的呆不下去了，因为毫无上升空间，若求稳我必定继续，可是我还是选择了去更“苦逼”的企业，但真的是痛并快乐着，你的价值感陡然上升。
好，言归正传，我们再来聊一聊不同发展阶段的企业里，HR的一些作用。
序号九大系统深化内容参与人员研讨方式落地操作1战略规划系统1、愿景、使命、核心价值观、企业天条内容及其描述2、组织架构图3、战略目标（3年目标及本年目标分解表）4、制作有视觉冲击力的VI并上墙2商业模式系统1、行业定位（切割、独特、一句话描述）2、客户定位（客户细分、客户诉求、行动量化）3、产品定位（入门产品、标准产品、利润产品）3文化传播系统1、品牌分加减分标准和导向（文化指标）2、品牌分加减分标准和权限3、品牌分管理办法4、管理墙VI、PK榜VI6、建立开放的平台：邮件、QQ群、飞信群、微信群、管理墙等7、建立会议系统：早会、夕会、分享会、质询会、月度启动大会、年会等管理层1、管理层内部分享品牌分系统的重要性和意义2、管理层研讨品牌分系统方案1、全员导入品牌分激励体系2、品牌分管理墙运用3、品牌分冠军激励大会（仪式、音乐、证书、荣誉、奖品等）4、各种会议标准化、流程化4工作分析系统1、核心高管的工作分析表2、部门领导人岗位的工作分析表3、员工岗位的工作分析表管理层1、参加课程的三人制作本岗位的工作分析表并定稿2、给管理层召开工作分析表分享会，培训制作工作分析表的原理及方法3、谁的岗位谁来制作本岗位工作分析表1、各岗位工作分析表VI上墙2、全员考试3、通过工作流程、行为考核、底线规则、品牌分激励等方式将工作分析表落地5薪酬杠杆系统1、结合11种薪酬方法设计出公司各岗位的薪酬方案2、将各岗位薪酬汇总至一张表格中核心高管1、核心高管开研讨会，先从某一部门开始设计2、每个薪酬结构模块分别研讨采用哪种薪酬方法3、将优化后的方案汇总制作到一张表格中1、先从某一部门开始导入新的薪酬机制2、使用成功后再从另一个部门导入3、依次导入，杜绝一开始全面推行《系统咨询班》九大系统方案深化清单卓越企业=卓越系统+卓越团队卓越企业=卓越系统+卓越团队1、核心高管开研讨会，各自提出优化建议和解决方案2、老总结合各位高管的方案进行决策并定稿核心高管1、制作有视觉冲击力的VI并上墙2、定期持续全员传播和分享3、定期全员考试4、做团队风采展示5、收集企业文化故事并制作文化故事手册序号九大系统深化内容参与人员研讨方式落地操作6绩效考核系统1、高管岗位的月度绩效打分表2、绩效工资比例划分3、设计绩效等级和绩效系数4、完善绩效考核流程核心高管1、核心高管各自制定月度计划表，即月度绩效打分表2、通过研讨会检视大家的表格，相互投资并提出修改建议1、先导入行为考核，绩效考核正常做但不与薪资相挂钩2、顺畅后再导入绩效考核7职业生涯规划系统1、制作公司晋升通道（销售线、行政线、技术线、管理线）2、制作各团队的晋升和降级标准3、定期做晋升仪式管理层1、管理层开研讨会，各部门负责人组织制作本部门晋升通道，最后制定公司晋升通道2、先从一个晋升通道开始制作晋升和降级的标准1、先从某一部门开始导入新的晋降级机制2、短期内晋升一小部分人员3、定期做晋降级的仪式8运营管控系统1、日结果计划表，形成日汇报，邮件、短信、早会YCYA方式2、周结果计划表，周质询会流程3、月度质询会流程4、质询报告模板5、建立第三方机构，确认第三方和第三方助理人员，做岗位工作分析表管理层1、高管制作月度计划表2、中层制作周计划表3、员工做日结果计划4、研讨并训练质询会流程，制作质询报告1、建立公共邮箱平台提交各种表格2、质询会先模拟后正式9战略招聘系统1、增加招聘渠道2、内部伯乐奖奖励机制3、各岗位简历标杆4、公司视频、PPT、宣传册5、培养招聘讲师6、面试提问，十大问题7、岗位价值评估问卷及测评方法8、职位说明书9、录用流程细化：背景调查——入职仪式——岗前培训10、入职欢迎信、应聘申请表、转正申请表管理层1、管理层研讨招聘系统方案2、各部门负责人学习招聘流程和技巧3、制作公司简介视频、面试PPT、宣传册等1、定期做招聘计划2、运用新的招聘流程执行3、岗前培训内容明确4、录用流程明确【系统导入步骤】一、战略规划、商业模式、文化传播二、工作分析三、薪酬杠杆、绩效考核、职级晋升四、运营管控《系统咨询班》九大系统方案深化清单。
智慧城管九大子系统设计方案智慧城管是指通过信息化、网络化、智能化技术手段，对城市管理进行全面升级和智能化改造，提高城市治理能力和水平。
在智慧城管中，九大子系统是构建智慧城市管理体系的核心要素之一。
下面是智慧城管九大子系统的设计方案。
1. 公共安全监控子系统：该子系统通过在城市各个角落建设监控摄像头，实现对公共区域的实时监控，能够及时发现和应对突发事件，确保公共安全。
该子系统还可以与智能交通管理系统进行联动，提高城市交通管理效率。
2. 投诉举报子系统：该子系统建立一个统一的在线投诉举报平台，方便市民向政府反映问题。
市民可以通过手机、电脑等设备随时随地提交投诉和举报，政府工作人员可以及时处理，并可以利用大数据分析工具进行问题研判和处理效果评估。
3. 垃圾处理子系统：该子系统通过智能垃圾桶和用于搬运垃圾的机器人，实现城市垃圾的自动分类、收集和处理。
垃圾桶配备传感器，可以根据垃圾类型自动打开相应的垃圾桶口，机器人负责将垃圾从垃圾桶搬运到垃圾处理中心。
4. 智能交通管理子系统：该子系统通过智能交通信号灯和车辆识别技术，实现城市交通的智能化管理。
根据实时交通情况，智能交通信号灯能够自动调整绿灯时间，优化交通流量。
车辆识别技术可以追踪车辆行驶轨迹，并可以在拥堵路段实施智能限流措施。
5. 区域环境监测子系统：该子系统通过空气质量监测设备、噪音检测设备等，实时监测城市环境指标，包括空气质量、噪音水平、水质等。
相关数据会通过数据平台进行分析和展示，为政府制定环境保护政策提供科学依据。
6. 智慧照明系统：该系统利用物联网技术，实现灯具的远程监控和智能调节。
可以根据人流密度、天气状况等调整灯光亮度和开关时间，提高能源利用效率。
该系统还可以根据路况情况，自动调整路灯亮度，增加夜间行车安全性。
7. 一键报修子系统：该子系统建立一个统一的在线报修平台，方便市民和企业快速报修各类设施问题。
用户可以通过手机APP或网站提交报修申请，并实时查看报修进度和结果。
加强国有企业绩效考核管理的有效措施当前，国有企业在深化绩效考核管理过程中，提出了要深化改革，提质增效，苦练内功，内涵发展的发展理念，企业全力对标挖潜，突破“两线”，全面筑牢高质量发展的基础。
但不可否认，当前能源企业，还存在扭亏脱困工作方案制定进展不够顺利的问题，责任主体意识差，主观能动性不足等问题。
因此，作者认为，当前能源企业应清醒认识，正确看待扭亏脱困这一艰巨的任务，要把绩效考核纳入企业改革发展范围。
一、运用绩效杠杆激活基层组织活力高效引领企业高质量发展（一）推行部门绩效考核管理实现绩效管理层层解压国有企业在推进绩效考核管理过程中，应根据各部门实际，实行九大系统分类评价，将考核指标分为“党建工作、日常工作、中心工作、专项工作、否决指标”五大项目，通过逐层分解、逐级细化，同时，将这些指标按照组织绩效层层分解、压力向下传导原则，形成了从部门到员工的绩效链条。
有了这样的部门绩效管理运行方式，各个部门形成了劲儿往一处使的合力，“以质量效益论英雄”的绩效理念牢固树立，最大程度做到了以效率、效益和效果为中心[1]。
（二）推行干部绩效考核管理促使干事创业氛围深厚国有企业如何推进绩效考核，作者认为，企业应通过采用量化考核的管理机制，不断改善考核方案，优化考核流程，注重结果运用。
通过制定差异化、分类化、精细化管理考核标准，对平时考核、民主评议、正向激励、负面清单、一票否决的分类化、精细化考核分类，使每名干部的政绩看得见、分得清，并充分发挥考核“指挥棒”作用，在干部选拔任用、职级晋升、评先评优上，注重运用绩效考核结果，树立正确选人用人导向。
同时，将考核结果与奖金分配挂钩，干部个人绩效薪酬=个人核定标准×激励系数×个人绩效考核得分。
彻底打破了干部“干多干少一个样”的“诟病”，倒逼每一名干部担当实干、主动作为，工作安排从以往的靠“领导魅力”转变为干部自觉主动担当，干事创业氛围更加浓厚。
（三）推行员工绩效考核管理实现绩效双挂钩机制国有企业在开展全员绩效文化宣贯工作的同时同步开展优化绩效制度，相关职能部门调研组先后奔赴行业内员工绩效管理方面经验丰富的单位进行学习，探讨问题解决方案，同时在内部各部门之间进行反复调研，针对不同部门员工的岗位工作特点，讨论不同的管理方案……经历了一次次的调研、讨论和模拟验证，构建起全新的员工绩效管理体系。
企业管理模式九大系统概述：原理方法系统没有方法的原理，就是死理，是“空谈”。
A管理模式的三篇九大系统，在整体上体现了一种管理研究的思路。
在这个思路里，重点强调三个方面，那就是原理、方法和系统。
MBA是非常好的理论教学体系，哈佛大学工商管理硕士是美国企业管理人才的主流。
但是为什么在中国，有很多人学了MBA以后，觉得还是有点不解渴；有很多老板聘请MBA管理企业，觉得还是有点不好用？其实，在MBA的教学体系中，既有原理也有方法；但是其中的核心方法和案例大多是外国的，也有很多是经过几十年研究积累下来的，是非常经典的管理理论和方法。
到了中国，虽然也加入了一些中国案例（例如海尔集团的案例），毕竟数量比较少，缺乏长期连续的研究过程。
同时，中国的MBA教学本身也是一个逐渐探索、逐渐完善的过程，与国外相比，案例教学的比例较低，尤其是缺乏中国本土的案例教学，缺乏中国企业的管理研究，没有中国人可用的方法。
如此，再好的理论最终也讲流于"空谈"。
没有原理的方法，就叫“死招”。
这些“死招”又叫“点子”，是管理大师们的所谓“策划”，是现在CEO们的所谓“绝技”。
其实任何方法都是有自身原理的，但是大师们没说出来——有些是不可能说出来的，有些是说不出来。
就象以前的西医大夫，看完病之后，将药配好，包成一包给了病人，病人按医嘱吃药就可以了。
至于用的是什么药，不会告诉病人，为什么吃就更不说了。
病人好了也不知道是怎么好的，死了更不知道是怎么死的。
病人离开了大夫给的药就不行。
类似的，那些“点子”，离了出点子的人就不行。
还有，这些“死招”或“点子”基本上是不能重复使用的，企业面对新环境、新问题，还得再求人再出主意。
那么有了原理，也有了方法，知道为什么干了（Why to do），也知道怎么干了（How to do），是不是就能说清楚了呢？不行，这还处在“头疼医头，脚疼医脚”的阶段，还缺乏“系统”。
“头疼医头，脚疼医脚”不能说不见效。
就象咳嗽吃“咳平”就是见效，鼻子不通气点“鼻通”就能见效，但是仍解决不了根本问题，中医叫“治表不治本”。
要想治本，必须了解整个人的循环系统、消化系统、神经系统等等人体系统，从强身健体，调理整治整个身体方面去解决问题，治表的同时治本，这样病才能真正治好。
管理研究也是同样的道理，首先要有比较明确的理论依据，其次要有有效的方法和实践，最后还要通过系统去分析问题和解决问题。
所以，A管理模式研究管理问题，沿着原理、方法、系统的方向，最终总结出基本符合企业运作原理的三篇九大系统。
A管理模式提出之初，“管理有没有模式”这个问题引起了社会的广泛关注和讨论。
经管理学家、企业家等多年的发展完善，目前，已广泛应用于企业，同时大家又据此忙着建立自己的管理模式了。
现在企业界、管理学界又进入新的“管理有模式，经营无模式”讨论之中。
事实上，世界万事万物都既有共性又有个性。
模式解决了事物的共性问题，个性问题要由人去处理，处理多了，经验丰富了，最终也就变成了共性问题，最终还是可以用模式去解决。
总之，模式不是“死”的，而是趋于规律化的；只要一种事物重复出现，就肯定有模式。
就象工业生产，只要想制造出第二个来，就要有模具，除非是艺术家的作品。
A管理模式三篇九大系统的原理，帮助管理者建立处理问题的思路，形成自己的“方法、系统”，最终可以为自己的企业建立起一套管理模式。
第一篇管理模式九大系统之预算计划系统•之一项目成功四要素•之二企业运作以预算为核心•之三心中有数企业以营利为目的，经营以预算为核心。
预算产生计划，计划指导行动，行动创造产品，产品生成利润。
企业管理以预算为核心，天天看，周周评，月月结；让管理者紧紧围绕预算目标去实现企业有效的管理。
预算计划系统之一项目成功四要素一个企业成功与否决定于四要素：项目、环境、管理、机遇；环境包括资金环境（融资能力等）技术环境（成熟工艺等）以及法律、人文、地域环境等。
在市场上企业的经营风险永远存在，既可能有意外的惊喜，也可能出现不可预料的灾难。
因此，必须考虑机遇。
一个好的项目是企业成功的前提，但做好项目投资预算，将成为企业成败的关键。
预算计划系统之二企业运作以预算为核心通过预算为企业发展设立阶段目标，使企业运作有明确的方向感,管理者紧紧围绕这个核心目标，去衡量管理，用管理去实现目标。
同时，管理者随时掌握和了解目标进展和完成情况，以此为依据，不断调整管理力度，对员工实施新的目标激励。
预算计划系统之三心中有“数”衡量企业是否盈利主要是通过预算。
企业老板就开始了预算的过程：估计收支、核算成本、假设价格、计算利润，直到明确目标，对照实际经营的结果与目标实现值，才能知道投资计划是否正确，经营的任务是否完成。
管理企业的资金、人员、产品、市场等，最本质、最有效的方法是用预算控制企业。
预算是驾驭企业马车最有力的缰绳。
办企业要做到心中有“数”，“数”是什么？就是预算。
企业经理人应该人人懂预算，天天看预算，周周评预算，月月结预算。
努力完成社会和投资者赋予的任务——实现社会效益和经济效益最大化。
第二篇管理模式九大系统之组织系统•之一一个上级的原则•之二述职是双边的，不是集体的•之三必要时才设副职船向何处开，是决策。
决策可以集体做出，但指挥这条船只能是一个人——船长。
分工要做到既无重叠，又无空白，功能越全越好，用人越少越好，是组织系统设立的方向。
组织系统之一一个上级的原则管理的高质、高效是建立在上级必须拥有权力的基础上的。
一个上级的原则，是企业管理高质、高效的重要保障，可以避免由于分工合作，带来的扯皮现象。
只有上级具备了必要的权力，管理才能上知下达、政令畅通、令行禁止，企业高质、高效的生产和运营才能得到可靠的保证。
如果破坏了这个原则，企业的秩序就会混乱，上级的威信也将无从谈起。
组织系统之二述职是双边的，不是集体的述职的过程是一个科学、高效的互动过程，既是上级评价、检查、培训下级的过程，也是下级自我评价、检查、自我培训的过程。
述职时只有直接上、下级两个人参加，双边关系是一个初级关系，上级不能当老好人，要给下级正确评价；下级有问题，也要明确地提出来。
这样，关上门就两个人讨价还价、互相批评，至少在面子上都放得开。
如果象现在很多企业那样，在大庭广众之下进行述职，上级为了维护自己的尊严，肯定不能允许任何人发表反对意见，下级就算觉得有些意见应该表达，也不敢说出来。
组织系统之三必要时才设副职计划经济时代的企业，过多的副职造成了权力的分散。
扯皮、内耗和势力范围的争夺，耗费了管理者大量的精力。
企业高层陷入了复杂的人事漩涡之中。
派系之争、推脱责任、扯皮制肘、决策缓慢等，为企业管理设置了重重障碍。
A管理模式强调一个船长的原则，必要时才设副职。
可以设副职的情况有：（1）正职管理幅度过大，即直接下级多于8个。
（2）工作多班倒，而正职又不能连续跟班。
（3）部门负责的工作多，且工作项目的地理位置相距又较远，一个正职照应不过来。
第三篇管理模式九大系统之企业文化系统•之一文化的复制•之二薄利多销不一定就好福特、松下等姓氏成为世界知名品牌，家族成为名门旺族。
家法、家规、家训、行规企业在延续，企业文化也在延续企业要有一本企业辞典一部大事记一套规划一些传奇故事。
一个没有文化的企业，像一个没有个性的人，人们不会去注意他，也不会记住他。
企业文化系统之一文化的复制具有个人色彩的文化是不可复制的，也很难发展。
因为个人经验、魅力都是无法复制的。
如果企业建立在“能人”的基础上，企业的发展将受到这个人的健康等生理条件的制约。
因此，企业必须制度化、模式化，只有模式化的文化，才可以复制，物种有繁殖能力，才有发展。
能复制的企业，才是有前途的企业。
企业文化系统之二薄利多销不一定就好市场竞争中用得最多的是价格竞争。
提到价格人们往往会想到薄利多销，在进入市场经济以后，薄利多销最先成为商家的信条。
在人们生活水平还不高的时候，当人们收入不够支配时，低价格能使有限的收入满足人们更多的需求，保持低价位的薄利可以控制更大的市场，但价格竞争同时也就在一开始就消除了企业谋取的暴利部分，因而对消费者有益。
但随着社会、经济的发展，人民生活水平的普遍提高，消费心理慢慢地趋向成熟，特别是在收入逐步提高以后，人们在满足基本需求同时，还会有一定的盈余。
在这种情况下，价格已不再是决定消费的最主要因素，人们进行购买活动，希望买到的产品既要求能够满足物质需要，也要求能够满足心理需要。
此时，商家采用薄利多销的战略，应综合考虑：产品本身的特性、产品的竞争环境、产品的成本和企业的竞争实力，以及竞争对手可能进行的反击，市场的需求弹性和市场的综合反应。
重要一点，还要考虑国家政策和地方保护第四篇管理模式九大系统之垂直指挥系统•之一服从•之二上级的命令确有错误怎么办•之三什么命令可以不服从管理的基本原理是通过别人完成任务，怎样通过别人完成任务，最直接的办法就是指挥，这是一门艺术。
一个企业要想真正完成投资者交付的任务，必须建立一个令行禁止的、高效的垂直指挥系统。
指挥系统的依据就是组织系统表中的岗位图。
它就像一棵树，命令会沿着庞大的根系传达到每一个叶片甚至每一个细胞。
垂直指挥系统之一服从下级对上级的命令必须服从，没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。
有人会说：“我只服从上级的正确指挥”，这句话是错误的。
判断上级指挥正确与否只能是该上级的直接上级或由执行命令的结果来证明。
因为：1、上级更了解计划的全貌2、级别较高的人对问题的考虑相对更全面一些。
3、不能让下级养成判断上级每一个命令是否有错误的习惯。
4、负最终责任的是上级而不是下级。
垂直指挥系统之二上级的命令确有错误怎么办? 由于上级不了解情况或不懂专业知识，有可能下达的错误命令。
虽然不会造成严重危害，但会使工作受到损失。
这时下级不能眼看着上级“跳井”，——怎么办？1、私下向上级陈述自己的意见，而不要在公开的场合与他争辩，帮助上级做出正确决策。
2、如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任长期保守秘密。
一段时间过后，上级会知道这个下级没有泄露此事，他会找机会给予某些报偿的。
但如果下级四处宣扬：“要不是我的及时建议，上级就要倒大霉了！”或者“是我救了他一命”等。
好事就变成了坏事。
3、如果上级仍坚持原有的决策，那么下级必须服从。
下级的建议没有被上级采纳，上级一定有自己的考虑。
帮助上级决策要讲究方式，维护上级的威信是每个下级的责任。
垂直指挥系统之三什么命令可以不服从1、如果上级违法乱纪，下级不能服从。
2、上级做出的决定，会给企业带来重大危害，而且后果是显而易见的，下级可以不服从。
3、上级的命令，如果对下级个人有迫害行为，侵犯了个人权益，下级可以不服从。
总之，如果上级的命令违法或违纪，则下级可以不服从，否则必须服从。
第五篇管理模式九大系统之横向联络系统•之一根据工作需要制定工作程序•之二工作程序越简单越好•之三用工作程序制约权力企业的行为应是程序化的行为。
