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6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
论诺基亚的兴衰历程舒伟西华大学，工业设计2班，3120150105234摘要：本文结合不同时期诺基亚品牌的经济实力、发展前景、产品设计、品牌理念和销量来反映出该品牌的兴衰浮沉。
从中得出结论：诺基亚实力渐衰，昔日电子巨头跌落神坛。
关键词：诺基亚；时期；兴衰1引言从古自今，经历了无数的兴衰历程。
不仅仅是国家、朝代、时代，甚至是整个世界也在经历着兴衰变化。
诺基亚也经历了4个阶段的兴衰变化，从导入到成长再到成熟最后走向衰落。
但是它依旧坚持着它的品牌理念。
我们不能说它是失败的，因为这个失败没有判定的标准。
2导入期（1985~1995）：当诺基亚手机刚投入市场时，消费者对这个产品还不怎么了解，销售量比较低，购买者大多为爱好新奇的人。
此时，与诺基亚竞争的企业也比较少。
但因为买的人较少，所需要做的广告也很多，广告费用很大，所以利润也较低。
此时，企业需要承担很大的风险。
企业在导入期时，一般以推出基础产品为主，发展和建立市场。
价格主要是在成本的基础上添加一点就作为销售价格。
在此时，要慎重的选择分销渠道。
此时，也需要做大量的营销推广，应到消费者来购买本家的产品。
二十世纪九十年代,手机用户量大增,手机价格迅速降低,移动电话越变越小,诺基亚公司越来越注重手机的性能和外观设计。
他们很早就意识到,移动电话是一项个人技术产品,不仅要功能完善,还必须符合用户个人特点．诺基亚品牌很快便成了实惠,简便,时髦的象征．许多赶时髦的用户在购买手机时都选择了诺基亚，诺基亚的市场因此得到了很大的拓宽，销售量也有很大的提高。
再导入期，诺基亚良好的考虑到了市场形势，市场规模，有条理的进行了推广与销售，赢得了不小的成功。
这也就是说，诺基亚在导入期成功的占领了先机，为它成长期飞速的发展奠定了人力与经济基础。
诺基亚能成功，导入期的正确决定起着关键的作用。
3成长期（1996~2004）：在成长期时，消费者已经对产品相当的熟悉了，有的还产生了偏爱，生产工艺可以可以大规模生产，成本也大幅度下降，销售量也快速增加，企业产生了很大的利润，购买者大大增加，同时也兴起了大部分的竞争者，竞争逐渐激烈。
诺基亚市场营销策略（3）诺基亚市场营销策略（五）广告策略与品牌营销不同企业有不同的推广方式，但大都是整体推出，不注重延续性。
所以给人的印象是一下子推出很多新产品，但却很少能关注到其中的个别。
诺基亚则是针对不同产品做不同的宣传，很少做整体式的推出，从而减少了横向的关联效应，而增加的新产品与原有产品的纵向效应，从而拉动了相应的关注群体。
在同一主题下-体现不同产品的个性化和差异化，赋予消费者以情感利益，把诺基亚品牌和消费者本身品味很好地融合在一起，使得消费者购买诺基亚手机成为一种生活方式。
考虑到同一品牌下的不同产品都充满自我的色彩，势必将模糊品牌的定位，为了不弱化品牌的个性，诺基亚应采取品牌核心价值理念统帅下的单品个性传播策略，即单产品演绎个性，个性统一于核心理念之下。
在同一主题下，以不同的表达形式阐释了不同的产品，赋予每种产品鲜明的个性。
总结从诺基亚的成功来看，销售战略十分重要。
企业的销售战略是企业实现战略观念和竞争战略的途径。
中国消费者的消费行为更加趋于理性，对不同细分市场的消费者来说，手机已经由单一的通讯工具变为信息、通讯、娱乐终端和时尚玩具，为高科技下人类生活提供高情感的满足需要，因此，企业竞争优势的根源就在于企业与消费者之间的关系。
谁能做到真正理解消费者谁就能走在行业发展的前端。
诺基亚市场营销策略 [篇2]一、概要诺基亚是移动通信的全球领先者。
凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。
通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
二、诺基亚公司简介诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。
1、诺基亚公司发展情况诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。
诺基亚成本控制调研报告
诺基亚成本控制调研报告
诺基亚是一家以通信设备为主要业务的国际公司，在全球范围内拥有广泛的市场份额。
然而，在过去几年中，诺基亚面临了市场份额下滑和竞争压力增大的挑战。
为了应对这一局面，诺基亚进行了一系列的成本控制措施。
首先，诺基亚采取了人力资源的优化措施。
公司通过裁员和降低薪资福利等方式减少了人力资源成本。
此举不仅有助于降低公司的总成本，还能提高企业的运营效率。
其次，诺基亚采用了供应链管理的有效手段。
通过与供应商建立长期合作关系，诺基亚实现了采购成本的控制，并加强了与关键供应商的合作与协作。
此外，诺基亚还通过地理分布的优化，将生产和物流成本最小化。
另外，诺基亚注重运营效率的提升。
公司通过在生产过程中引入自动化设备和机器人，降低人工成本，并提高了产品的质量和生产效率。
同时，诺基亚还不断优化供应链和物流管理，以增加运作的灵活性和效率。
此外，诺基亚还通过优化产品研发和创新流程，降低了研发成本。
诺基亚加强了内部的研发协作和外部的合作伙伴关系，以提高研发效率和创新能力。
通过进行项目评估和风险管理，诺基亚能够更好地控制研发成本，并保持技术的领先地位。
总体而言，诺基亚通过人力资源优化、供应链管理、运营效率提升和研发创新流程优化等多个方面的成本控制措施，取得了显著的效果。
这些措施不仅帮助诺基亚降低了成本，还提高了企业的竞争力和盈利能力。
诺基亚的成功经验可以为其他企业在成本控制方面提供借鉴和启示。
所谓的从生产商到消费者手里，中间经什么步骤，指的就是手机的销售渠道，而模式就是指手机渠道的模式。
现在中国手机市场上渠道模式大致上可分为5类：
1、代理模式
手机厂商将手机卖给代理商，代理商通过下级代理商业的销售终端销售，或者，通过直接控制销售终端销售。
代理制曾经是主导渠道模式。
2、自建模式
手机厂商自己建立销售终端，只销售自己的产品。
这是国内手机厂商的专利。
3、直供模式
手机厂商将产品卖给连锁型销售企业如国美和苏宁，这些企业直接通过销售终端进行销售，属于渠道扁平化的主流形式之一。
4、FD模式
FD模式在业内被称为“省级直控分销商”，更有利于手机厂商把销售的触角延伸到二三四线市场，目前手机业界对FD模式倍加推崇，诺基亚率先在中国市场尝试FD模式，取得了巨大的成功。
这种模式严格地说不是销售模式，更像一个网络状物流模式和严格限制下的代理模式的综合体。
5、运营商定制模式
随着手机娱乐化和智能化趋势的顺序发展，除了简单的话费捆绑外，运营商会在手机应用提出越来越多的具体要求，国内几大电信运营商凭借强大的实力，直接与各手机生产商对话，大批量的按照自己的需求采购。
通过手机的定制，移动运营商将自己的影响力进一步渗透到手机销售的领域。
运营商的介入对传统的手机销售渠道带来了巨大的冲击，也日渐成为促使手机销售渠道走向全面变革时期的另一股重要力量。
消费者可以通过以上各种途径购买手机。
个人资料整理，供参考，希望对你有所帮助。
物流工程（2）班2220073782 张帆NOKIA手机供应链分析NOKIA手机供应链图示NOKIA手机在中国具有很高的市场占有率，2009年占全国手机市场的39%，以质量好，经久耐用而广受中国消费者信赖。
在整个诺基亚手机生产销售的整个链条中，诺基亚公司拥有很大的话语权。
英国空运（Exel）与诺基亚合作多年，一直是诺基亚在全球的物流服务提供商，Exel为诺基亚提供全程服务,诺基亚从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，Exel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。
基于诺基亚在整个供应链中的核心地位，整个供应链的设计以诺基亚公司为中心。
一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于诺基亚这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产约1.5亿-2亿部的手机，所需零配件量是十分巨大的，因此诺基亚将供应商召集起来与诺基亚生产部门组建整体的工业园区，以降低运输成本，库存几乎降至为零，保证高效的生产，提高自己的产能。
在销售方面，诺基亚现阶段拥有6个渠道，包括电信移动运营商，全国总代理，省级直控分销商，NOKIA实体专卖店，大型直供零售商，网上专卖店。
诺基亚在销售渠道上现在的策略是加大力度直供大型零售商，同时积极发展网上直销，尽量缩短销售链条，获得更多的利润。
在省级直控分销体系中，严厉的控制销售商的单机利润，严打串货，维护诺基亚的品牌。
目前中国诺基亚手机有两个产地：北京星网工业园区，广东东莞南信物流园区。
北京星网工业园是为整个工业园内的多家企业服务的，而东莞项目则是为诺基亚一家企业服务。
星网工业园的最大特色在于超强的快速反应能力。
诺基亚在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。
目前，在星网工业园已有超过30家诺基亚配套供应厂商，围绕诺基亚提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。
为配合生产企业的需要，星网物流中心也实行7天24小时运作。
Exel使用目前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送，这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。
缺点O采购的优RM 优点：●●因为所有采购流程均采用电子商务，有效的节省了采购时间。
是一类有关维修，维护，运行的相关产品，由于是一些易耗品，所以常常MRO 简单的流程及相在使用中会损坏，从而产生了一些计划外的采购，此时，MRO 。
对吻合的广泛产品，能帮助企业“处变不惊”缺点：拥有的厂家多数为代理商，产品库存量很少甚至没有，●目前国内做MRO不能所以导致有些生产型企业由于缺货的问题，MRO厂家占少数，自己库存的使损坏的设备重新投入使用。
MRO采购在中国采购并未得到企业将主要注意力集中在直接性生产物料的采购上，MRO ●采购行为往往分散在不同的职能企业MRO ●充分有效的重视和管理；导致工作量的加大和潜在的集中管理实现程度较差，部门间沟通不流畅，部门，采购部门管理设置和人员配置存在问题，采购人员缺●采购错误风险；缺乏对采常常需要相关部门的协助才能确定物料规格型号、乏足够的专业知识，采购批量小、大多制造企业备件品种多、●购成本和风险的科学认识等；造成备件质量无大部分备件只能从市场上众多的零售商采购，消耗低且无规律，由于企业对设备维护和维修计划●法保证，严重影响企业的正常生产；导致不确定的提前期和不而且不很关注历史数据的发掘和需求的预测，性不强，缺乏对供应商的战略管理。
据调查估计，备件采购花费●合理的库存；左右。
但采购金额却只占企业采购金额的10%制造企业采购部门约80%的精力，而且采购人员的精力主要花在采购业务的具体运作上，根本谈不上对供应商的战略管理，甚至有的企业连自己到底有多少家供应商都不清楚。
MRO管理的意义案例总部设在宾州的SDI公司是一家MRO渠道集成供应商，其业务包括各种MRO的采购、接收和供应，以及的控制和管理等。
该公司按照工厂的要求为它们提供金属加工、设备维修和其他一些生产用物料，年采购额大概在530万左右。
作为一体化采购供应合同的一部分，SDI公司还使用自家的计算机工厂的工具库。
要保证在工具仓库领料窗口的交付满足率达到98%并不是一件容易的事情，因为，面对6万个，稍不注意就会造成缺货。
国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典:多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举:“数一数二”;多元化进程中自我控制；群策群力,反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务. 经验要点:1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2、严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评.学习局限：1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化,实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重.企业管理模式二、IBM转型：切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是,时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策.全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2、IBM转型模式:战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
学习局限：1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。
2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍.国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
企业管理模式三、微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注.坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。
渠道是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是要通过渠道传递给消费者的。
下面给大家分享，欢迎参阅。
手机渠道4种销售路径1.代理模式厂商→代理商→小代理商→卖场→消费者具体做法是诺基亚、摩托罗拉这样的跨国公司通过中邮普泰、蜂星通讯等国代商集中采购，再出货给众多地方代理商。
地方代理商再将货出给下级代理商或零售终端。
自202X年国产手机首次崛起，波导、TCL、夏新等通过自建地方分公司，与代理商结合，以相似流程分货将产品送到终端卖场。
2.直供模式厂商→大型连锁→消费者由厂商直供团队与有规模的大型连锁直供团队对接，大批量直接向连锁供货，下一个环节就是消费者。
这种模式保证利益最大化，让渠道有足够的利润空间。
对于一些低端机型，大型连锁还能采用买断方式，大批量吃进厂商的某款机型，再慢慢通过自身渠道消化。
由于高端机利润较高，主要面向一线市场，大都采用代理模式。
3.电子商务模式厂商→?→个体网店→消费者这种模式中的“?”环节，可能是其他渠道模式中的任意一方，对于厂商而言，大都是在监控漏洞中出货的。
“?”方将货出给个体网店经营者，后者再通过C2C方式将货卖给消费者。
目前，C2C市场非常活跃，但真正的交易量与传统渠道相比很小，原因在于中间环节大规模出货容易被监控到，网购普及性不高。
这也保证了渠道利润。
4.FD省级直控分销模式厂商→省级直控分销平台→卖场→消费者这是传统代理模式的一种衍生。
除诺基亚外，早年迪比特等国产品牌也曾试水这种方法，但效果不佳。
FD是在总代理模式和直供模式基础上加入的。
手机厂商会与渠道商约定，所有货物都分区域销售，经销商之间不能够交*销售，交*销售即“串货”发生，厂商亚会收取“串货罚款”。
这种制度与“返点”相结合，每个月，FD分销商都会制定任务量，如果100%完成任务量，就能拿到返点。
为了成功拿到返点，许多渠道商开始串货以保证销量。
近日，诺基亚上海、山东等几处渠道商“揭竿而起”，施行“罢卖”行动，中国手机渠道的变革与发展问题，再次被推至风口浪尖。
如何挣脱成功的枷锁【摘要】拥有140多年历史的诺基亚，曾经的移动通信全球领先者，在短短五年时间之间，其市值由2007年年底的1100亿欧元峰值，迅速缩水至157亿欧元。
本文从供应链、消费者、新进入者、行业内竞争者、替代品五个方面对其危机进行了分析，并提出了企业通过“忘记、借用、学习”三步走，实现突破获得持续成功。
【关键词】诺基亚危机持续成功一、诺基亚的发展历程（一）兴盛历史诺基亚从芬兰的一家木材纸浆厂，经过漫长的发展道路，不断剥离非核心业务，最终在20世纪90年代确立了以移动通信为核心业务，至此，诺基亚利用不断革新的技术和市场不断变化所创造的机遇，加上芬兰国家鼓励电信业的竞争的策略，获得了一次次的发展。
1996年，诺基亚6110系列第一次实现了长时间电源供应的功能，也是全球第一款内置游戏的手机。
到1998 年，诺基亚超过摩托罗拉，成为了世界上最大的移动电话生产商。
2007年末，诺基亚在全球市场的占有率首次达到40%。
（二）衰退开端2008年对于诺基亚来说是辉煌的一年，完成了对navteq公司的收购，诺基亚西门子通信公司也宣告成立，但对于现在身处困境的诺基亚来说，也许是永远难忘的一年。
从2008年第三季度开始，诺基亚整体业务盈利能力有下降趋势，但当时将主要原因归结于业务拓展速度过快，市场投入成本过大，还并未报以悲观预测。
到2009年，终端设备销量急下，被动的价格战策略已然开始。
从2011年财年的第二季度开始，诺基亚出现十年来首次季度亏损。
目前，诺基亚与微软结成的战略联盟并未取得实质效果，诺基亚能否遏制衰退未见定因。
二、诺基亚危机分析（一）复杂供应链的危机手机是技术含量高、价值高的商品，具有市场变化快、产品生命周期短、利润高等特点。
诺基亚完整的供应链系统，依靠全球采购系统和质量统一管理实现了供应商的大规模本土化采购，依靠星网模式支撑反应快速的按单生产，依靠供应商间信息共享，自动补货系统实现“零”库存。
关于诺基亚的采购模式-“星园模式”的浅析
摘要：
早在2000年，当时Nokia中国公司已经拥有众多全球优秀合作伙伴，包括一大批国际知名的手机零部件和服务供应商，但因为距离生产基地（北京）过于遥远而变得难以管理。
建立工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在手机工厂周边是较理想的解决办法。
2000年5月Nokia开始投资建设北京星网工业园（简称“星园模式”），其大量的合作伙伴开始入园驻扎，诞生了以Nokia为龙头的世界级移动通信生产基地。
星园模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia 生产线毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降低库存量；快捷的供应使得订货提前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的“按销定产”模式，大大提高了诺基亚的市场反映速度，增强其竞争力。
星园模式在过去的十年里的发展在激烈的价格战、渠道战、产品创新战略之后，供应链的战略、设计与管理正在逐步浮现出来，成为决策者关注的焦点。
关键词：星园模式供应链零库存反应速度多米诺效应
诺基亚作为市场上手机行业的一线厂商，具备很强的研发能力与极强的市场号召力。
星园模式正式其完善的供应链整合能力的反映。
（一）.解析星园模式
什么是星园模式？
所谓的星园模式就是建立集中的工业园区，把遍布全球能更好满足本企业运作的厂商聚集于园区内，形成强大的产业集群，从而达到降低采购费用、减少运输费用、优化供应链的目的的产业模式。
星园工业园位于北京经济技术开发区内，占地面积75公顷，是由Nokia 联合其供应商共同投资建设，集研发、设计、生产运营、采购、物流和地区总部为一体的世界级移动通信高科技园区。
星园企业中没有一家企业是孤立的，所有企业均是诺基亚的手机零部件供应商或者服务提供商；负责物流的企业DHL处于枢纽位置，便于星园内物流配送，整个星园就像一个生产手机的大企业，各个供应商企业就像生产不同手机零部件的生产车间。
星园企业间紧密的上下游产业链合作关系是星园发挥集聚效应的基础。
如果没有上下游企业间的大量物流、人流和信息流，就不存在稳定原材料供应、降低物流和库存成本、实现规模经济的企业集聚效应。
手机产业链上下游企业集聚星园后，其直接效应是缩短了企业间物流距离和手机研发、生产、售后服务等环节企业间大量人员往来的人流距离，大大减少物流成本和人员差旅费用，减少能源消耗和碳排放；企业间物流距离缩短后的另一个直接效应是物流包装物的大量减少和重复使用，减少了资源消耗，降低了物流成本。
总结来说，随着时间的发展，对星园价值认识的深入，星园企业集聚从最开始的生产集聚、物理空间集
聚，已经发展到现在管理、技术、资金、人力资源的聚集，这是一种新的管理模式创新。
（二）.星园模式的优势
1. 优化供应链由“零距离”促成“零库存”
一部标准的手机大约由400个零部件构成，Nokia每天大约要组装2.5亿个零部件，这对于Nokia的采购供应模式来说无疑是一项重大的考验。
星园模式的建立前，Nokia采用世界采购的零部件采购模式，通报关手续复杂、采购成本过高不说，单凭冗长的供货时间就足以让Nokia CEO约玛·奥利拉头疼。
于是他将Nokia的全球合作伙伴如：三洋能源（手机电池供应商）、威讯半导体（射频芯片供应商）、揖斐电子（印刷电路板供应商）、富士康电子（外壳、主板代工商）等，带入星网工业园，建立一条精简供应链，形成一个强大的产业集群。
零库存从众多生产企业所追求的目标，但就目前中国而言，能真正能够实现的却是少之又少。
大多数企业都是通过转嫁库存给上游供应商和下游的分销商来实现本企业的零库存，但是为了本企业零库存目标的实现却损害了上下游企业的利益，并且转嫁库存并没有使社会财富得到增加。
实现零库存最关键的一点就是实现整个供应链的协同效应，同步生产、同步供应。
Nokia恰恰发现了这一点，建立了星园模式，Nokia 从早上接到订单，然后将生产任务交给供应商，各供应商接到任务后组织生产，下午便可以将各种零部件交给Nokia进行组装，当天晚上，
这批刚刚生产出来的手机便可以坐上飞机，出口到各地。
这样就使得Nokia和其供应商实现了真正意义上的零库存，不是某个企业，而是整个产业链，减少了库存成本，实现了社会财富的增加。
正是由于企业与供应商之间的零距离，促成了企业与供应商之间的零库存。
星园模式所具备的优势在这里表露无遗。
2．以空间换时间，大幅度提高Nokia对于市场的反应速度手机通讯行业是一个产品更新换代速度十分快的行业，如果企业对于市场的反应速度稍慢一些，就会被竞争对手甩在身后，所以手机制造类行业十分重视企业自身对于市场的反应速度。
以传统的采购模式为例，新型手机定型后，只有所有的供应商完成其配件的研发后，才能向Nokia供货，但是由于供应商的研发能力参差不齐，往往会形成“木桶效应”，从定型到上市长达几个月，甚至一年的时间，而此时可能该型手机已经不再流行了。
星园模式建立后，由于企业和供应商共居一园，在信息沟通上十分便利，所有企业共同研发，建立统一的时间表，当供应商遇到困难时，Nokia还会提供相应的技术支持，这样大大缩短了手机从定型到上市的周期。
企业正是通过这种以空间换时间的方式，提高了企业对于市场的反应速度，增强了市场竞争力。
3.降低了零部件由于运输而产生的采购费用，简化了通、报关手续。
由于工业园内企业和供应商毗邻而居，所以由于采购零部件而发生的运输费用几乎可以忽略不计，这对于制造类企业来说无疑是个好
消息，因为成本每减少一分钱，就意味着企业的竞争力增加了一分，这也是所有企业都在争相削减成本的原因。
星园模式的运作还依赖于—中央物流管理系统，该系统把园内的所有供应商、物流中心、海关、经贸委和政府等紧密的联系在一起，和以往的采购模式比较，大大简化了政府职能部门对园区管理，减少零部件和手机制成品的通、报关手续。
（三）.星园模式的不足
1.模式本身具有局限性，适用于大型龙头企业，中小型企业很难仿效
星园模式的众多优势使其成为学者争相研究的对象和多数企业争相引用的法宝，但由于自身的局限性，只适用于生产过程叫复杂、制成品单位成本高的大型龙头企业，而对于那些制成品单位价值低，生产过程简单的中、小企业只能望其项背。
2.易发生多企业间的多米诺效应，导致供应链破裂。
由于各个环节与单个供应商合作使其供应链过于单一，如某个供应环节出现不畅，可能产生多企业间“一停全停”“一倒全倒”的多米诺效应，致使供应链破裂而使企业生产处于停滞状态，从而极大影响整个供应链上企业的利益，所以龙头企业为了防止此类事件的发生，企业必然会花费巨资去防范，保障供应链的完整、通畅。
费用的增加，势必会损害企业利益。
3.影响企业决策的灵活性，无形中增大企业压力。
星园模式体现了，企业同其战略合作伙伴的战略共同体关系，只有供应商和企业具有共同的远景的条件下企业才会投入更多的专用
资产参与企业的协同。
所以当企业做出战略决策时，不仅仅要考虑企业自身利益，而且还要考虑到供应商的利益，这无形当中增加了企业决策的难度，影响了企业决策的灵活性。
同时企业为了维护其共同体关系，还必须时刻努力的使自己处于行业领先的地位，实现巨额盈利，来鼓舞供应商，激发其积极性。
当企业处于不利地位时，容易遭到供应商的“背叛”。
如下表：
由于09年Nokia受到金融危机、汇率、消费需求下降及苹果、谷歌等竞争对手的影响，利润极度下滑，净利润仅有08年同期的24.1%，07年同期的15.0%,在如此不利的条件，大部分供应商并未与企业同舟共济，而是对企业的前景忧心忡忡，有的甚至搬离了园区，因此星园模式的建立也无形当中给与了Nokia巨大的压力。
（四）.建议与结论
诺基亚在北京建立星网，实现了手机产业链上企业物理空间的聚集，通过缩短企业间运输距离，节约了成本，增强了供应链体系的稳定性。
但任何一个模式都不是一劳永逸的，都有其优势与不足，所
以企业管理者要充分的认识到其优势与不足，取其精华，去其糟粕。
对于星园模式自身的局限性，注定了中小型企业无法效访，在此我们不在深究。
对于星园模式下单一的供应链，易发生供应链企业多米诺效应的不足，企业应当将单一的星园采购模式，整合为以星园采购模式为为主导，世界采购为辅的采购模式，拓宽供应渠道，增加供应链条数，这样可以有效的解决因单一供应链断裂而导致生产受阻的难题。
对于星园模式下企业，要维护其战略伙伴利益，又要使其自身利益最大化的矛盾，企业要高瞻远瞩，看清市场走向，积极研发，提高自身的竞争力，增强合作伙伴对于本企业的信心，同时在企业自身利益与供应商利益之间寻找一个双赢的平衡点。
星园模式的引入，成就了Nokia的辉煌，对于其巩固手机通讯行业第一的地位起到了积极的促进作用，对于Nokia整个大中华区战略乃至整个世界战略都产生了深远的影响。
参考资料：《诺基亚供应链战略模式分析》段伟常2004
《星网何以群星璀璨》武少中
《诺基亚解析北京星网模式》搜狐IT 2001-12-28
数据来源：《NOKIA 2009年年报》
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