业务管理模式设计思路

集成业务管理设计逻辑（2022版）——构建跨部门、跨功能的横向拉通机制杨少杰：高级合伙人、资深顾问、培训讲师，第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律提出者。

著有《进化》三部曲：《进化：组织形态管理》（2014年、2019年）《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》（2020年）《人力资源管理演变：揭示组织管理与变革基本规律》（2021年）等著作；在《哈佛商业评论》《企业管理》《商界评论》《中国银行业》《中国工业与信息化》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表专业以下新组织都必须集成业务管理方式，否则无法体现出其新组织的特征◼自2014年《进化：组织形态管理》一书出版以来，一直探索理论与实践结合的路径，经过这几年的实践与摸索，终于形成了一套完整的新组织设计基本方法；◼方案中涉及的核心方法论，未经授权严禁使用。

说明◼目前中国企业变革最需要的是一场轰轰烈烈的流程革命，通过流程再造彻底转变传统管理方式；◼流程再造之后，将形成集成业务管理方式，这是转型企业核心竞争力的体现；◼项目管理是集成业务管理的初级形式，而流程管理则是集成业务管理的高级形式；◼中国企业所熟悉的IPD也是一种集成业务管理方式，虽然集成的功能有限，但已对企业的发展起到了明显作用；◼由于项目管理理念较早的被引入到中国企业中，导致项目管理在很多企业中有了特指含义，然而这些项目管理却没有体现出跨部门、跨功能的集成特征，反而对企业转型进程产生了极大的阻碍；◼集成业务管理将成为企业一项基本管理方式，对组织变革的意义非比寻常。

一、项目背景二、项目设计思路三、项目服务方式——LWC模式经过多年的研究与实践，我们提出了转型阶段企业管理模式设计方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”，集成业务管理是其中一项重要内容◼CRSM模型是一个环形结构，相互贯通，可以从任何一个领域都可以进行新组织变革；中国企业并不缺乏对战略的理解，而是缺乏战略实现能力，一直以来并没有打通从战略端到员工端的通道，当市场环境相对稳定时尚能应对，一旦客户需求变化加快，这一问题就会显露这与传统企业采取的产品管理方式有关，产品管理特点是“分工”与“协作”，虽然能够生产出规模化、标准化的产品，但也容易使战略实施过程出现断层◼产品管理是一种格式化、固定化的价值创造程序，每个环节都已经被“锁定”；◼不同的环节通过“分工”与“协作”完成价值创造活动，虽然可以生产规模化、标准化的产品，但容易在战略实施过程出现断层；◼任何程序上的改动，都将增加成本，因此产品管理无法进行个性化、差异化的价值创造；◼产品管理虽然提高了专业化程度，但并不利于产品创新，甚至在特定时期还会阻碍创新。

业务管理模式的设计二、背景分析业务管理模式是企业内部管理的核心，在设计业务管理模式之前，需要对企业的背景进行充分的分析，包括企业规模、业务范围、组织架构、人员配置等。

只有通过全面的了解，才能更准确地把握业务管理的需求和痛点，从而进行有针对性的设计。

三、目标设定在设计业务管理模式之前，需要明确目标，以便后续的流程优化和信息系统的设计。

目标应该围绕提高运营效率、降低成本、提升绩效等方面展开，并具体到不同的业务环节和职能部门。

目标的设定需要与企业的战略目标相一致，并与员工个人目标相衔接，以形成一个合力。

四、组织架构设计组织架构是业务管理模式的基础，它决定了企业内部权责的划分、沟通协作的方式以及决策层级的构建。

在设计组织架构时，可以采用功能、流程、市场、客户等不同的切入角度，以满足不同业务发展的需求。

同时，可以借鉴先进企业的管理实践，确定合适的权责划分，营造高效的沟通氛围。

五、流程设计流程设计是业务管理模式的关键，它直接决定了业务的执行效率和质量。

流程设计应该立足于企业的核心业务流程，从企业内部流程和外部协同流程两个维度展开。

在设计流程时，可以借鉴业界的最佳实践，同时根据企业的实际情况进行优化和创新，以提高流程的灵活性和可追踪性。

六、信息化系统设计信息化系统是支撑业务管理的重要工具，它可以加速信息的传递和共享，提高决策的科学性和准确性。

在设计信息化系统之前，需要充分考虑企业的信息需求和现有的信息技术基础。

可以选择购买成熟的系统，并根据企业的实际情况进行定制；也可以选择开发自有系统，以满足特定的业务需求。

七、绩效评估业务管理模式的设计应该是一个持续改进的过程，绩效评估是这个过程中不可或缺的一环。

绩效评估可以通过设定合适的指标体系、建立完善的数据收集和分析机制来实现。

通过定期的绩效评估，企业可以及时了解业务管理模式的效果，并对其进行调整和改进，以达到更好的运营效果。

八、总结业务管理模式的设计是企业运营管理的核心工作之一，它直接关系到企业的竞争力和可持续发展。

一、管理模式设计总体思路
集团战略思路清晰
集团总部定位
集团分权设计
度
二、集团三年战略发展思路
1、以双翼房地产开发公司为核心点，辐射各县市，以双翼为
进驻各县市的切入点，各县市成立分公司，筹备前期阶段，
正式进入落户以翼佰房产命名。

逐步取代双翼房产。

以一
个新的投资公司，控股双翼房产、翼佰房产、路桥公司。

路桥公司争取兼并一家国有企业，以房产为主业，强化主
业，路桥争取升级为二级资质，最终引进高端项目完成上
市目标。

三、集团总部定位
1、集团公司作为企业发展方向的引导者、战略导航，应注重
量化管理，指标分布，监察管控，将事务性工作分布至各
个分公司，从战略发展角度确定三年企业发展目标，疏通
融资渠道，招聘战略人才、提高工程技术把关为目标。

四、集团公司机构设置：
1、人力资源部、工程技术部、财务部、资产管理部（投资管理部）、战略发展部。

2、集团人员编制设置：
总经理：1人
财务总监：1人
副总经理：1人
人力资源部：部长1人
工程技术部：部长1人
财务部：部长1人副部长：1人
资产管理部：部长1人
战略发展部：战略团：3人
3、集团各部门职责、岗位职责、组织结构与责任、职务说明书
人力资源部
职责：
权利：
工程技术部职责：。

现行全过程工程咨询管理模式在推行过程中存在的主要问题及解决思路探索摘要：2017年住建部为贯彻落实《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）相关文件精神，印发《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市〔2017〕101号），选择部分省（市）及相关企业单位开始试点，2019年国家发改委、住建部联合发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号），旨在创新管理机制、提升工程咨询服务水平、规范工程咨询服务活动等方面开展探索，积极引导市场，推进全过程工程咨询服务有序发展，进一步完善工程建设组织模式，提高投资效益、工程建设质量和运营效率。

自全过程工程咨询试点推行以来，已有6年多的时间，根据各地试点情况，推行全过程工程咨询还存在诸多问题，如全过程工程咨询在现行建筑行业体系中的定位问题、与国家、各省市法律法规及行业制度的衔接问题、全过程咨询单位资质以及业务开展范围问题、全过程咨询收费标准不明确等问题。

关键词：全过程、工程咨询；问题；措施与思路引言改革开放以来，我国建筑行业经过40年的高速发展，工程咨询服务市场同步得到了快速发展，有关建筑行业的法律法规、管理制度、责任主体、实施主体、监管体系等不断完善，项目建设模式也呈现出了多元化的发展模式；形成了投资咨询、招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等专业化的咨询服务业态，部分专业咨询服务建立了执业准入制度，促进了我国工程咨询服务专业化水平提升。

随着社会和经济的飞速发展，我国建筑行业投资项目建设水平逐步提高，为更好地实现投资建设意图，投资者或建设单位在固定资产投资项目决策、工程建设、项目运营过程中，对综合性、跨阶段、一体化的咨询服务需求日益增强。

这种需求与现行制度造成的单项服务供给模式之间的矛盾日益突出，现行五大责任主体加上各专业化咨询服务单位共同组成的项目建设管理模式及行业制度已无法适应社会及行业的发展需要。

业务整合的思路及实施策略执笔人：刘立娟业务整合,又称业务重组,是指针对企业发展过程中对已有的业务进行调整和重新组合的过程。

通常，业务整合往往伴随资产重组、债务重组、股权重组、人员重组和管理重组等相关过程。

企业发起业务整合活动是市场经济条件下的一种正常的企业行为。

业务整合按整合对象的界限可以分为内部整合和外部整合。

内部整合是指企业（或资产所有者)将其内部产业和业务根据优化组合的原则,进行的重新调整和配置.这种调整的主要目的是为了使企业更好发展而进行的调节企业的产品结构、经营模式或组织状态的行为，从而提高企业竞争力。

在这一整合过程中，仅是企业内部管理机制和资产配置发生变化，资产的所有权不发生转移,属于企业内部经营和管理行为,因此，不与他人产生任何法律关系上的权利变更关系。

外部整合是指企业对外围企业的业务、或对产业上下游的关联业务、优势资源之间进行的调整合并过程，以达到增强企业竞争实力,加强对产业控制力的目的。

外部整合必然涉及到资产重组，还有可能会涉及到债务重组、管理重组、人员重组和文化重组.一般来讲,外部整合通过企业和企业之间资产的买卖（收购、兼并)、互换等形式，剥离不良资产、配置优良资产，使现有资产的效益得以充分发挥，从而获取最大的经济效益。

这种形式的业务整合，企业买进或卖出部分资产、或者企业丧失独立主体资格，其实只是资产的所有权在不同的法律主体之间发生转移，因此,此种形式的资产转移的法律实质就是资产买卖或收益的置换.从理论上说，企业存在着一个最优规模问题。

当企业规模太大，导致效率不高、效益不佳,这种情况下企业就应当剥离出部分亏损或成本、效益不匹配的业务;当企业规模太小、业务较单一，导致风险较大，此时就应当通过收购、兼并适时进入新的业务领域，开展多种经营，以降低整体风险。

业务整合前要充分考虑其动因、目的和业务整合的原则.一、业务整合的动因、目的和原则1、业务整合的动因企业进行业务整合通常是由以下原因引起的:（1)某些国有企业负债率高，社会负担重,盈利水平低，达不到股票发行与上市的标准；通过业务整合实现优势业务集中,劣势业务退出,从而符合进入资本市场的条件；（2）实现转换企业经营机制和产权多元化机制；（3）通过业务整合实现企业经营规模和经济效益的增长,或增强对所在行业的控制力。

业务管理模式设计方案分析报告
简介
本报告旨在分析和讨论业务管理模式设计方案的重要性，并介绍一种常用的业
务管理模式设计方案。

通过该方案，企业可以有效管理和优化业务流程，提高工作效率和质量，进而提升企业的竞争力和盈利能力。

业务管理模式的重要性
业务管理是企业运营的核心部分，它涉及到组织、计划、协调和控制企业的各
项业务活动。

一个高效的业务管理模式可以帮助企业有效地管理各个环节和资源，提高运营效率和质量，降低成本和风险。

下面列举了业务管理模式的几个重要方面：
流程优化
通过对业务流程进行分析和优化，企业可以消除冗余操作，简化流程，提高运
营效率。

流程优化可以减少不必要的等待时间和错误，提高响应速度和客户满意度。

资源整合
企业通常需要整合不同部门和资源进行协同工作。

通过业务管理模式，可以实
现资源的有效配置和利用，提高资源的利用率，避免资源的浪费和重复投资。

信息管理
在现代企业中，信息的收集、处理和共享是至关重要的。

业务管理模式应包含
有效的信息管理系统，使得信息能够在不同的环节和部门之间流动，支持决策和业务分析。

风险控制
业务管理模式应包含风险管理的策略和措施，帮助企业识别、评估和应对潜在
的业务风险。

通过合理的风险控制，可以降低企业经营风险，保障企业的长期发展。

业务管理模式设计方案。

Xxxxxx公司经营管理模式（草案）为提高公司整体实力和市场竞争能力，进一步优化资源配置，公司拟对部分控股公司和参股公司加强监管，通过创新管理实现集团化运作。

一、公司发展目标：以建筑业及铝工业为支柱产业，适时介入高新技术产业，成为知名度较高的投资型、经营性集团公司。

二、现状分析xxxxxx公司在成立之初，定位为投资型公司，完成一个项目投资，该项目就独立运作。

随着投资规模的不断扩大，公司涉及的产业也在不断增加。

然而，在这种格局下，投资公司对所有的投资项目控制能力很弱，尤其对其监管力度不够，形成有规模没有实力，资源分散，合力不足，在市场竞争中容易被竞争对手击败。

而要改变这种状况唯一的途径就是整合资源，形成合力，打造大规模，具有远航能力的“舰队”，才能在市场经济大潮中驰骋。

三、发展机遇党的十六大和湖南省第八次党代会精神对促进民营经济大发展创造了良好的机遇。

政府将通过放宽民营资本市场准入、拓宽融资渠道和加大财政支持，来引导民营经济提高素质，增强市场竞争力。

特别提出的是对注册企业集团条件的降低，有利于我公司集团化运作。

目前业务拓展现状以及提高集团能力的考虑，需要将公司定位进行调整。

xxxxxx公司目前已投资发展了一批支柱产业，产能具备一定的规模，公司整体实力不断提高，投融资能力大大增强，但还未涉足高新技术行业。

从湖南省民营高新企业发展情况来看，呈不断发展壮大态势，2003年民营高新技术企业在全省高新技术企业中的比例已上升到了92.14%，其产品增加值和销售收入的比例增长更快，这对推动我公司整合资源优势，适时介入高新技术产业具有不可多得的时机。

四、经营管理模式（一）、管理原则1、管理的总体原则：整合资源，优化管理，通过合理授权和业绩评价，提高双效。

2、人力资源管理公司总经理由董事会聘任；副总经理、财务总监由总经理提名，董事会任命。

各部门负责人由总经理聘任。

二级公司（总）经理、副（总）经理由公司总经理推荐，各二级公司董事会或执行董事(规模较小的公司)聘任；二级公司需设置职能部门的，由各二级公司（总）经理聘任，并报公司职能部门审查备案。

设计院经营管理的经验与思考摘要：在设计院日常经营管理中，为了更好地促进经营管理水平的提升，就必须切实加强经营管理方式的优化和完善。

新形势下对设计院经营管理提出的新要求，本文从设计院强化经营管理的必要性入手，对强化设计院经营管理提出了几点经验，并就设计院经营管理的发展提出了几点思考。

关键词：设计院；经营管理；经验；思考设计院在日常运行中，只有切实加强经营管理工作的开展，才能更好地应对当前日益竞争激烈的市场环境。

需要强化管理经验的总结，并针对性的加强对其的优化和思考，不断地提升经营管理水平。

1.强化设计院经营管理的必要性分析新形势下，市场竞争环境发生了巨大的变化，越来越多的设计院在市场中的挑战，尤其是全球一体化时代的到来，市场化的不断深入与强化改革，承担跨行业和跨地域的项目已成为常态化，多元化的市场格局下，对设计院的发展带来了巨大的挑战，所以我们必须切实加强对其的经营管理，其必要性主要体现在以下几个方面：1.1有助于设计院市场竞争力的提升在当前全球竞争日益激烈的今天，作为设计院，应该摒弃陈旧落后的经营管理理念，创新经营的方式方法，探索新的路基。

一方面，要巩固已有的市场份额。

另一方面，要大胆开拓进取，进一步开拓市场，促使设计院市场竞争力的有效提升。

设计院要找到自身存在的不足，进一步完善经验管理体制，提升竞争力。

1.2有助于适应市场经济的能力的提升设计院当前的经营管理模式比较陈旧，难以适应市场经济的需要。

与发达国家相比，我国设计院主要存在着信息化水平较低、与国际接轨不到位等问题，所以其市场竞争力较差。

面对经济全体一体化进程的加快，境外公司将会有更多的设计院进驻国内，这将对我国的设计院产生较大的冲击。

因此，作为我国的设计院，应该充分结合自身实际特点，加强与国际接轨，主动作为，积极探索创新，这样才能主动实现未来发展所需。

1.3有助于设计院可持续发展能力的提升为了适应未来发展需要，增强设计可持续发展的能力，就需要对资源进行整合处理，发挥自身优势，这样才能有效抢占市场，增强设计院的国际竞争实力。

工程总承包项目中设计管理思路转变佚名摘要：EPCM项目中的设计线管理是一个管理流程，它通过整合设计资源来优化设计进度、质量、成本、技术和合规性，以最大限度地提高工程价值。

项目过程中，第三控制（质量+投资+进度），第二管理（信息+合同），第一协调（参与方及周边环境）管理，与各方和谐共赢的理念重点突出，为与各方共建精品。

关键词：工程总承包；设计管理；全过程管控作为项目管理的一种组织方式，EPC的成功应用和EPCM在很大程度上取决于设计成果的质量和设计管理水平。

与EPC项目管理的全过程相比，设计管理的工作量相对较小，但对项目成本、质量、性能、工期等影响很大。

在工程设计、采购、施工三个过程中，设计管理占据主导地位。

设计管理作为一个整体概念贯穿于整个EPC项目。

设计管理水平的高低直接影响到设计的合理性以及整个工程的质量、进度和投资控制。

同时，高水平、高效率的设计管理可以降低项目风险，确定承包商的利润，这关系到承包商的生存和发展。

因此，设计管理也是实现企业核心竞争力的途径。

1 工程总承包及设计条线概述随着市规[2019]号文正式发布。

《住房建设和市政基础设施工程总承包管理办法》12号文，明确EPC项目政策导向，加快EPCM企业设计与施工能力整合，全过程管控功能强调总承包项目。

办法第十条规定，承包方应当具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质（或联合体）；总承包商应具备相应的“项目管理体系”、“项目管理能力”、“财务风险与风险承受能力”和绩效要求。

在EPCM管理过程中，设计线路管理的任务变得越来越重要。

不仅设计与施工产品定位质量，还与项目施工周期、业务结算、保障线紧密相连。

在总承包项目的建设过程中，不仅要求设计人员具备与项目相匹配的技术能力，还要求管理人员具备业务线和成本线的综合素质。

随着制度的完善和EPC项目模式的推进，早期EPC项目呈现井喷式发展，对建筑企业人才储备和配置造成短期冲击。

原来的建造者没有设计技能，传统的设计师没有建造能力，都需要积累项目经验。