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联想集团多元化发展背后的问题探究作者：吴广付周文静来源：《青年与社会》2015年第02期【摘要】多元化战略是开拓新市场的利剑，有效的避免了单一化经营的风险。
改革开放后的中国是个典型的新兴市场，但由于起步较晚，市场环境和体制并不成熟。
然而巨大的市场潜力和利润空间使得许多企业为追逐高利润纷纷实施多元化经营战略。
联想集团正是在这种背景下实践了十多年的多元化经营战略，在中国进行多元化战略的企业中具有一定的代表性。
随着其多元化经营业务的快速扩张，也出现了不少问题。
这些问题明显超出了企业的驾驭能力，增加了企业的经营以及承担法律责任的风险，威胁到了企业稳定发展。
【关键词】联想集团;多元化;问题1957年美国学者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化战略，他在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文，指出多元化是“用新的产品去开发新的市场”。
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，其战略内容涉及产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化等。
西方战略管理学家认为专业化经营战略比较适合于成熟的市场环境，而多元化战略更适合于新兴市场。
一、多元化背景下的联想多元化发展战略改革开放后的中国是个典型的新兴市场，但由于起步较晚，市场环境和体制并不成熟。
然而巨大的市场潜力和利润空间使得许多企业为追逐高利润纷纷实施多元化经营战略。
这种未根据自身的内部条件和外部环境的实际盲目实施多元化战略的企业极易走入经营困境。
在此背景下，核心竞争力和主营业务理论成为大多企业战略管理的主流，主要表现在强化主导业务，剥离业绩不好或与主导业务相关性不大的业务，以提高企业的核心竞争力。
经过研究和参考关于多元化模式的相关观点，多元化模式概略如下表所示：表一多元化模式概略多元化程度多元化类型各项事业的关联程度低层次多元化单一事业型超过95%的收入来自某一项业务中高层次多元化主导事业型 70%-95%的收入来自某一项业务相关约束型不到70%的收入来自主导业务，所有的业务共享产品、技术、分销渠道相关型（相关不相关混合型）不到70%的收入来自主导业务，事业部之间联系是有限的高层次多元化不相关型不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系在中国，随着国家经济的调整，经历80年代末和90年代初的多元化热潮之后，90年代中末期以后也出现了强化主业，削减副业的业务重组趋势。
“联想集团”公司企业战略分析报告1 联想集团公司简介1。
1创建时间，创始人，现任CEO1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。
怀揣着20万元人民币(2。
5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心,通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界.联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海,日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
联想标志：柳传志,联想创始人。
杨元庆，联想集团现任CEO兼董事长。
1.2主营业务和经营范围主营业务：笔记本：家庭/个人娱乐（Ideapad系列、3000系列、天逸系列、旭日系列、典藏系列）；成长型企业(IdeaPad V系列、IdeaPad U系列、ThinkPad系列）;大型企业（昭阳系列、加固笔记本、ThinkPad系列）一体电脑：IdeaCentre A系列、lenovo C系列台式电脑：家庭/个人娱乐（IdeaCentre系列、家悦H系列、家悦E系列）；成长型企业（扬天系列);大型企业(ThinkCentre系列、启天系列、ThinkStation工作站）服务器与存储：万全工作组级、万全部门级、万全企业级、万全机柜优化、存储产品、外围设备、高性能服务器、服务器操作系统外设数码产品:内存盘、移动硬盘、高清播放机、激光打印机、激光多功能一体机、喷墨打印机、喷墨多功能一体机、投影机、票据打印机服务与支持：lenovo服务与支持、Think服务与支持、驱动下载、电脑故障保修、智能机器人、联想问吧、服务产品联想手机经营范围服务器；家用电脑\商用电脑\笔记本电脑；打印机\复印机\数码一体机数码像机;U盘\移动硬盘\存贮卡\记忆棒\MP3\MP41。
企业多元化案例企业多元化是指一个企业在原有主营业务的基础上，通过收购、兼并、投资等方式，进入与原有业务不相关的新领域，以实现业务多元化发展的战略举措。
多元化战略可以帮助企业分散风险，拓展业务范围，提高盈利能力，但同时也存在着一定的风险和挑战。
下面我们将通过一个企业多元化的案例来探讨多元化战略的实施和效果。
案例，联想集团。
联想集团是中国著名的跨国科技企业，成立于1984年，最初是一家专业从事计算机硬件制造的企业。
随着全球科技产业的快速发展，联想逐渐意识到单一业务的局限性，于是开始尝试多元化发展战略。
2005年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，进军全球个人电脑市场，实现了业务的多元化。
此后，联想又相继收购了摩托罗拉移动和IBM服务器业务，进一步拓展了自己的业务范围。
多元化战略对联想集团的影响：首先，多元化战略帮助联想集团实现了业务的全球化布局。
通过收购国际知名企业的业务，联想在全球范围内建立了广泛的销售网络和服务体系，提升了品牌影响力和市场份额。
其次，多元化战略使联想集团能够更好地抵御市场风险。
不同业务领域之间存在一定的相关性，当某一业务遇到市场波动时，其他业务可以起到一定的稳定作用，降低了整体经营风险。
再者，多元化战略为联想带来了更多的盈利增长点。
不同业务领域的收入可以相互补充，提高了整体盈利能力。
例如，联想收购摩托罗拉移动后，手机业务的收入大幅增长，成为了公司盈利的重要来源。
然而，多元化战略也面临着一些挑战和风险。
首先，不同业务领域的管理难度增加，需要更加专业化的管理团队和资源投入。
其次，跨国并购涉及到文化、制度、法律等多方面的差异，需要克服各种困难和挑战。
而且，多元化战略也可能导致企业资源过度分散，影响了核心业务的发展。
综上所述，企业多元化战略是一把双刃剑，既能够带来更多的机遇和发展空间，也伴随着一定的风险和挑战。
联想集团作为一个成功的多元化案例，通过收购、兼并等方式实现了业务的多元化发展，取得了显著的成绩。
企业多元化战略问题的研究——以联想集团为例摘要：多元化经营虽然能为企业发展带来诸多好处，但也并不是每个企业在任何时机都适合走多元化发展道路。
多元化经营成功与否取决于企业自身条件、外界条件、行业特点等因素，因此本文将以联想集团为例，分析其选择多元化经营的时机、条件以及多元化过程中出现的问题，同时对其以后的发展提出建议。
关键词：企业管理多元化联想集团尽管很多研究认为“小的就是好的”，但是现代企业还是呈现出国际化、多元化的明显趋势。
多元化经营最早产生于的美国，一战后美国企业的管理高层开始有意识的开发新市场、新产品，但在80年代后又有大量企业出现了多元化经营危机，从而由多元化转为归核化。
多元化简单来说就是一个企业同时在二个或更多行业从事经营活动，这是企业发展到一定阶段后的必然选择，但是多元化就像一把双刃剑，带来巨大发展空间和利益的同时也有可能使企业陷入危机。
因此本文以联想集团多元化经营为对象，主要分析多元化战略为其带来的经营效果，同时对其以后的发展提出自身的建议。
一、多元化战略的研究背景关于多元化战略的对错曾是舆论界讨论的热点，然而参照现实，正反两面的例子都可以找到很多，根据权变学说，每个企业都有其特质，问题的本质不是多元化战略的对错而是企业是否适合走多元化经营道路、企业需要具备哪些条件、怎样把握时机、如何选择经营方向。
对此高可为、丹华（2011）认为处于发散型技术结构的行业、中后期的企业周期、发展不够成熟的市场经济中企业适合进行多元化经营，此外企业还应拥有足够的经营资源、稳固而有竞争力的主导产业。
刘向暖（2010）认为企业多元化经营的起点应该是相关多元化，同时企业还应及时剥离或收缩业绩不佳的业务单元。
此外陈娇（2011）、吴思（2010）也分别以春兰集团、五粮液集团为例进行了多元化的案例分析。
联想集团从2001年4月公开多元化战略，选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT、手机为重点业务，此外还涉足数码相机、房地产、投资业务。
联想多元化战略分析联想多元化战略分析——联想手机软件业务联想从创业开始经过8年的奋战，在国内已经初具规模，有了一定的影响力和经济实力，甚至在国际范围内也有了不错的业绩，虽然与世界500强还有一定的差距，但也有了跨国企业的架构。
面临新世纪的竞争与挑战，当时很多企业（如美国电话电报公司，3M公司）都以多元化战略取得的成功，联想也积极实施多元化战略解决自己在现阶段遇到的瓶颈，实现生存和发展的需要。
联想通过调查分析发现多元化战略有几大优势：(1)可以实现战略转移。
从现有的成熟或趋于衰退的行业中退出来进入新的领域。
(2)可以提高或获取核心竞争能力。
企业可以通过现有的核心竟争力在新行业的应用得到进一步的延续或提高。
(3)可以提供范围效益。
企业通过多个行业的同时经营往往能够获得比单一行业更多的经济效益。
(4)可以分散经营风险。
(5)可以使企业较快的成长起来，获得新的经济增长点。
多元化经营对人才，资金，技术等的管理要求很高，而这一点对很多企业来说都是一个很多大的挑战，而正是这些挑战能够使企业快速的成长起来。
经过慎重的分析利与弊后，联想终于在2001年提出了多元化的发展战略，杨元庆在“4.20誓师大会”上宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。
”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用，台式家用，笔记本和主板业务；第二层增长业务是服务器，手持，外设等。
而支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务。
2000.8，联想收购赢时通，进入电子商务领域。
2001.6，联想与AOL合作成立合资公司，进入互动服务领域。
2002年初，投资融科置地，进入房地产领域。
2002.3，联想收购汉普管理咨询公司，进入IT咨询服务领域。
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
企业多元化战略问题的研究——以联想集团为例摘要：多元化经营虽然能为企业发展带来诸多好处，但也并不是每个企业在任何时机都适合走多元化发展道路。
多元化经营成功与否取决于企业自身条件、外界条件、行业特点等因素，因此本文将以联想集团为例，分析其选择多元化经营的时机、条件以及多元化过程中出现的问题，同时对其以后的发展提出建议。
关键词：企业管理多元化联想集团尽管很多研究认为“小的就是好的”，但是现代企业还是呈现出国际化、多元化的明显趋势。
多元化经营最早产生于的美国，一战后美国企业的管理高层开始有意识的开发新市场、新产品，但在80年代后又有大量企业出现了多元化经营危机，从而由多元化转为归核化。
多元化简单来说就是一个企业同时在二个或更多行业从事经营活动，这是企业发展到一定阶段后的必然选择，但是多元化就像一把双刃剑，带来巨大发展空间和利益的同时也有可能使企业陷入危机。
因此本文以联想集团多元化经营为对象，主要分析多元化战略为其带来的经营效果，同时对其以后的发展提出自身的建议。
一、多元化战略的研究背景关于多元化战略的对错曾是舆论界讨论的热点，然而参照现实，正反两面的例子都可以找到很多，根据权变学说，每个企业都有其特质，问题的本质不是多元化战略的对错而是企业是否适合走多元化经营道路、企业需要具备哪些条件、怎样把握时机、如何选择经营方向。
对此高可为、丹华（2011）认为处于发散型技术结构的行业、中后期的企业周期、发展不够成熟的市场经济中企业适合进行多元化经营，此外企业还应拥有足够的经营资源、稳固而有竞争力的主导产业。
刘向暖（2010）认为企业多元化经营的起点应该是相关多元化，同时企业还应及时剥离或收缩业绩不佳的业务单元。
此外陈娇（2011）、吴思（2010）也分别以春兰集团、五粮液集团为例进行了多元化的案例分析。
联想集团从2001年4月公开多元化战略，选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT、手机为重点业务，此外还涉足数码相机、房地产、投资业务。
联想集团多元化战略动因及绩效分析
联想集团多元化战略动因及绩效分析
互联网+的环境下,加上竞争激烈的IT行业,很多公司开始走多元化战略,小米要做电脑,360开始做手机。
多元化战略既可以帮助企业寻求新的利润点而保
持企业的盈利能力,以及新的市场的探索和成长也会让企业有更大的发展空间来保持增长,同时行业的竞争让企业为了保住市场份额而不得不去实施多元化战略帮助企业提高抗风险能力,但同时因为财务资源的分散而削弱了核心业务的竞争力,加之新行业或者新业务的研究不到位也会给企业带来灾难性的打击。
本文首先研究了企业多元化战略背景,阅读了多元化战略动因以及多元化战略与公司绩效影响的相关文献,并且介绍了战略分析方法和财务分析工具：其次,理论联系实际,采用案例分析方法,以联想集团为例分析了多元化与企业绩效关系。
具体内容：第一,介绍了联想集团多元化业务基本情况；第二,运用了PEST环境分析,波特五力行业分析以及SWOT分析了公司多元化战略动因,并总结出企业战略动因是保
持成长、提高盈利和降低风险；第三,从三个动因角度深入具体地分析了案例公司多元化战略的经济后果,即案例公司多元化战略实施与绩效分析。
研究结果可以为计算机硬件行业其它上市公司制定有效的公司战略,帮助其分析战略的实施效果提供借鉴。
综合案例二联想公司的战略发展【案例讨论】1．如何评价联想的集中化战略和多样化战略？答：（1）集中化战略和多样化战略①专一化战略，又称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。
它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。
②多样化发展战略又称为多元化发展战略，多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。
（2）对联想的集中化战略和多样化战略的评价①联想的集中化战略和多样化战略提出的背景2001年后联想集团在经营上遇到了巨大的困难，困境让联想进退为难，单一的PC销售成为了羁绊联想发展的最主要的因素。
PC销售在二十一世纪开始之际迅速发展，各个品牌抢占市场，产生价格战，压缩售价，利润降低。
所以联想从2001年开始进行多样化战略，随后联想也慢慢从差异化战略向专业化转变，为了继续占领PC市场，继续成为该市场的领头羊，联想从产品到服务转型，不再只是一家产品型公司，而是成为一家以服务带动产品销售的公司。
随即公司业务拓展成五大部分：消费IT服务、企业IT服务、手持设备业务、信息运营业务、合同制造业务。
②联想的集中化战略和多样化战略取得的成效a．联想实行多元化的战略，也就是开发新产品和新市场，多元化指企业进入与现有产品和市场的不同的领域，当现有产品和市场不存在期望的增长空间时，企业就会考虑多元化战略，联想做到了及时的调整自己的战略，从而取得了成功。
b．联想的集中化战略也取得了一定的好的效果，联想的业务集中化能以高效率、更好的效果为某一种的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们，波特认为这样的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
2．如何理解联想的“贸工技”模式？你认为未来这一模式还能适合联想的发展吗？答：（1）“贸工技”模式是指靠技术服务与贸易来发展自己的一种发展模式。
联想集团战略分析与设想共3篇联想集团战略分析与设想1联想集团战略分析与设想联想集团作为中国最具影响力的品牌之一，一直致力于提供世界级的电脑和移动设备。
在过去几年里，联想集团已经经历了许多重要的变化，它不仅加强了自身在中国市场的竞争力，也实现了跨足国际市场，达到了显著的增长。
然而，随着全球技术趋势的变化，联想集团也不得不重新审视自己的市场战略。
本文将分析联想集团目前的市场战略，并探讨一些新的思路，提出新的设想。
一、联想集团的市场战略分析1. 品牌定位在过去几年中，联想集团已经从PC设计大赛、奥运会等重大活动中的赞助商，逐步成长为科技企业品牌的领袖。
它通过积极参与国际大型活动，强调了品牌的全球性和多元性，与市场中其他PC品牌形成了鲜明的差异化。
此外，将英特尔、微软、IBM等大型企业的技术整合到联想的产品和服务中，增强了产品的品牌溢价。
2. 完整的产品和服务组合联想集团不仅专注于个人电脑、移动设备、服务等核心产品的研发与生产，同时还推出了智能手表、智能家居等产品线。
虽然在某些细分领域，如手机、平板电脑等，联想的市场份额有限，但其通过丰富的产品组合提供了不同的选择，让用户不断回归。
3. 以消费者为中心的营销策略联想集团在市场营销方面的努力十分明确。
它的广告主题向个人化、年轻化、活力化方向转变，越来越注意消费者的感受和经验。
从微博、微信、贴吧等互联网渠道到购物广场、实体门店等传统销售渠道，都得到了发展和扩展。
联想开始更加感性化地讲述品牌的故事，让消费者感受到品牌对他们的关注和尊重，提高品牌的话语权和话语力。
二、联想集团新市场战略设想1. 服务业扩展服务业是一个巨大的潜在市场，尤其是在中国这个巨大的市场。
联想可以通过不断扩展自己的服务范围，满足消费者的个性化需求，不断推出新的服务性产品。
例如，针对中小企业提供云端存储空间、网站设计与制作、自营快递服务等服务性产品。
这将吸引更多有创新意识和有需求的中小型企业，同时对联想集团服务化的价值和品牌美誉度提升将是非常有利的。
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
多元化集团发展战略研究——以联想集团为例多元化集团发展战略研究——以联想集团为例摘要：多元化战略是一种发展方向型战略，是在企业经营现有的基础上增加不同的产品或事业部，以使企业能进行广泛领域的业务经营。
联想集团是国家高新技术创新试点企业集团之一，也是国内信息产业的领军企业。
文中分析了它的多元化发展之路，提出了集团多元化发展的建议。
关键词：多元化战略；联想集团；信息产业目录引言 (1)一、多元化战略概述 (1)二、联想集团多元化战略 (2)（一）联想集团简介 (2)（二）多元化发展战略阶段 (2)1.多元化规划 (2)2.产品多元化 (3)3.市场多元化 (3)4.资本多元化 (4)5.控股多元化 (4)6.多元化反思 (4)三、多元化战略分析 (5)（一）稳固中国市场 (5)（二）选择正确的战略突破 (6)（三）专注企业核心竞争力 (6)结束语 (6)参考文献 (6)引言一般所说的多元化发展，是指生产的产品多元化。
多元化经营是同一企业的产品进入了异质市场，是在进入新市场和增加新产品的种类，两者同时发生的，是属于经营战略中的产品市场的战略范畴。
联想具有强大的生产能力，能满足客户需求。
联想集团在北京、上海和广东惠阳各拥有一个现代化的生产基地，生产的产品有：笔记本电脑、台式电脑、掌上电脑、打印机、服务器等，电脑的年生产能力可以达到500万台；同时大规模的手机生产基地兴建在厦门。
其投资区域的多元化和生产产品的多元化，配合高效的营销能力，在中国信息行业占据领先地位。
联想的多元化发展值得我们去思考借鉴，分析其多元化发展所采取的措施，同时如何选择正确的发展策略来提升企业的竞争能力，在国际市场上才游刃有余。
企业都具有多元化发展的能力，每个企业必须把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料的供应能力和科研开发能力等基础上，选择合适企业发展的多元化战略。
一、多元化战略概述多元化战略也称多角化战略，属于开拓发展型战略，是企业同时经营了两种或以上的基本功能用途不同的产品或服务的长期谋划。
从联想集团的发展谈企业产品多元化随着社会主义市场经济的不断发展，在我国这个还不太平稳的市场环境中，企业发展不可遏制地趋向于国际化和多元化。
根据资料显示，许多学者对于国际化颇有研究，在企业多元化上却鲜少有研究。
我国的市场体制还不太成熟，市场富有巨大的潜力与利润，许多企业在巨大利益的驱动下选择多元化战略，殊不知多元化战略就是一柄双刃剑，在避免单一化经营风险的同时，又给企业带来了其他的问题，这些问题在企业快速扩张的同时埋下隐患。
联想集团于90年代就开始了多元化战略，于多元化战略发展颇有经验，本文结合联想集团的多元化发展经历，分析企业在多元化战略中容易遇见的问题，并提出可实施方案，以保证企业可以更好地立足于激烈的市场竞争中。
标签：联想集团；产品多元化；市场竞争一、引言越来越多的中国企业在主营业务日渐激烈的竞争环境中和主营业务利润趋薄的压力下，不得不谋求新的出路。
面对产品多元化的诱惑，对于组织能力还有待充分培育发展的中国制造的企业来说，这也不免为企业寻求的一个新的发展方向。
多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两张或两种以上的产品或服务。
多元化与专业化经营本身并无优劣之分，都是企业在寻求市场的一种战略方式。
近年来我国许多企业都在产品多元化方面做出了尝试，结果却并不都是乐观的。
人们不禁发问，在产品多元化的道路上中国企业为何如此艰难？本文尝试以联想集团为对象，探讨它在企业产品多元化做出的尝试以及取得的成效和忽视的问题。
二、联想集团产品多元化概述1.联想集团概述1984年，联想集团最初是由中科院计算所注资20万元人民币，由11名专业的科技人员一手创办，是中国的一家在国内外信息产业行业里享誉盛名的大型企业集团，和追求多元化发展的、富有创新性的国际化的科技公司。
凭借安全实用的科技研发后盾和优质专业的服务，如今的联想集团是已然成为了世界电脑市场的龙头代表之一，在全球范围内广受好评。
从1996年开始，联想电脑销量一直稳居中国国内市场销售首位；在2013年，联想电脑销售量迅速攀登至全球销售额榜首，成功地成为全球最大的PC生产厂商。
多元化集团发展战略研究——以联想集团为例摘要：多元化战略是一种发展方向型战略，是在企业经营现有的基础上增加不同的产品或事业部，以使企业能进行广泛领域的业务经营。
联想集团是国家高新技术创新试点企业集团之一，也是国内信息产业的领军企业。
文中分析了它的多元化发展之路，提出了集团多元化发展的建议。
关键词：多元化战略；联想集团；信息产业目录引言 (1)一、多元化战略概述 (1)二、联想集团多元化战略 (2)（一）联想集团简介 (2)（二）多元化发展战略阶段 (2)1.多元化规划 (2)2.产品多元化 (3)3.市场多元化 (3)4.资本多元化 (4)5.控股多元化 (4)6.多元化反思 (4)三、多元化战略分析 (5)（一）稳固中国市场 (5)（二）选择正确的战略突破 (6)（三）专注企业核心竞争力 (6)结束语 (6)参考文献 (6)引言一般所说的多元化发展，是指生产的产品多元化。
多元化经营是同一企业的产品进入了异质市场，是在进入新市场和增加新产品的种类，两者同时发生的，是属于经营战略中的产品市场的战略范畴。
联想具有强大的生产能力，能满足客户需求。
联想集团在北京、上海和广东惠阳各拥有一个现代化的生产基地，生产的产品有：笔记本电脑、台式电脑、掌上电脑、打印机、服务器等，电脑的年生产能力可以达到500万台；同时大规模的手机生产基地兴建在厦门。
其投资区域的多元化和生产产品的多元化，配合高效的营销能力，在中国信息行业占据领先地位。
联想的多元化发展值得我们去思考借鉴，分析其多元化发展所采取的措施，同时如何选择正确的发展策略来提升企业的竞争能力，在国际市场上才游刃有余。
企业都具有多元化发展的能力，每个企业必须把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料的供应能力和科研开发能力等基础上，选择合适企业发展的多元化战略。
一、多元化战略概述多元化战略也称多角化战略，属于开拓发展型战略，是企业同时经营了两种或以上的基本功能用途不同的产品或服务的长期谋划。
多元化集团发展战略研究以联想集团为例Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT多元化集团发展战略研究——以联想集团为例摘要：多元化战略是一种发展方向型战略，是在企业经营现有的基础上增加不同的产品或事业部，以使企业能进行广泛领域的业务经营。
联想集团是国家高新技术创新试点企业集团之一，也是国内信息产业的领军企业。
文中分析了它的多元化发展之路，提出了集团多元化发展的建议。
关键词：多元化战略；联想集团；信息产业目录引言 (1)一、多元化战略概述 (1)二、联想集团多元化战略 (2)（一）联想集团简介 (2)（二）多元化发展战略阶段 (2)1.多元化规划 (2)2.产品多元化 (3)3.市场多元化 (3)4.资本多元化 (4)5.控股多元化 (4)6.多元化反思 (4)三、多元化战略分析 (5)（一）稳固中国市场 (5)（二）选择正确的战略突破 (6)（三）专注企业核心竞争力 (6)结束语 (6)参考文献 (6)引言一般所说的多元化发展，是指生产的产品多元化。
多元化经营是同一企业的产品进入了异质市场，是在进入新市场和增加新产品的种类，两者同时发生的，是属于中的产品范畴。
联想具有强大的生产能力，能满足客户需求。
联想集团在北京、上海和广东惠阳各拥有一个现代化的生产基地，生产的产品有：笔记本电脑、台式电脑、掌上电脑、打印机、服务器等，电脑的年生产能力可以达到500万台；同时大规模的手机生产基地兴建在厦门。
其投资区域的多元化和生产产品的多元化，配合高效的营销能力，在中国信息行业占据领先地位。
联想的多元化发展值得我们去思考借鉴，分析其多元化发展所采取的措施，同时如何选择正确的发展策略来提升企业的竞争能力，在国际市场上才游刃有余。
企业都具有多元化发展的能力，每个企业必须把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料的供应能力和科研开发能力等基础上，选择合适企业发展的多元化战略。
一、多元化战略概述多元化战略也称多角化战略，属于开拓发展型战略，是企业同时经营了两种或以上的基本功能用途不同的产品或服务的长期谋划。
多元化战略的内容包括：产品多元化、投资区域多元化、资本多元化和市场多元化。
企业通过采用多元化战略，能更多的占领市场或开拓新的市场，可以规避专一性经营的风险。
产品多元化是指企业新生产的产品跨越的多种行业并不一定相关，且生产的产品多为系列化；投资区域多元化是指企业的投资分散在多个区域甚至世界各国，不在集中于一个区域；市场多元化是指企业的产品销往多个市场，其中在国内市场和，甚至是全球市场都有自己的销售网；多元化是指组成和来源有多种途径，这些有形或无形资本诸如股票、证券、商标、知识产权和企业声誉等[1]。
二、联想集团多元化战略（一）联想集团简介联想集团在1984年成立，由中科院计算所投资的人民币20万元、科技人员11名创办。
时至今日已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想公司主要生产笔记本电脑、台式电脑、掌上电脑、主机板、手机、服务器、打印机等商品。
联想电脑销量在1996开始位居中国国内市场首位。
在2004年3月26日，联想与国际奥委会签订了合作协议，成为其全球合作伙伴，并且是合作的第一家中国企业。
联想将在2005~2008四年内，为两届奥运会以及世界上的两百多个国家和地区的奥委组织独家提供联想笔记本、服务器、台式电脑及打印机等计算的技术设备，在资金以及技术上予以支持。
（二）多元化发展战略阶段1.多元化规划多元化战略阶段是在1999年~2003年。
此阶段的主要战略是：以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发的投入，建立具有前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系；在公司层建立竞争力的保障体系，并使该保障体系能被各业务群所继承和发扬；坚持贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源管理体系[2]。
2000年联想首次进行正规地、大规模地做企业战略发展规划。
按照所定的规划，企业的愿景则是：到2003年实现六百亿人民币销售额，2010年成为全球领先的高科技公司和全球五百强之一；企业的使命是：为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们的生活更加便利、有效和丰富多彩。
联想重构了组织架构来实现这个目标，创建消费IT、IT服务、企业IT、信息运营、手持设备、合同制造六大业务群，在业务群下辖事业部，最大的企业IT拥有七个事业部[3]。
2.产品多元化联想集团到目前共申请的国家专利有572件，其中发明专利占到半数以上。
生产笔记本电脑、台式电脑、掌上电脑、服务器、打印机、主机板等产品，达到产业内的产品多元化，而且年生产能力达到500万台电脑；同时集团在厦门建有大规模的手机生产基地。
联想为客户提供了其在国际市场屡获殊荣的ThinkCentre台式机和ThinkPad笔记本电脑，并且配备了ThinkVision显示器、ThinkVantageTechnologies软件工具和一系列PC附件和选件。
3.市场多元化2004年3月联想成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴，借助奥运来提升品牌形象，从而拓展海外市场。
联想以亿美元收购IBM 全球PC业务部，2004年12月联想集团以总价亿美元收购了IBM的全球PC业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。
联想立志则以其坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌，在国际市场争取一定地位。
4.资本多元化在完成对IBM个PC部的并购后，新联想接收了三家海外私人投资机构各以亿美元投资入股的资金。
至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了多元化，还在融资渠道、股权结构等方面实现了多元化。
5.控股多元化2010年，中国联想以180亿人民币的高价获得枣庄的化工项目后，又立马投资现代服务业，以“股权+债权”的方式，获得神州租车一半的股权，进入现代租车服务行业。
2012年，联想收购四川川酒，建立白酒生产基地。
联想集团采用母子公司的框架模式，涉及了IT、地产、农业、投资、现代租车服务业、化工产业、白酒等行业，有联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资、融科智地、佳沃农业等公司[4]。
6.多元化反思联想集团是一家高科技信息公司，在PC电脑、数码产品上具有领先优势，但近年来分散投资，弱化了联想这个品牌在消费者中的心理定位，有必要对涉足的某些行业或领域进行割舍。
联想集团在接下来的三年里，必须大力地以个人电脑的终端市场为重点优化业务组合，同时以资本运作为纽带合理配置资源，以管理创新为基础提高经营能力，以市场扩张为先导强化竞争地位，通过积极的市场扩张，继续实现由区域型公司向国际型公司的转变，并形成以中国市场为基础、国际市场为新的利润增长点的合理结构，专注于自己的核心业务和主要消费群，保持联想的个人电脑在国内市场上的领先地位，逐步提高集团在国际电脑市场的占有率，同时收缩非核心的网站业务、信息管理咨询业乃至房地产业，促进公司的良性健康持续发展[5]。
三、多元化战略分析多元化发展是一种优秀的企业发展战略，要实施多元化战略需要具备一定条件，并不是任何企业都能实行多元化而能持续发展的。
企业多元化发展需要具备的基本条件：一是企业是同行中的领头羊，主业要在同行业中占有领先优势，产业地位稳固；二是企业要有竞争的优势，准备进入的行业前景光明，能带来较大利润或提升自己的品牌影响，自身的竞争优势明显；三是对即将进入行业的资金、人才和管理有保障[6]。
（一）稳固中国市场联想集团在进军国际市场之前连续多年是中国IT行业的龙头，它的产品在质量、技术和品牌等方面得到考验和多年的认证后，联想才考虑进入国际市场中一展身手。
此时的联想已立于不败之地，进可攻、退可收，即使国际市场发展的战略效果不好，联想集团还能固守中国本土市场，而不至于一败涂地。
而有很多中国企业在国内市场都没有发展起来的时候就雄心勃勃的向国际市场进军，结果惨败而归，甚至一蹶不振。
联想没有在占据中国第一位置的那年就选择执行国际化战略，而是牢牢的站稳中国市场，为以后的发展打下坚实的基础。
（二）选择正确的战略突破战略突破是企业在发展到特定阶段，需要选择正确的发展战略。
在国内市场取得成功后，联想就以国际市场作为战略突破点，实施市场多元化战略。
战略突破对一些在中国市场上已经有很好优势的国内企业来说，目前可以选择做战略突破了。
（三）专注企业核心竞争力企业多元化发展战略，最核心的问题是要做到任何的多元化行动都要以形成自己的战略能力为目标。
联想的多元化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑，而不是为了提高或获得企业所缺乏的技术。
结束语多元化发展是企业发展到特定的阶段必经之路，在将企业做大做强时，选择合适的正确的多元化发展战略，能促进企业做大变强，在自己行业或地区成为领军企业，在向外扩展市场或向其他领域谋求更进一步的发展。
在一个领域发展好了，在其他领域发展时才游刃有余，联想集团的多元化发展给我们提供了很好的参考。
参考文献[1]凡超.广州万科地产“2006~2008发展战略”案例评析[D].中山大学，2010[2]陈晶,徐婷婷.联想集团发展战略分析述评[J].商场现代化,(39)[3]熊霞.对联想跨国并购的评价[D].厦门大学,2007[4]陈军旺.对联想控股多元化发展的思考[J].商,(10)[5]银温泉,臧跃茹.关于企业集团的多元化发展战略问题[J].科技导报,1998(2)[6]尹显华.多元化_优秀的企业发展战略[J].现代焊接,2007(8)。
