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设计前期准备阶段设计中间过程阶段设计后期审查阶段
选择设计方阶段
技术管理
设计方管理
研发部设计管理流程图（2007年版）
收集多个设计方信息考察设计方
OA 【项目成果】
OA 【合同审批】设计方修
改设计并
提交最终
成果
设计成果汇报会
相关部门
读图及部
门研讨会
设计成果公司评审会
设计成果政
府上会
取得政府纪要
设计修改
取得政府批复）技术管理（前控
）技术管理（中控
技术管理（尾控）
设计资源管理（前控）设计资源管理（后控）设计资源信息库技术管理经验沉淀
公司其他经验
设计资源管理（中控）。
目录
一、设计管理中心的工作方式及思路 (2)
二、设计管理中心组织架构 (2)
三、设计管理中心部门职责 (3)
四、设计管理中心各岗位职责 (4)
五、主要工作流程 (7)
5.1设计管理中心工作总流程图 (7)
5.2规划方案设计流程图 (8)
5.3建筑单体方案设计流程 (9)
5.4建筑、结构、设备专业施工图设计流程 (10)
5.5设计变更流程图 (11)
5.6施工现场配合流程图 (12)
设计管理中心的职责和工作流程
设计管理部门是把公司（或客户）对产品的需求转变成设计的语言，对设计委托单位提出设计思路和设计要求。
设计管理范畴：设计管理贯穿于项目开发的始末，针对设计成果，兼顾任务管理，资源管理，进度管理、技术管理的系统化的管理工作。
一、设计管理中心的工作方式及思路
1、工作思路：设计管理中心作为房地产公司的核心部门，基本上参与了项目开发各阶段的工作；设计管理中心主要是控制项目规划布局、建筑外立面形象、户型设计、景观设计和室内设计的效果，也对各个专业的质量控制、成本控制，从施工图设计、施工过程、材料选择给出技术支持，设计管理中心的工作目的就是要做出高品质、高性价比、符合公司要求和符合市场的产品，为公司的发展做出应有的贡献和支持；
2、工作方式：设计管理中心以及设计管理中心的各工作人员，在进行对内与公司各部门及子公司和对外与各专业设计公司的对接工作时，站在一个服务者的角度来对待问题，注意与公司各部门和设计公司工作时的和谐。
二、设计管理中心组织架构
组织结构图
四、设计管理中心各岗位职责
五、主要工作流程
5.1设计管理中心工作总流程图
5.4
5.6。
工作流程管理系统建设方案设计流程图一、前期准备阶段在这个阶段，需要明确目标、范围和需求，以便为工作流程管理系统的建设奠定基础。
具体步骤如下：1.分析现状：对当前工作流程进行全面梳理和分析，找出问题和瓶颈。
2.制定目标：明确建设工作流程管理系统的目标和效益，确定改进方向。
3.确定范围：明确系统的功能模块、用户角色以及所涉及的业务流程。
4.收集需求：与相关部门和人员沟通，收集各方的需求和期望。
二、方案设计阶段在这个阶段，制定工作流程管理系统的具体设计方案，包括系统结构、流程、界面等方面。
具体步骤如下：1.系统架构设计：设计系统的整体架构，确定系统的模块划分和数据流程。
2.流程设计：制定系统的工作流程图，明确各个流程的执行步骤和条件。
3.数据库设计：设计系统的数据库结构，包括数据表、关联关系和索引等。
4.界面设计：设计系统的界面样式和交互逻辑，确保用户友好性和易用性。
5.安全设计：设计系统的安全策略和权限控制机制，保障数据的安全性和完整性。
三、开发实施阶段在这个阶段，根据设计方案进行系统的开发和实施，确保系统按时完成并正常运行。
具体步骤如下：1.系统开发：根据设计方案进行系统的开发和编码工作，确保系统功能的完整性和稳定性。
2.测试验证：对系统进行测试和验证，包括单元测试、集成测试和用户验收测试等。
3.系统部署：将系统部署到正式环境中，确保系统的稳定性和性能表现。
4.系统上线：系统上线运行，监控系统运行情况，及时处理异常和故障。
四、运维维护阶段在系统上线后，需要对系统进行持续的运维维护工作，保障系统的正常运行和持续改进。
具体步骤如下：1.运维管理：定期对系统进行巡检、维护和优化，确保系统稳定性和性能。
2.用户培训：对系统的使用者进行培训，提升用户的操作能力和工作效率。
3.数据备份：定期对系统数据进行备份和恢复，确保数据的安全性和可靠性。
4.系统更新：定期对系统进行升级和更新，增加新功能和优化系统性能。
以上是工作流程管理系统建设方案设计的流程图，通过严谨的设计和实施，将有助于提高工作效率和管理水平。
方案及初步设计管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录，三、工作程序3.1方案设计准备在《产品定位报告》审定后，由规划设计部负责向以下部门收集相关资料：a)规划设计部：该类型产品标准条款，如有变更按《产品标准管理流程》规定提交《产品标准条款执行变更表》；如具备初勘条件，组织选择勘察单位并出具《地质初勘报告》；地震安全性评价，交通评估报告；b)研究发展部：审批确定的《产品定位报告》，定位的深化建议；楼栋编号建议；c)商业经营部：商业定位与配置要求；d)前期开发部：确定的规划条件，环境评估报告；e)工程管理部：大市政条件如热力、供水、排水、供电、燃气等的现有及规划条件、接口位置、接口高程等；f)客服中心/物业公司：提供《物业管理建议》，明确物业用房性质、位置和面积要求；g)成本管理中心：定位评审时确定的成本测算指标作为方案设计预控目标。
3.2《方案设计任务书》编制和评审1）规划设计部根据以上资料编制《规划设计任务书》（参考《方案设计任务书模板》），并经规划设计部总经理审核后，发送研究发展部、经纪公司、商业经营部（项目具有商业建设时）、工程管理部、客服中心、项目部、项目总监。
2）以上部门和人员对任务书进行审查，填写《设计评审表》并在规定时间内向规划设计部反馈，规划设计部负责整理和分析各人员和部门的审查意见，对任务书进行修改完善。
3）规划设计部组织以上部门和人员召开任务书评审会，各人员和部门对修改后的任务书进行讨论，并评审产品标准的使用落实情况，提出补充完善意见；当发生意见分歧时，由规划设计部总经理协调，项目总监负责决策。
4）规划设计部将评审确定后的任务书交规划设计部总经理审核，项目总监审批。
3.3方案设计与评审1）方案设计单位采用邀标/议标的方式确定，具体按《招标管理流程》执行。
设计单位按《方案设计任务书》要求的时间、成果标准提交设计资料；在方案设计过程中同步进行景观设计单位和精装修设计单位的选择确定工作。
第一部分：设计部分用时3个月
设计单位管理要点:
1、设计单位招标时将各阶段设计任务需求作为招标附件，提前告知
设计单位
2、设计单位约谈在市共管局、市建委共同见证下进行，将设计节点
时间、土建招标节点时间再次重申于设计单位，设计单位主要负责人当面签署承诺是书
3、设计单位工程款严格与各阶段设计任务完成情况挂钩，完成节点
给予支付设计费，对于延误设计节点给予预警、警告、处罚、约谈、切块、黑名单等多种形式的违约处理
4、结合项目情况，根据项目土建招标计划制定详细的项目设计进度
计划表，明确各设计阶段时间任务表
5、引入设计咨询单位，严格把关设计成果质量，帮助设计单位加快
设计进展
6、业主协助、帮助设计单位对供水、供电、燃气等主管单位的审图
工作，加快其设计成果满足相关部门要求
7、项目业主积极配合设计单位进行地质勘查，尽早完成勘查报告的
成果
8、土建招标过程中设计单位必须无条件积极配合业主单位进行的
图纸疑问回复工作
9、工程管理过程中设计单位不允许与施工单位单线联系，必须由业
主进行中转
10、工程管理过程中出现设计变更等影响影响造价较大的，坚决予以
设计单位。
【设计管理中心工作标准】一、操作流程（一）概念方案设计（二）整体方案设计（三）施工图设计（四）方案评审（五）设计交底（六）材料确认（七）施工巡查（八）样板区回头看（九）设计修改（十）联系单（十一）收付款及结算（十二）产品标准（十三）地质勘察（十四）成本控制（十五）开工条件（十六）其他（一）概念方案设计规划概念设计旨在确定项目定位，明确规划、景观思路、建筑风格、户型比例，拟定各项经济指标。
该阶段流程图如左下所示：1、规划概念设计准备（1）在规划概念沟通会正式召开前，由房产公司（筹备组）将意向土地的用地红线、规划设计条件、当地政府有关规划的技术管理规定等报设计管理中心。
规划概念沟通会由总部延伸拓展管理部组织召开，房产公司（筹备组）、设计管理中心、策划公司和其他有关人员参加。
（2）规划概念沟通会议程：总部延伸拓展管理部介绍项目地块相关情况、策划公司对当地市场情况进行分析、房产公司（筹备组）介绍政府设计要求和条件，设计管理中心提出规划构想，与会人员提出意见和建议，项目定位设想和设计总体思路，并形成结论。
（3）如总部确定对该项目立项，设计管理中心在收到立项通知后2 天内确定设计项目组，制定《规划概念方案进度计划》反馈给房产公司(筹备组)。
2、规划概念方案设计在总部同意项目定位后15 天内，由项目设计负责人组织项目组成员勘察现场，收集基础资料，并制定不少于两个的规划概念方案（概念方案设计深度需符合本标准相关附件规定的要求。
）提交房产公司（筹备组），同时报总部方案评审委员会评审。
3、规划概念方案评审（1）总部方案评审委员会在收到设计管理中心提交的规划概念方案后 5 天内，组织房产公司（筹备组）、设计管理中心，相关配套公司对方案进行评审，并在会后2 天内形成会议纪要。
（2）如方案评审通过，设计管理中心须在4 天内根据会议纪要将概念方案修改、审批完毕，提交房产公司。
（3）如方案未获通过，设计管理中心须在7 天内重新设计两个概念方案报总部方案评审委员会评审。
设计变更管理操作流程编制日期修订记录施工单位提出的变更由工程部接收NYYYNYNY影响报批报建不影响报批报建Y设计变更信息需及时通知工程部技术可行性论证未通过的，需向变更方提出说明，报备分管领导和总经理确认变更并与客户沟通接收变更图纸接收变更图纸接收变更图纸审核/审批设计变更经济论证CP提出现场施工因素变更管理层提出变更终止重新报建审核法律风险审核/审批审核提出客户因素变更CP提出设计优化变更申请是否影响销售承诺组织技术可行性论证出设计变更提出错漏类设计变更设计变更实施、验证是否产生签证CP现场签证管理流程CP发放设计变更图纸设计变更实施跟踪整理设计变更要求填写设计变更审批表提出设计变更初步方案设计变更月度汇总设计审核按《组织权责手册》执行综合管理中心法务岗施工单位、监理单位接收设计变更分1.目的对设计变更的内容、方案进行审查，使设计变更按规范程序进行。
2.适用范围适用于公司项目施工图完成后，施工管理阶段的所有各方面因素引起的有关设计方面的变更控制。
一般技术答疑（包括图纸会审、澄清）不适用设计变更。
3.术语和定义3.1设计变更是指：可以在竣工图上反映出来且形成工程实体的设计图纸变更。
是对原设计的错漏及欠合理、欠经济的地方进行修改完善，或根据工程施工过程提出的及销售招商环节客户提出或公司管理层提出的变更要求，对设计进行修改完善及优化，一般需要设计单位出变更图纸和对设计变更的签字、盖章。
3.2重大变更包括以下几种情况：涉及到建筑外立面、建筑面积、建筑功能布局、装饰装修方案、景观设计方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案，对质量、工期、客户承诺和政府规划设计要求有较大影响的变更，或者设计变更费用在10万元以上的变更。
3.3一般变更：除重大变更外的变更都是一般变更。
4.职责4.1设计管理中心4.1.1负责收集受理设计变更信息。
4.1.2组织设计变更的技术可行性论证。
4.1.3负责设计变更图纸发放。
1.目的1.1.为强化集团公司房地产开发设计管理, 促进项目设计管理标准化、规范化, 提高设计管理水平, 实现房地产最佳经营运作模式, 获得最佳的投资效益。
1.2.设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针, 做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”, 充足发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。
1.3.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大效果、成本控制”四大项内容。
1.4.集团房地产板块（地产事业部）的设计管理工作分为二级管理。
集团总部的设计管理部门为集团地产事业部规划设计部, 集团所属城市公司的设计管理部门为设计管理部。
2.合用范围2.1.本办法合用于集团房地产板块, 其他（多元化）产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。
2.2.集团、城市公司, 以及各合作控股公司必须遵守本管理办法。
3.职责界面3.1.集团地产事业部规划设计部:3.1.1.负责集团及城市公司所有项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理。
3.1.2.督导、配合城市公司完毕专业报建图、初步设计、施工图设计以及相关专业顾问设计的设计管理以及现场技术支持工作。
3.1.3.负责集团产品线的研究和设计技术标准的制定。
3.1.4.协调各方开展工作, 涉及内部外部协调以及平行协调。
3.2.城市公司设计管理部职责:3.2.1.负责报建图、初步设计阶段、施工图阶段的设计管理以及现场技术管理工作。
3.2.2.参与城市公司项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理, 根据项目所在地相关技术规范, 提供专业意见。
3.2.3.配合集团产品线的研究和设计技术标准的制定。
4.制度内容4.1.概念规划设计管理4.1.1.为满足集团创新的经营模式需要, 概念规划设计应在获得土地前开始。
4.1.2.项目的概念规划设计涉及总体规划、概念规划, 以及配合项目拓展、项目策划策划的相关方案等。
设计单位选择管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1、流程图2、流程概况3、工作程序3.1设计单位信息收集与选择方式确定3.1.1设计管理部负责收集设计单位（包括设计院、勘察单位）信息，填写《设计单位信息登记表》进入设计单位资源信息库。
3.1.2设计单位选择尽量在项目所在区域，熟悉当地设计规范，沟通方便为原则。
3.1.3设计管理部根据项目关键节点计划编制《项目设计计划》，明确各类设计单位的选择时间及选择方式，设计成本分管副总审核，董事长审批后汇总至总经办按【项目计划管理作业指引】规定编制项目整体控制计划，设计管理部按确定的选择方式组织设计单位的邀标或直接委托。
3.2 邀标方式选择3.2.1设计单位初选：设计管理部根据设计资源信息库及项目针对性调查情况，提出5家以上初选设计单位，及需要考察的单位名单，设计成本分管副总审核，董事长审批。
3.2.2设计单位考察：设计管理部组织营销策划部（参加概念、方案、精装、景观、样板间、售楼处设计单位考察）、招标采购部（参加精装、景观设计单位考察）对设计单位进行考察，对设计单位的组织结构、设计收费标准、项目运作方式、内部审核机制、工程实例、获奖情况、主任设计师出图质量、工地服务质量等方面进行了解，填写《设计单位考察资料信息表》（简单工程设计单位情况介绍可采用书面报告形式）。
3.2.3资格审查：设计管理部组织营销策划部（参加概念、方案、精装、景观、样板间、售楼处设计单位考察）、招标采购部（参加精装、景观设计单位考察）进行资格预审，提出建议入围单位名单，设计成本分管副总审核，董事长审批确定入围单位名单不少于三家。
3.2.4邀标文件（设计委托书）编制与审核：设计管理部根据《设计任务书》要求编写标书，由设计成本分管领导审批确定。
3.2.5发标与答疑：邀标文件审批确定后，设计管理部负责发标，并组织进行技术与商务答疑，形成《答疑会议纪要》。
3.2.6评标和定标：1)入围单位按邀标文件要求提交投标方案；非方案投标选择时则按标书要求提交投标文件；2)设计管理部组织营销策划部（参加概念、方案、精装、景观、样板间、售楼处设计）、招标采购部（参加精装、景观设计单位考察）、营销策划分管副总（参加概念、方案、景观、精装、样板间、售楼处）、设计成本分管副总进行评审，评审确定拟中标方案及单位，招标采购部对设计费用价格是否合理进行审核。
