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华为公司研发体系流程构成图2009年12月24日文章关键字：通信通信一、华为研发体系架构华为公司的基本组织结构是一种扁平的，分权化的，矩阵式的二维结构，公司按职能划分，以获得专业经济化。
同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对业务上的领导权。
行政平台、产品平台各司其职，当公司进新产品开发，新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司资源组成项目小组的方式来运作。
华为公司依靠这种项目组的方式，调动了公司内部的各种资源，在某一时间段，某一产品上或市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得技术和市场突破。
在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。
在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。
在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。
其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。
其目标是一致的，考核的重点有所不同。
另外，业务线还是业务能力建设的中心。
这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。
这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。
华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。
其组织结构经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。
如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享，这样能迅速量产和降低成本。
图表华为公司的研发体系资料来源：华为公司二、研发流程体系华为构建了全球化的研发体系，其研发体系的主业务流程——集成产品开发流程，是华为管理产品开发的一整套方法，基于客户需求导向进行产品开发决策，在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
设计前期准备阶段设计中间过程阶段设计后期审查阶段
选择设计方阶段
技术管理
设计方管理
研发部设计管理流程图（2007年版）
收集多个设计方信息考察设计方
OA 【项目成果】
OA 【合同审批】设计方修
改设计并
提交最终
成果
设计成果汇报会
相关部门
读图及部
门研讨会
设计成果公司评审会
设计成果政
府上会
取得政府纪要
设计修改
取得政府批复）技术管理（前控
）技术管理（中控
技术管理（尾控）
设计资源管理（前控）设计资源管理（后控）设计资源信息库技术管理经验沉淀
公司其他经验
设计资源管理（中控）。
研发项目管理流程4.1项目阶段划分研发管理流程一般为为六个阶段和四个决策评审点。
如下图所示:研发管理流程步骤图在整个过程中，四个决策点分别为:概念决策点、计划(规划)决策点、可获得性(妥善度)决策点和终止决策点。
概念决策点、计划决策点——行竞争分析、获利分析、可行性分析，获得技术、资金、人员等资源管理部门的支持保证。
进行项目立项的决策。
可获得性决策点——判断产品是否可以满足最新市场的需求。
终止决策点——决定何时终止生产、终止销售、终止服务。
提供后续新的产品的开发建议。
若延伸项目的前期工作，那么概念阶段前还应有项目立项阶段和项目组建阶段。
以下分别就这几个阶段的工作，任务，流程和方法一一展开介绍。
4.2项目阶段流程图4.2.1项目立项阶段4.2.2.1阶段工作制订项目经理和项目核心成员根据初步计划和任务书内容，正式编制总体业务计划，细化至1/2级计划，并与各相关部门负责人(职能经理/资源经理)进行任务和资源的协商，经充分沟通后，由各部门负责人签字确认，并提交IPMT审核后，由项目经理向小组成员和相关部门经理下达正式的项目计划书。
按总体计划内容，制订项目组概念阶段工作计划。
按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。
研发管理经理和核心组员根据项目总体工作计划，确定概念阶段工作计划(产品计划)。
核心组员制订详细滚动计划(资源计划)，研发管理项目经理进行分解计划的整合与修正。
研发管理核心组员将概念阶段详细计划与各部门经理进行签字确认。
(相关部门负责人签定本部门的计划内容，在签字确认计划后，应安排好部门内部各项工作和任务分配，保证项目的资源供给)。
研发管理项目经理签字确认后，将计划下达。
并同时将计划报IPMT团队备存。
4.2.2.2项目调研与分析针对各个功能领域进行相关项目的情况调查，如项目的市场情况与技术需求。
研发管理核心组员进行资料收集，形成调查条目，制定调查方案。
展开调研工作，进行调研资料的整理，形成调研报告，如《项目技术调研报告》、《项目市场调研报告》等。
产品开发项目管理步骤与研发流程图从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。
在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。
2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。
在这里，要对风险进行评估。
风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。
如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。
使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。
以上过程产生项目经理。
以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。
3、初步设计由项目经理负责编写。
在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。
产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》;在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。
在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。
并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。
在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门，做PCB和采购物料;提交原理图给软件工程师。
HS-20-QA-0001-00产品研发管理流程图及工作标准（一）产品研发管理流程图部门名称 产品研发部 流程名称研发项目管理流程层任务概2次要研发项目组织、实施单 位总裁技术总监产品研发部相关部门或单位节ABCD点123审批456789审1批0公司指令审 批审 批审 批审 批开 始 项目立项 编制 项目方案 方案可行 性研讨 制订详细 研发方案编制项目 研发计划 制订实施 方案组织实施组织验收生产建议有关部门 和单位配合 有关部门或 设计院配合有关部门 和单位配合 有关部门配合.11 1公司 名称编制 单位HS-20-QA-0001-00密级签发 人交付使用结 束有关车间 投 入使用共页第页签发日 期（二）采购比价管理工作标准任务节名点任务程序、重点及标准称B2项目D研2发C与2立项程序 ☆公司向产品研发部下达项目研发指令 ☆ 相关部门或生产单位提出项目研发建议,产品 研发部、技术总监、相关部门讨论、立项☆产品研发部编制技术工艺局部调整初步实施方案重点 ☆项目研发的调研、讨论,编制初步实施方案标准☆项目研发方案的撰写项目C3程序 ☆ 产品研发部组织相关部门和单位参加研讨项目 研发方案的可行性时限相关资 料即时 一、《公即时 司 技 改 制 度》依计划情 况定依计划情 况定.2研发 方案D 3HS-20-QA-0001-00☆ 产品研发部将研讨后的方案报技术总监审 定，总裁审批确定C 4D 4☆ 依据总裁、技术总监审批的方案，产品研发 部制订详细研发方案，有关部门或外部设计院配合 ☆产品研发总将最终方案报技术总监审批重点☆研发项目方案的研讨、修改标准☆研发项目方案的最终确定项C目6研发C计7划与方案程序 ☆研发项目方案经技术总监审批后，产品研发部编制研发项目计划 ☆产品研发部制订项目实施方案，报技术总监审批重点 ☆改造项目的设计图纸标准 ☆设计图纸正确，不影响履行项目的进行1 个工作 日内依计划情 况定 1 个工作 日内一、 《公司技 改制度》2 个工作日内一、《项依计划情 目 改 革 方况定案》研 发项 目程序☆产品研发部组织，相关部门和单位配合，实施项依计划情目研发况定☆产品研发部在验收前组织试车、开车☆项目研发完成后，由产品研发部组织，有关部门依计划情配合，进行项目验收况定☆产品研发部编写项目验收报告，报技术总监审 定，总裁审批3 个工作 日☆项目验收报告经审批后，产品研发部组织交付使依计划情用况定.3一、 《项目 验收报 告》的 执行 与验 收HS-20-QA-0001-00☆有关生产单位将新的研发项目投入使用重点 ☆研发项目实施过程标准 ☆研发项目按计划完成 ☆ ☆ ☆1 个工作 日.4。
研发计划流程图研发计划流程图是一个用于指导研发活动的工具，它可以帮助项目团队明确研发目标、安排工作任务、分配资源、监控进展，以确保项目按时交付、质量可控。
本文将简要介绍研发计划流程图的基本构成和使用方法。
一、研发计划流程图的基本构成研发计划流程图一般由以下几个基本要素组成：1. 研发目标：明确研发活动的目标和期望结果，例如产品功能的改善、技术难题的解决等。
2. 工作任务：列出项目中需要完成的各项具体工作任务，如需求分析、设计、编码、测试等。
3. 时间规划：按照研发的时间要求，将每个工作任务按顺序安排在时间轴上，形成一个明确的工作计划。
4. 里程碑节点：在时间轴上标出重要的里程碑节点，用于衡量项目的进展和阶段性成果。
5. 资源分配：根据各项工作任务的复杂程度和工作量，合理分配团队资源，确保任务的顺利进行。
6. 进度监控：实时跟踪项目进展，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
二、研发计划流程图的使用方法研发计划流程图的使用方法主要包括以下几个步骤：1. 确定研发目标：明确项目的研发目标，并与团队共享，以便大家对工作的方向有一个清晰的认识。
2. 列出工作任务：根据项目的需求和目标，将需要完成的各项具体工作任务进行归纳和列举，确保没有遗漏。
3. 安排时间规划：根据工作任务的先后次序和时间要求，将任务按顺序排列在时间轴上，并合理安排工期。
4. 设定里程碑节点：在时间轴上标出项目的重要节点，例如关键决策阶段、功能测试完成等，以便项目管理者和团队成员能够清晰地了解项目的进展情况。
5. 分配资源：根据各项工作任务的复杂程度和工作量，合理分配团队资源，确保任务能够按计划进行。
6. 监控进展：定期检查项目进展情况，查看任务是否按时完成，是否存在延误或进展不顺利的情况，及时调整计划，并与团队成员进行沟通和协调。
7. 项目交付：在研发工作完成后，根据项目需求，及时交付项目成果，并进行相应的验收和评估。
三、总结研发计划流程图是一个对研发活动进行规划和管理的重要工具，它可以帮助项目团队清晰地了解项目的进展情况、分配资源、解决问题，提高项目的质量和效率。
Quality Management System文件制订/变更申请单O-053F可编辑1.目的落实新产品开发设计之作业流程管制，确保其设计结果能符合客户及公司对品质之要求。
2.范围凡本移动通讯事业群新产品之开发设计案均属之。
3.名词解释3.1 PM：产品经理3.2 MRS：Marketing Requirement Spec3.3 PDS（Product Development Schedule）：新产品开发进度3.4 BOM（Bill of Material）：材料构成表3.4.1 E-BOM：研发阶段初期之零件表。
不能用于正式生产.3.4.2 M-BOM：研发成熟后，将用于产线生产使用之零件表。
3.5 Kick Off Meeting：设计开发案启动会议3.6 FTA（Full Type Approval）：产品认证3.7 ES（Evaluation Specification）：提案及市场/客户需求分析、研发计划申请阶段3.8 EV（Evaluation Validation）：产品概念发展、设计规划及设计雏型阶段3.9 DV（Design Validation）：研发样品、工程试作阶段3.10 PV（Production Validation）：量试阶段3.11 MP（Mass Production）：量产阶段3.12 EVT 1.x：PCBA样品、手工样品、CNC样品试作代号（通信基本功能、外观参考用）3.13 DVT 2.x：新产品设计验证试作代号（正式模具品Soft/Hard Tooling、全功能验证、研发技转确认产线）3.14 PVT 3.x：产品小量量产验证试作代号（确认制程&良率）4.管理重点：4.1 产品概念发展/设计规划阶段（ES）：4.1.1 提案客户产品之开发构想，由产品规划人员提出开发案申请。
4.1.2 市场/客户需求分析：(A)市场信息,销售预计(B)成本预估(C)必要时合同审查之结果(D)国际或国家法规4.1.3 可行性分析：视产品需求，可由产品规划人员主导进行市场分析及技术可行性分析（RD），客制化的专案项目的市场可行性分析可由客户承担4.1.4 提出产品规格书及专案计划：PM依据『MRS』与Project Team人员共同研讨各项设计需求，(A) 项目组织结构：(1)每一新产品研发项目需指派 PM 负责整个计划之推动。
研发管理制度一、研发及产品开发流程二：根据企业研发活动特点合理划分研究阶段与开发阶段实务中不少企业，对企业研发支出管理都比较粗款，缺乏精细化管理。
其中缘由以笔者之见，其一企业没有专门的研发管理相关制度，其二企业有研发管理制度，但是制度要不是不能和企业业务无缝对接，要不就是制度无法落地执行。
其三是研发部门有相关制度，财务部门也制定也相关制定，但是两个部门制定的制度，各自为政，没有对接和融合。
那么会计要对研发支出有一个精细化核算和管理，其中一个基础的阶段，就是研发部门与财务部门必须先基于对本企业的研发活动的全阶段的了解下，然后根据研发活动特性，结合会计核算的要求。
把研发活动相关阶段划分清楚。
有人说了，会计准则上不是写的很清楚了？什么是研究阶段，什么是开发阶段。
光看准则上的几段文字，应付考试是没有问题的。
但是如果真要把自家企业的研发活动搞清楚，还必须建立在对自身研发活动的了解下，根据研发活动实际来进行合理划分。
以笔者曾所在的企业为例（具体到每家企业，需要在准则的前提下，基于企业自身的研发活动特性进行分析和划分）。
公司将研发活动的阶段划分为5个阶段，分别为：理论阶段（信息收集、可行性研究）、研究设计阶段、试验阶段、实践阶段（样品到实际项目测试）、实际应用阶段（小批量制造应用持续改进和完善）。
每个阶段完成后经评委会通过后进入下一个阶段。
公司将理论阶段、计算阶段、试验阶段划分为研究阶段。
研究阶段结束时点的标志是：①研发项目产品通过试验认证，具备使用价值和商业价值；②对个别产品项目定为通过试验认证，达到预期技术指标。
研究阶段主要对新产品新工艺的设想、立项、图纸设计、程序搭建及初步测试，该阶段处于框架搭建和设计概念产品的试验阶段，是否继续商业化且是否能够为企业带来经济利益存在较大不确定性。
将实践阶段和实际应用阶段划分开发阶段。
该阶段为概念产品制作完成后通过初步试验并经过项目评审，进入开发应用的实质性程序，完成整个产品的制作、优化以及达到可供使用和对外销售状态。
