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保利地产工程管理制度一、总则1.1 目的和依据为规范和提高保利地产的工程管理水平，促进工程建设质量和效益，制定本制度。
1.2 适用范围本制度适用于保利地产各类工程项目的设计、施工和验收阶段。
1.3 定义1.3.1 工程管理：指对工程项目进行计划、组织、领导、协调和控制，以实现项目目标的活动。
1.3.2 工程项目：指保利地产开展的各类建设项目，包括但不限于房地产开发、基础设施建设等。
1.3.3 工程质量：指工程项目在规定的时间、范围和成本内，实现预期功能和性能目标的能力。
1.3.4 工程效益：指工程项目在施工和运营阶段所获得的经济效益和社会效益。
1.4 原则1.4.1 遵守法律法规：保利地产在进行工程管理活动时，必须遵守国家相关法律法规和政策。
1.4.2 确保质量安全：保利地产在工程建设中，必须确保工程质量和施工安全。
1.4.3 优化资源配置：保利地产要合理规划资源配置，提高资源利用效率。
1.4.4 强化监督检查：保利地产要建立有效的监督检查机制，及时发现和纠正问题。
1.4.5 鼓励创新发展：保利地产要鼓励科技创新，提高工程管理水平。
二、项目管理2.1 项目立项2.1.1 项目规划：项目部门应根据公司战略规划和市场需求，制定项目规划，明确项目目标和进度计划。
2.1.2 项目评估：项目部门应对项目进行经济评估和技术可行性分析，确保项目具有可行性。
2.1.3 项目立项：项目部门应向公司领导层提出项目申请，并经上级审批立项。
2.2 项目组建2.2.1 项目组织：项目部门应根据项目规模和复杂程度，组建合适的项目组织结构。
2.2.2 项目人员：项目部门应根据项目需求，招募具有相关专业和经验的人员。
2.2.3 项目协调：项目部门应加强项目协调和沟通，确保项目各方面配合顺畅。
2.3 项目实施2.3.1 施工计划：项目部门应编制施工计划，明确施工流程和时间节点。
2.3.2 施工监督：项目部门应加强对施工过程的监督，确保施工质量和安全。
保利地产成本控制指导书一、成本控制管理职责划分准则1、组织管理责任分为三个层面（1）成本总负责中心公司总经理层面（2）成本费用发生中心地价费用中心：开发部设计费用中心：技术部主体建安费用中心：项目部营销费用中心：销售部、企划部期间费用中心：财务部（3）成本费用审核与监控中心成本管理委员会：成本管理部、财务部2、基本职责划分（1）成本费用发生中心的基本职责——按照测算成本的目标，遵照相关规范和制度开展业务活动；——对施工场地、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任；——配合并接受成本管理中心按章行使的指导监控职责。
（2）成本费用指导与成本管理中心的基本职责——组织编制开发项目的测算成本、目标成本费用总指标；——组织分解开发项目的具体明细目标成本费用指标；——组织编制开发项目的成本费用控制管理方案，并连同明细指标落实到专业部门和专业负责人；——跟踪监控和分析评估目标成本费用执行情况，并提出可操作的指导性意见；——建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理通则及其相关规范、制度。
3、《成本信息月报》的管理准则每月7日前完成该项目《成本信息月报》的编制，必须包括本月成本与上月成本的差异。
二、成本控制管理准则1、开发前期费用的控制管理准则（1）内容开发前期费用明细（范例）（2）控制管理准则——注意勘察工作的实效性，避免重复测量定位；——技术部应注意设计费的合理使用，由于设计合同较多且工作相互关联，应分清各份设计合同的工作内容及工作范围，如设计院未及时完成工作应开扣款单；——项目部应合理布置临时道路、临时水电位置，选取经济方案施工。
2、主体建安费用控制管理准则（1）内容主体建安费用控制（范例）（2）控制管理准则①充分进行施工准备第一，招投标选择优秀而可信的施工队伍。
第二，制定严格的施工合同，特别要注意以下几方面：——明确承包工程范围、甲供范围、限价范围和预结算办法；——封死预算外施工组织措施费；——明确无定额项目的费用计算方法；——在总包合同中明确配合费、采购及保管费；——明确要求乙方承担保修责任和业主质量索赔；——明确设计变更及现场签证的操作方法。
保利地产成本管理制度一、总则为了规范保利地产的成本管理工作，提高企业运营效率和盈利能力，制定本成本管理制度。
二、成本管理范围本成本管理制度适用于保利地产所有相关项目的成本管理工作，包括但不限于土地成本、建筑成本、人工成本、材料成本、设备成本、管理费用等各项成本。
三、成本管理目标1. 降低成本、提高效益，实现盈利最大化。
2. 提高项目管理水平，加强成本控制。
3. 建立科学的成本管理体系，提高内部管理效率。
4. 实现成本透明化，确保信息真实、及时、准确。
四、成本管理主体1. 公司管理层负责制定年度成本预算和目标。
2. 项目经理负责项目成本管理工作，具体执行成本预算和控制措施。
3. 成本管理部门负责全面监督、统筹协调和支持各项目的成本管理工作。
五、成本管理流程1. 制定成本预算。
根据公司战略目标和项目特点，编制年度成本预算，并制定月度、季度预算目标。
2. 项目实施。
项目经理根据成本预算和目标，合理安排和分配资源，推动项目进度。
3. 成本核算。
每月对项目各项成本进行核算，分析成本结构，发现问题并及时调整。
4. 成本控制。
根据实际情况对成本进行调整，采取控制措施，确保项目成本在可控范围内。
5. 成本分析。
对成本进行深入分析，找出问题所在，提出改进措施，提高效益。
六、成本管理方法1. 差异分析法。
对比实际成本和预算成本的差异，找出问题，及时调整。
2. 奖惩激励法。
对成本控制效果好的项目给予奖励，控制效果不好的项目进行处罚。
3. 精益管理法。
优化管理流程，减少浪费，提高资源利用率。
4. 成本卡控法。
根据项目成本的情况设定关键指标，定期检查和控制。
5. 成本经济法。
根据经济情况和市场变化，灵活调整成本管理策略。
七、成本管理考核1. 绩效考核。
根据项目实际成本控制情况和效益水平，对项目经理和相关人员进行考核，奖惩分明。
2. 财务分析考核。
定期对项目成本进行财务分析，找出成本控制不力和问题较大的项目，进行调查和处理。
保利地产成本管理工作考核2020【实用版】目录1.保利地产成本管理工作考核 2020 的背景和目的2.保利地产的成本管理策略3.2020 年保利地产成本管理工作的具体实施情况4.2020 年保利地产成本管理工作的成果和影响5.未来展望和建议正文保利地产作为我国房地产行业的领军企业，一直以来都重视成本管理工作。
为了更好地提高企业的经济效益，保利地产于 2020 年展开了成本管理工作考核。
本文将从以下几个方面详细介绍保利地产成本管理工作考核 2020 的情况。
首先，保利地产成本管理工作考核 2020 的背景和目的是为了适应当前经济形势，提高企业的核心竞争力。
2020 年，受到新冠疫情的影响，全球经济形势严峻，房地产行业也面临着前所未有的挑战。
在这样的背景下，保利地产通过加强成本管理工作，降低成本，提高效益，以应对市场变化。
其次，保利地产在 2020 年采取了一系列成本管理策略。
其中包括：精细化预算管理，通过科学的预算编制和执行，有效控制成本支出；严格控制招投标环节，确保采购成本合理；加强合同管理，降低合同风险；推行节能减排，降低能源消耗等。
这些策略的实施，有力地推动了保利地产成本管理工作的深入开展。
接下来，2020 年保利地产成本管理工作的具体实施情况。
在这一年，保利地产充分发挥了成本管理工作考核的导向作用，通过定期对各项目进行成本审计，对成本控制成绩突出的项目给予奖励，对成本超支的项目进行问责。
同时，保利地产还加大了对成本管理人员的培训力度，提高了成本管理团队的专业素养。
在 2020 年保利地产成本管理工作的成果和影响方面，通过一年的努力，保利地产在成本控制方面取得了显著的成绩。
据数据显示，2020 年保利地产的成本控制率达到了 90% 以上，成本节约额达到了数十亿元。
这些成果的取得，不仅提高了企业的经济效益，还为保利地产在房地产行业的竞争中取得了更大的优势。
最后，展望未来，保利地产还需在成本管理工作上继续努力。
保利房地产投资管理制度1. 单位介绍保利房地产是保利集团旗下的一家重点企业，是中国房地产行业的领军企业之一。
保利房地产业务涵盖房地产开发、设计、工程施工、物业管理等领域，目前已经形成了覆盖全国的综合性房地产服务体系。
2. 管理制度的背景和意义房地产行业具有高投入、高风险、周期长等特点，这就要求我们以更加严格的管理制度来规范投资行为和工作流程，保障公司利益和客户权益。
只有建立有效规范的投资管理制度，才能避免投资决策的盲目性和随意性，减少风险，提高效益，确保公司健康稳定发展。
3. 管理制度的目标保利房地产投资管理制度旨在建立一个规范、有效、可操作的投资管理流程，确保投资决策的科学性和合规性，防范规避投资风险，促进公司的持续发展和价值创造。
4. 管理制度的内容（1）投资研究和分析1.投资研究和分析的组织由投资部门主管负责，根据市场情况和公司需求，组织完善的研究和分析团队，对投资项目进行梳理、筛选和评估。
2.投资研究内容主要包括：市场环境分析、项目背景和风险评估、市场需求和价格分析、财务和经营状况分析、投资收益预期和评估等内容。
（2）投资决策和审批1.投资决策和审批的程序由投资部门主管负责，根据投资研究报告和实际情况，制定投资决策报告，提交公司领导和董事会审批。
投资额度超过1000万元的项目需经过董事会审议。
2.投资决策和审批的要求投资决策和审批需要进行严格的内部审核和外部咨询，并遵守公司内部审批流程，确保合规合理性。
（3）投资管理和监督1.投资管理和监督的体系由投资部门主管负责，下设专职投资管理人员和项目管理人员，建立投资管理档案和投资项目档案，每月进行一次大项目汇报、每季度进行一次总体项目汇报。
2.投资管理和监督的标准建立清晰明确的投资管理标准，包括项目管理、资金管理、风险管理、合规管理等方面。
投资项目需进行定期跟踪和动态管理，并定期向投资部门主管汇报。
（4）投资绩效评估和改进1.投资绩效评估的体系由投资部门主管负责，根据投资计划和实际投资效果，制定投资绩效评估指标和标准体系，每年对所有投资项目进行一次绩效评估，并汇总形成年度投资绩效报告。
保利地产成本管理报告目录1. 公司简介及运营现状分析 (2)1.1 保利地产公司简介 (2)1.2 保利地产的运营现状 (3)1.2.1公司的组织架构 (3)1.2.2公司的产品 (4)1.2.3行业内部对比分析 (4)1.2.4财务分析 (5)1.3运营现状总结 (10)2. 内外部环境及SWOT分析 (11)2.1 外部环境分析 (11)2.1.1 政治法律环境（Political Factors） (11)2.1.2经济环境（Economic Factors） (12)2.1.3 社会与文化要素（Sociocultural Factors） (14)2.1.4技术要素（Technological Factors） (14)2.2内部环境分析 (15)2.2.1现有竞争者 (15)2.2.2 潜在进入者 (16)2.2.3替代品 (16)2.2.4供应商议价能力 (16)2.2.5购买者议价能力 (16)2.3 SWOT分析 (17)2.3.1优势（S） (17)2.3.2劣势（W） (17)2.3.3机会（O） (18)2.3.4威胁(T) (18)3. 战略定位 (19)4. 价值链及成本动因分析 (20)4.1 房地产企业的价值活动 (20)4.1.1基本活动 (20)4.1.2辅助活动 (21)4.2 保利内部价值链分析 (22)4.3 保利外部价值链分析 (24)4.4 成本动因分析 (26)4.4.1保利结构性成本动因分析 (26)4.4.2保利执行性成本动因分析 (28)5. 战略成本管理策略 (30)1. 公司简介及运营现状分析1.1 保利地产公司简介保利房地产（集团）股份有限公司成立于1992年，总部位于广州，是中国保利集团控股的大型国有房地产上市公司，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台，是国家一级房地产开发资质企业，连续五年蝉联国有房地产企业综合实力榜首，连续两年荣膺中国房地产行业领导公司品牌。
保利地产成本管理
2010年08月21日 19:41
保利地产自2006年成功IPO登陆中国证券市场后，其发展犹如脱缰之马，营业额从2006年的40亿到2007年的81亿，再到2008年的155亿，全国土地贮备达到近2500万平方米，三年完成了三级跳，迅速崛起进入到中国房地产企业前三位。
保利发展如此迅猛，当然和其背靠中国保利集团有关系，但其卓越的战略能力、灵活的市场应变能力、专业的开发水平、优秀的产品品质、优秀的管理团队和健全的法人治理才是创造“三级跳”的最根本原因。
保利的设计管理、工程管理、成本管理和营销管理体系是创造“三级跳”的基本保障。
下面是我对保利地产成本管理体系中的特点进行的分析和研究，希望能对集团成本管理体系改善有所启发和帮助。
保利的成本管理体系中有其很鲜明的几个特点，总结如下：针对建筑业“私营承包商”挂靠的行业特点积极采取应对措施；以国家规定的计价方式为基础，结合行业内承包商发包计价方式，在确保承包商有一定的利润率原则下确定承包计价原则；对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应方式之间的矛盾权衡，选择有利于工程管理；尽量采用标准化设计图纸；不断完善制度化建设和创新。
下面对以上特点逐一进行分析：
一、针对建筑业“私营承包商”挂靠的行业特点积极采取应对措施
针对目前建筑行业基本由“私营承包商”挂靠有资质施工企业的行业特点，积极采取应对措施，主要如下：
(1) 对具有一定数量设备和管理人员、业绩好、施工质量好、信誉好、配合好的“私营承包商”建立起战略合作关系，直接对这些“战略合作私营承包商”竞标和发包。
(2) 为了实现这种发包方式，保利专门成立由保利控股的建筑施工企业（广州富利建筑安装工程有限公司，以下简称富利建安），经过几年的运作，目前已升级到了施工总承包一级资质。
并将具有装修施工二级资质的广州市佳利装饰工程有限公司和广州保利数码科技有限公司纳入到富利建安公司。
所有建安工程均通过邀请招标方式由富利建安做总包，再对“私营承包商”分包，由中标的“私营承包商”和富利建安签订分包合同。
这种做法很类似于香港承建商的分判制。
(3) 同样的，精装修工程基本由佳利装饰承接，直接对装修小“私营承包商”发包。
智能化工程就由保利数码承接，再直接对小“私营承包商”发包。
采取这些应对措施后，除了有利于工程管理外，也降低了工程投资：
● 在成本管理上，将“私营承包商”挂靠费省去，按保利一年建安投资（包括精装修）约100亿，挂靠费率平均按3%计，就省下约3亿元，该费用扣除了富利建安公司运作管理费用外，应该还会有较大节余。
● 由于建安工程和精装修工程均直对“私营承包商”发包，对于现在行业内普遍存在的围标费、转包费、超额利润（特别对于装修行业）等可以避免，这笔费用对于保利这样规模的开发企业，预计每年至少可节省上亿元。
二、以国家规定的计价方式为基础，结合行业内承包商发包计价方式，确保承包商有一定的利润率原则下确定承包计价原则。
保利基本上不采用清单招标（单价包干方式或总价包干方式），而是采用定额计价方式。
对比清单计价，若定额计价后总造价下浮率不大，定额计价可以看作是成本加酬金的计价方式。
从这个角度上分析，保利认为房地产行业利润率较高，赚取利润的方法是应该是规模效应、资金滚动和设计管理等其它因素，而不应该在行业利润较低的建安工程承包商上控制较紧，所以保利对于建安工程承包商采取的是相对较宽松的成本管理方式，也可认为是双赢的管理方法。
保利的建安工程发包也采用内部竞标方式，但竞标方式很简单，将方案图或建筑平立剖图，以及承包范围提供给投标人，投标人只需报采用定额计价后的下浮率。
报价后再采用标后谈判的方法。
定标原则是：综合考虑报价、承包商实力信誉、承包商还可承接工程能力等因素确定中标人。
按以上计价方式，保利确定合同价款的方式又结合了行业内一些民营房地产商的做法，按每平米指标先签订暂定价，施工图出图后报预算审核后再对合同价款进行调整。
对于物料采购供应方式，保利和其它房地产商一样，指定供应商、推荐品牌、和承包商自行采购综合运用，但又有和工程管理结合紧密的特点，综合考虑权衡成本管理和工程管理的关系而确定采购供应方法，下面专门分析。
三、对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应方式之间的矛盾权衡，选择有利于工程管理。
上面已分析，保利对于建安工程承包商采取的是相对较宽松的成本管理方式，这种方式的整体思路就是有利于工程管理。
所以对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应方式之间的矛盾权衡，保利一般的选择是有偏向以利于工程管理，从以下几个管理实例可以看出保利的这种管理思路：
(1) 基本上不等施工图完成出图就开按上述的方式进行招标，按暂定价确定合同价款。
对于项目尽早开工，尽早开售和回笼资金非常有利。
(2)对于造价较大的专业工程-铝门窗工程，和其它房地产公司有较大不同，不采用指定分包商的方式，而由承包商推荐厂家和报价，保利对推荐厂家进行考察和认可后，和该厂家洽商价格，以洽商后的价格作为承包商与保利签订分包合同的价格。
将这么重要的一项专业工程交给承包商去分包，保利应该是从以下两个方面考虑的：
● 工程质量责任界定清晰，完全由承包商负责。
● 工期责任界定清晰，也完全由承包商负责。
(3)对于住宅的水电安装工程，在没有完全确定装修样板间情况下，或只有建筑方案图情况下，会采用和承包商洽商一个按平米包干价格的计价方法。
当然这个价格中对于用量大或重要的水电安装材料已经确定了推荐品牌。
这种包干方式基本解决了以下两个问题：
● 工期、质量责任界定清晰。
水电材料品种多，多数房地产开发商会对多种材料指定供货商和定价，施工单位整体利润低，施工积极性低，配合差，还会经常以该材料是业主指定的，未按时供货为借口阻碍工期。
而保利的方法是只对同类产口指定几个品牌，由施工单位自行选择品牌和采购，不按期到货或工期滞后责任全部是承包商的，工期责任分明，质量责任也分明。
● 减少水电施工过程中的小签证，加快施工进度。
由于住宅房地产项目装修样板间确定过程中会有较多修改，而在样板间确定过程中水电安装施工已经开始了，在水电安装工程大包干情况下，对于保利的一些小修改，施工单位对签证就不会那么较劲了。
(4) 对于用量较大的水电安装材料和装修材料，保利也和城建集团一样，有推荐品牌，但和城建集团不同的是，未指定唯一的供应商，由承包商通过自已的采购渠道去询价和采购。
而且还规定，甲方指定三个以上的厂家、品牌或本项目乙方推荐并经甲方认可质量的材料、设备参与价格竟争，从中选取最低价格作为工地结算价格。
四、尽量采用标准化设计图纸
保利对于设计优秀的建筑平面和户型，在多个项目中重复使用。
这种方式对于招标、造价控制、结算和物料采购都很有利。
万科在这方面更为领先。
有一个一梯四户的住宅户型，实用率近九成，采光通风各方面均不错，就这个户型，保利反复用了近十年：从保利最早开发的九十年代保利百合花园，到二十一世纪初开发的珠江新城保利香槟花园，再到近几年开发的华南植物园保利林海山庄，都大规模体采用这个设计，可能还有广州以外的项目也在采用。
五、不断完善制度化建设和创新
保利在迅速扩张发展过程中，也发现了其成本管理的粗放性特点，开始重视制度化建设，2008年先后制订或修订了《工程预结算管理规定》、《招投标管理规定》、《集团采购管理规定》、《施工现场签证管理规定》等制度。
预计在今后几年中，保利会放慢扩张脚步而进入稳定发展期，其制度化建设力度也会加大，也可能会在现有管理体系下，逐步过渡到类似于中海和万科的精细化管理方法中。
成本管理和工程管理、质量管理、开发进度要求等方面永远都有矛盾，保利采用既是开发商又是总承包商的开发模式又会出现很多矛盾，所以保利在研究摸索成本管理方法上，不断有改革和创新，从以下几个案例可以看出：
● 如上所述，大部分发包方法是定额计价，偶尔也会采用总价包干（如住宅水电安装工程）。
● 为了便于工程管理，尽量不指定供应商和价格，而采用承包商报价审核的方法确价。
这种审核确价在实际操作上有一定难度，因为没有竞争性，是单一性谈判，有时很难洽商一致。
在不能洽商一致的情况下，为了保证工程进度，保利会改为甲方直接发包。
为此，保利准备了几个小私营承包商随时待命去做这些谈不定的工程。
当然在保利相对较宽松的成本管理方式下，以及承包商一般为长期战略合作伙伴的情况下，这种洽商达不成一致的情况非常少见。
● 最近，保利对于成本管理又有了新的尝识，用带资做工程的方式将战略合作伙伴变为入股人，同时在计价方式上给予优惠（如将下浮而改为上浮），将承包商和开发商的利益捆绑在一起，达到双赢的目标。
现在已有一个项目在做试点，若试点成功，可能会进行推广。
后记
从以上分析可以看出，保利的成本管理方法有点类似民营房地产企业，和万科、中海地产的精细化管理有很大不同。
但其针对建筑业“私营承包商”挂靠所采取的一系列措施，和战略合作伙伴双赢，成本管理方法有利于工程管理等思路很值得我们思考。
我们知道，对于任何一个公司而言，根据发展期、所处环境、内部因素等不同，会采取不同的管理方法，所以管理方法没有最好，只有最合适。
保利这套管理方法通过其三年进入到中国房地产企业前三位证明了至少到目前为止是最合适的。
