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其实管理非常的简单，不过在此的前提是企业的管理者要获得管理信息的条件，有条件就简单反之就复杂。
往往企业的管理信息是不对称的，既可能是外部信息的不对称，也可能是内部信息的不对称，因此，企业管理也就复杂了许多。
也许管理学科就是这样诞生的吧。
下面就来听听倍垒跟您谈谈管理。
我们总是在公司里看到我们的管理者忙碌的身影，不是跟下属指导工作，就是在批阅文件，再不然都是在开各种的会议不管是小会、大会、周会、月会、季度会、年会、产品研讨会、营销会议、股东会等，还有晨会、晚会、等，整天的陷入会山会海当中，美其名曰开会开会，一开就会。
总之无处不体现我在管理这个企业或部门。
好象如果不向下属开会、要报表回指派工作就不能够体现自己领导的地位似的。
其实有些会议、工作都是不需要管理者自己每天来做的。
所有这些都是领导人对于管理领会的不够深刻，没能够真正领会管理的涵义，属于过度管理的范畴之内。
过度管理在一定的程度上来说就是管理人太自信于自己的能力，不信任自己的员工，不太会放权。
一度认为只要没了自己的指导别人就不会做的好。
既然不相信自己的员工，既然要事事亲力亲为，那又何必招那么多人呢？全部自己做都好了啊，还要别人干嘛呢？您是不是太累了呢？曾经的诸葛亮也是事必躬亲，但到最后不也是心力交瘁而死。
我们不可能有精力管理所有的东西，也不可能是一个全才，企业家的作用就是整合企业的所有资源，将其进行优化分配，发挥最大的效益去控制和协调每个人。
领导者不会放权会出现哪些问题呢？1.通路不畅：在过度管理下，企业内部信息沟通容易发生障碍，无论是员工之间的沟通，还是员工与上级的沟通，都不能够达到最佳效果。
员工对上级也往往是报喜不报忧，尽对领导说好话，无论好话背后这件事是否可行或者其他什么的。
与领导人近的人就会获得领导人赏识，不管绩效、能力怎样，也同样可以获得重用。
严重的阻碍了信息管道的畅通和双向反馈，更谈不上信息的准确性、有效性和及时性，往往错失良机。
这样的例子不胜枚举，这样的企业也不在少数，本人服务的企业中不在少数。
最伟大的总裁是最有空闲的，他知道最好的管理是简单管理，最简单的方法才是最实用的方法；最简单的决策才是最出色的决策。
管理越简单越好------成功管理者必修的卓越经典------李昊编著简单：简单就是统一，简单就是和谐，简单就是力量，简单就是高效。
简单管理：要简化组织形式，实施零管理层，就是要把复杂问题简单处理，就是要运用简单的技巧，发掘员工的最大潜能......总之，简单就是一条永恒的自然法则，就是管理的灵魂，管理的实质。
第一章：管理，从简单做事开始1．放心把事情交给员工去做。
但是在实践中，为什么把工作派给别人去做对某些人来说仍然是非常困难的事呢？下面就是些可能的原因及相关简单可行的解决建议：1．如果你把一件你可以干得很好的工作派给别人做了，也许就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做得那么快，或者做得不如你精细——所以，你求全求美的思想——作崇，你就以为派给别人做，不会做得像你自己做得那般好。
这时候，你就要问问你自己：尽管别人不如你做得好，但是不是也能达到目的了呢？如果不是，你能不能教教他，让他把工作做好呢？2．如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代了你的工作。
但是，如果你把那些常规性的工作派给别人去做，你自己就可以腾出时间来做一些更富有创造性的工作。
而且，如果你能让你培植的人才取代你的工作，你也就能让你自己再升一级，何乐而不为呢？你应该把工作派给别人去做，教给你手下一些东西，以便给自己腾出时间来从事更为重要，更为紧急或更具创造性的工作。
3．如果你放弃了你的职责，你将无事可干。
因为害怕在把工作派给别人做了之后就无事可干，所以那些握有些小权的人哪怕是芝麻绿豆点大的小事也不愿放手让别人去干。
然而，你应该认识到，放手让别人去干一些小事只会有助于你提高处理更大的管理性工作的能力，也会增加你分担老板工作的机会。
4．你没有时间去教别人如何解手工作。
在这一点上，你得明白，你越是没空训练别人接手工作，你自己要干得就越多。
管理即让一切变简单如今，各种各样的管理理论层出不穷，各式各样的管理培训也是数不胜数，培训的内容不是西方一些比较潮流的管理思想，就是现在被炒的火热的国学与管理。
管理的内容被大大的丰富化了，然而在众多的管理思想面前，很多人却把自己给迷失了。
管理在大家的眼里似乎成了一件非常复杂的事情，很多人管理者在盲目的追求这些所谓成功管理经验的同时，管理的问题还是存在，企业很多根本性的问题并没有得到解决，真是让人看着悲哀。
对于管理，可谓是仁者见仁智者见智，每个人对管理的看法都不一样，这也和每个管理者自己的个性有关。
每一个管理者在从事管理活动时都会体现出他自己的风格，有些时候盲目的追求一些潮流的管理思想和经验并不一定能取得很好的效果，因为有些经验并不和管理者自身的个性相容。
其实，不管一个人的个性如何，管理都有一个最本质的原则，那就是让一切变得简单。
那么如何使一切都变得简单呢？答案是业务流程的标准化和规范化。
现在很多的企业在这一块做的真的很欠缺，管理当中凭经验决策，管理者每天都淹没在一些繁琐的事物当中，很少有时间去思考企业的长期发展问题。
在一些民营企业，创始人的作用非常大，企业对他们的依赖性非常强，一旦创始人不在，企业就很难再持续的运营下去。
这都是管理没有标准化带来的后果。
但在欧美一些国家情况就完全不同，最高管理者的变更是经常的事情，而且一般情况下也不会对企业的带来什么负面的影响。
原因在哪里？就是国外在企业管理当中，标准化和规范化做的比较好。
在他们的观念当中，标准化就是管理一家企业最基本的一环，以后所做的所有的管理改善都是建立在标准化的基础之上的。
标准化让企业的经营变得简单，因为很多常规性的决策在事先都已经制定了明确的标准，实施的时候只要按照原先的标准进行。
标准化也让计划和控制变得简单。
因为一切都是它的标准，因此在做计划的过程当中，就能更好的进行预测，不用担心所收集到的数据是否可靠，不用担心此类计划能否有效的被执行（因为执行的程序和过程都已经标准化了）。
别把管理看得太简单管理是一门复杂而又充满挑战的学问，它涉及到组织、领导、协调、控制等多个方面，需要管理者具备丰富的经验和深厚的专业知识。
很多人却对管理持有一种简单的看法，认为管理就是指挥下属、安排工作，觉得只要有一点管理经验就能轻松应对各种管理问题。
今天，我们就来探讨一下为什么别把管理看得太简单。
管理并不是一件简单的事情。
一个好的管理者需要具备广泛的知识，包括组织管理、人力资源管理、财务管理、市场营销等多个方面的知识。
管理者需要了解公司的业务，掌握市场的动向，还需要有一定的沟通和协调能力，才能做出明智的决策。
在现代企业中，管理的复杂性越来越高，管理者需要及时地应对各种变化，需要不断地学习和提升自己的管理能力。
管理涉及到众多的管理技巧和方法。
一个管理者如果只会发号施令，而不懂得如何激发员工的潜力，如何协调各个部门的工作，又如何做出科学的决策，那么他很可能会碰壁。
管理者需要了解各种管理技巧，比如领导力、团队建设、沟通技巧、冲突管理等等，才能够更好地完成管理工作。
只有掌握了这些管理技巧，管理者才能在复杂多变的商业环境中游刃有余。
还有一点需要强调的是，管理并不是一种孤立的工作。
管理者需要与团队成员紧密合作，需要征得大家的共识，需要与上级领导和同事进行有效的沟通和协调，需要与客户和供应商建立良好的合作关系。
只有通过团队的协同合作，才能够实现企业的长期发展，实现个人的管理目标。
所以，管理者需要不断地培养团队意识，懂得如何激励员工，如何管理团队，如何与他人进行有效的合作，才能够取得成功。
我们要意识到，管理是一门需要不断学习和提升的学问。
管理者需要不断地学习最新的管理知识和技巧，需要与时俱进，才能够在竞争激烈的商业环境中立于不败之地。
管理者还需要不断地反思自己的管理方式和管理理念，不断地调整和改进，才能够更好地应对各种管理挑战。
别把管理看得太简单。
管理是一门复杂而又充满挑战的学问，它需要管理者具备丰富的经验和深厚的专业知识，需要掌握各种管理技巧和方法，需要具备高度的责任感和使命感，需要与团队成员紧密合作，需要不断学习和提升。
简单的管理，有利于执行和操作：制度的简单让执行者易于接受，流程的简单让实施者更易操作。
简单的管理，也有利于发现和解决问题，毕竟一根绳子比一团乱麻更容易找出头绪来。
因此，把管理从复杂变得简单，不但可以节省大量的时间成本，还可以让整个运作更高效。
复杂的东西往往漏洞也很复杂，简单的问题解决起来便也容易。
在管理中，简单往往有着出奇制胜的效果。
简单是管理的最高境界管理大师彼得·德鲁克告诉我们："最好的管理是那种交响乐团式的管理，一个指挥可以管理250个乐手。
"他通过调查和研究得出的结论是：对企业而言，管理的层级越少越好，而层级之间的关系越简单，行事操作起来就越高效。
如同火箭发射的原理一样，只有挣脱重力的牵制，才能凌空而去。
作为卓越企业的管理者，必须想尽办法去繁就简，将牵绊工作效率的障碍果断地甩掉，以达致高效的管理境界。
换一个灯泡需要多少人？这样一个非常有意思的问题，在一本《谁来买单--走进经济学聊天室》的畅销书中被明确的提出。
进而，作者杜仲明分析道：如果灯泡坏了的时候，只有儿子一个人在家，那么问题自然很简单：他找一个灯泡换上就可以了；但如果这时妈妈和儿子同时在家，那么换一个灯泡就需要两个人：儿子在椅子上安灯泡，妈妈在下面扶椅子；如果灯泡坏了，恰好爸爸、妈妈和儿子同时在家，那么，儿子在上面安灯泡，妈妈在下面扶椅子，爸爸在边上给儿子递灯泡；如果灯泡坏了，爸爸、妈妈、儿子和女儿同时在家......这是一个没有止境的结果。
灯泡安好后，随之又产生了新的问题：由于灯泡是大家共用的，谁也不会像在乎私人物品一样去关心它的费用。
家里常常出现长明灯现象，电费居高不下。
作为一家之主的爸爸，组织召开家庭会议，大家选大儿子负责灯泡的开关管理，当月的费用马上降了下来--但是大家纷纷对大儿子有意见，认为他不公平，他儿子写作业和他老婆上厕所的时候，他就允许开灯；别人有事的时候，他就百般找借口不许开灯。
每次为了开灯，还要给他买烟、买糖......为此，爸爸组织了无数次家庭会议，专门设置了监督员，负责监督开关管理人员。
1、过去的管理者是“经理”表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者。
现在的管理者应是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。
2、正如我们都知道的一样，一个优秀的管理者，就是一艘船的舵手和风帆，应该有运筹帷幄，决胜千里的大将风范。
如果为了一些琐碎小事而影响了整个团队的前进，实在是有些得不偿失了。
老子讲究“无为而治”，在这里“无为”应该理解为放权给下属，解放自己的精力和时间，不该管的事就别管，去做一个决策者应该做的事情。
这才是管理者的最高境界。
3、作为一名管理者，为了实现成功管理，在你做任何事之前，请树立这样一个信念：管理就是越简单越好。
简单管理就是要简化组织形式，就是要把复杂问题简单化，就是要运用简单的技巧，发掘员工的最大潜能。
总之，简单就是一条永恒的自然法则，简单就是力量，简单就是高效。
4、指挥千军万马，不如善点将才。
5、没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。
管理是可以学会的，但是管理没有固定的模式。
随着时间的变化、环境的变化以及人员的变更，理论也并非放之四海而皆准。
“昨天的失败不等于今天的失败，昨天的成功也不等于今天的成功。
”所以既要学习管理，又不可照搬，这是大师的忠告。
6、在企业管理中，没有永远的正确，也没有永远的神话；不会有永远的错误，也不会有永远的罪人。
昨天的“异端”，可能是今天的真理，昨天的“真理：，可能就是今天的错误。
或许你已错过，或许你的错误还没到来，但你一定要相信，在管理过程中，没有不犯错误的，关键是错了能够及时改正。
7、不论企业制定的目标和方针如何，万变不离其宗，都是以赢取更多的顾客为目的。
所以说企业目标的唯一有效定义就是创造顾客。
创造顾客的方法有很多。
首先，公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构，所以首要任务是了解消费者的需求，研究消费者心理。
通过研究消费者心理，预测未来市场，赶在竞争对手之前研发并推出适合消费者心理需求的产品，方能占领市场先机。
管理从来就不是一件复杂的事1、机制是关键有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。
要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
大思维：同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。
所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。
如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
2、留个缺口给别人一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。
他反问道：'这是什么？''零'、'圈'、'未完成的事业'、'成功'，台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。
你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。
”大思维：留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。
实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。
给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。
也许，这就是企业管理用人的最高境界。
3、两个鞋子推销员英国和美国的两家皮鞋工厂，各自派了一名推销员到太平洋上某个岛屿去开辟市场。
企业管理的复杂与简单化一、企业管理的复杂化当前，企业的制度虽然日趋完善和丰富，但员工在工作中依然经常会无所适从；企业职能管理人员虽然终日忙于各项事务，但很多人搞不清楚自己做这些工作的目的到底是什么；虽然对一个员工的考核罗列了多项指标，但他仍然感到自己的工作没有被合理的衡量和肯定等现象。
这些现象的出现，实质上是这时候的企业，已经患上了复杂管理综合症。
其典型的特征就是为管理而管理，为考核而考核，企业管理工作已经逐渐脱离了企业价值创造的初衷。
当复杂的管理体系没有产生正面效果，反而让员工疲于应对的时候，管理者们自然会希望管理能够化繁为简。
而简单管理的核心，则是要掌握原则、抓住关键。
从企业管理实践的演进过程来看，没有哪家企业的管理是一开始就是复杂的。
一开始总是简单的，都是掌握原则，抓住关键问题，解决关键问题。
如果不能很好的分析企业的管理是如何变的复杂，而只是想着回到那种最初简单而美好的时代，就会为了简单而简单，使管理变得一团乱麻，更加复杂，并可能陷入从复杂———简单———再复杂———再简单的的恶性循环。
一企业管理变复杂的成因对一个企业来说，当企业规模比较小，员工结构比较简单的时候，企业管理比较重要的决策，基本都是由企业领导人直接负责的，这时候的管理，是比较简单和原则性的，企业领导人拥有较高的权威性，而且这个阶段，企业的发展速度也比较快，员工的升职空间比较大，管理工作的争议性也较小，权威高、空间大，管理自然比较顺畅。
随着企业规模的扩大，企业人员的增加，经营状况的稳定，企业的管理制度不断的丰富和完善，管理工作日趋复杂，直至出现上面提到的复杂管理综合症。
究其缘由，主要是由以下四个方面的原因造成的1出于对风险控制的考虑，不断丰富和细化制度。
一个企业的管理工作，事关企业的生存与发展，对企业至关重要。
当企业规模不断扩大，企业领导人的时间和精力有限，很多管理的重要决策必须委派其下级去完成的时候，企业领导人自然担心企业会出现任人唯亲、嫉才妒能、拉帮结派、敷衍了事等问题，因而就希望通过制度，通过非常具体的条文来约束相关的人和事，以防止出现企业领导人担心的问题发生。
把复杂事情简单化企业的管理不必太复杂化,使事情保持简单是中小企业与成长型企业发展的要旨。
让管理回归简单,把复杂的问题简单化面临成长烦恼的中小企业往往在两个方向上犹豫不决:是按照学院派老师及大企业顾问们的说法,把自己企业弄得像大企业一样完善,还是根据自己的“企情”创造一个适合自己公司的简单的管理体系?德国科隆大学经济学博士宋新宇,凭借他在欧洲最大的管理咨询公司罗兰?贝格的工作经历,以及服务中国众多中小企业的经验,在其《让管理回归简单》一书中直言:太多的把简单事情做复杂而失败的例子告诉我们:只有回归简单的管理,才是适合中小企业与成长型企业的管理。
《基业常青》的作者吉姆?柯林斯在《哈佛商业评论》上撰文介绍了一家具有上百年历史的家族企业——花岗岩石材公司。
在这家企业,流程越来越完备,制度越来越完善,战略越来越完美。
然而,员工似乎总是提不起精神,客户也总是找不到感觉,并且市场份额在明显下滑。
走投无路之时,这家公司的首席执行官想到了利用客户的力量。
他决定采取“减免付款”的独特方式启发内在的潜能,将竞争能力提升到新的水准。
“减免付款”方式授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少,企业绝不与客户讨价还价,客户只需要填写一张简单的表格,说明原因即可,没有任何附带条件。
“减免付款”确保了客户的需求和不满可以直截了当地传递到企业内部。
因此,企业也就将自己赤裸裸地暴露于外部市场的风风雨雨。
这最终让公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。
在这样的背景下,企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。
结果,该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低,反而比市场平均价格高出了6%。
“减免付款”的做法事实上形成了一种具有驱动力的机制,这种机制包含两个要素:一是将客户无声的呼唤无遮挡地传递到企业内部;二是将其转化为推动变革的驱动力。
管理体系是基础,但是,缺少了“领导力”或者“客户驱动力”的推动,管理体系就与一本书无异了。
管理问题往往都是简单化而不是复杂化前言：“简单就是美”，这句话也可以用另一种方式来表达，那就是简单的“用常识思考”。
美国股神巴菲特在谈及自己的炒股秘诀的时候只用了一句话来概括：“用常识来炒股”。
21世纪人类已经进入所谓的“信息时代”，这是一个知识空前丰富的时代，例如思考一下你们现在手里所阅读的一本书，在读这么一本书所需要的三个小时内，所出版发行的各种书籍、报刊、杂志，大约相当于17世纪人类所有书籍知识量的总和。
战国时期的苏秦、张仪，三国时期的诸葛亮那样的人，可以自称已经读过当时绝大部分典籍，真正称得上是博览群书，而在今天这根本是不可能的。
很多知识，我们无法掌握，也未必需要掌握。
举一个最简单的例子来说，物理学上有七个最基本的单位，例如米是长度的基本单位、秒是时间的基本单位、千克是质量的基本单位，其他的物理量和它们的单位都是可以用这些基本单位来表示的。
这些都是一个普通高中毕业生就了解的基本常识，然而即使是绝大部分的理工科大学毕业生和大多数的硕士甚至博士，都未必清楚了解全部的七个单位，尤其是第七个单位：光学强度的基本单位：坎德拉。
今天的很多书籍高深或者艰涩得让我们无法阅读，有些人会心虚地认为是自己不懂，实际上如果一本所谓专著让一个正常智力的受过高等教育的人无法读懂，那么它就是失败的。
所以严谨的香港法典会经常提到“一个智力正常的人的理解”。
这里就蕴涵着用常识思考的简单哲理：简单即深刻。
无疑的，普通人对于知识和科学充满敬畏，有时候不亚于对宗教的敬畏，然而敬畏不等于迷信。
很多时候，应该用简单的常识去思考，去发现一些有趣的东西。
这是一种咨询顾问的本能思维。
这也是人生的一种乐趣。
实际上这对于一个企业而言也是至关重要的事情。
2002年8月到9月，北京有一个著名的恐龙展出。
大约有数万北京人参观了这个展出，并且受到了一场很好的科普教育。
在这个展出中，有一些东西令人十分感兴趣的，在这个展出的宣传单中，详细地列出了每一种恐龙的具体介绍，其中一些是这样的：“霸王龙，体重6500公斤”。
“棘背龙，体重6350公斤”。
“肿头龙，头部甲的厚度23厘米，可以有效地保护它的头部不受攻击”。
坦率地讲，对于科学家们对于科学的态度和大胆的假设也一直是心存敬畏的。
但是对于一些东西感到非常的不可理解。
人类的出现不过数百万年，真正称得上文明的人类历史不到一万年，却试图对距今2亿到6500万年前的恐龙的构造和行为作出如此精确的描述，其根据究竟是什么呢?根据捷登的了解，由于历史年代的过于久远和地壳运动的结果，人类今天所能发现的恐龙化石是非常稀少和不完整的，根据这些石头的痕迹我们大胆和大致地推断一些东西，仅仅只能是推测。
捷登丝毫不怀疑所谓“专家”的专业水平。
然而仍然想根据常识好奇地询问一些问题，这个所谓的“6500”和“6350”的根据是什么?根据化石推断出体积?又根据什么推断出组织和密度?就算能推断出来，究竟有什么意义，是成年恐龙的平均水平?还是我们发现的某一头恐龙的最大水平?如果这个数值仅仅是6000万或者7000万，那么还有一定的意义，否则，如果要精确到50公斤的水平，无论如何也无法想像清楚的。
这不是专家的专业知识可以解释清楚的，而根本就是一种奇怪的事情。
例如对肿头龙的头部厚度的估计，为什么能够精确到23厘米?既不是22厘米．也不是24厘米呢?就算在今天，对人类自身身高作一个描述，可能也只能说一般成年男性人类的身高165～185之间。
何况是一种距今1亿年的古老物种。
在恐龙展的介绍上，我们还见到了其他类似的文字，例如对一种恐龙行动力式的介绍“行走时利用尾巴左右摇摆进行平衡。
”等。
诸如此类的介绍，越是精确和严谨，越是让人对其科学性和合理性产生必然的怀疑。
这就是利用常识思考的一个结果。
在进行管理咨询项目的过程中，我们常常需要面对各种数据，有精确的，也有估算的，类似于“预计今年的盈利为23 456 789．50元”这样的数据也是很常见的，不过对于成熟的咨询顾问而言，这样的数据实在没有太大的意义。
对于预计和估算的数据，实际上往往万以后的数据就已经没有任何意义。
所以我的～名同事就经常说“模糊即精确”，就是这个道理。
“简单就是美”还有另外的诠释方式。
中学数学课上，老师经常要求我们把一些式子进行简化，最简单的方式是表达问题和结果最完美的方式。
咨询顾问是一种奇特的动物，他们经常喋喋不休地寻根究底，要把一个问题弄清楚有时候很简单，只要多问几个为什么。
实际上很多表面上看起来很复杂的问题仅仅在经过三四轮“为什么”这样的问题以后，就暴露了问题的本质，甚至发现了解决问题的途径。
根据管理咨询的实践经验，即使是最复杂的管理中遇到的问题，在经过最多6次的正确的询问后，都可以揭示其本来面目，即使不能真正解决问题，起码也可以找到解决问题的一种途径。
这是一个非常神奇而美妙的规律。
在商业社会中，有这么一种倾向：大家喜欢用一些华丽和复杂的字眼来讨论问题，或者是掩饰自己的无知。
在一个团队进行最初的磨合或者是一个会议刚开始的时候，我们往往要花费三分之一的时间纠正这一现象。
把一些复杂而不常用的经济学用语翻译过来。
因为我们发现，管理和交流中存在的最大问题往往就是沟通，把沟通进行简化，实际上只有两个能力要求：一是发言者的表达能力，二是倾听者的理解能力；在我们的理解能力都是相当的情况下，表达能力是一个关键，而最好的方法就是用最简单的方式进行表达，否则就是发言者的失败。
事实上捷登发现，往往用最简单的方式或语言把事情表达清楚以后，解决方案也随之出现。
关于牺牲决策的议论牺牲决策是一种思考问题的方式。
事实上我们每一个人在做思考和决策的时候都在不自觉地使用这种方式，专门把这种思维方式拿出来进行认识，有助于我们能够更深入地了解自己和他人决策的深意。
有助于我们做出更加理性的决策或者预测他人的行为。
所谓“牺牲决策”的基本定义是：人类在进行思考、行为和决策的时候，由于资源的有限性，往往自觉或不自觉选择牺牲一些其他方面的利益，维护更加自我的利益。
这里首先隐含着一个所谓“机会成本”的概念。
也可以说机会成本是牺牲决策的一种表述方式。
我们都知道，北京存在着所渭的“黑车市场”，这是一个众所周知的自行车销赃市场。
同样地，在路过北京公主坟的时候，不断有人会上来问：“有旧手机卖吗?”作为一个守法的普通市民，我们也曾经为自己自行车的被盗痛骂盗车贼，同时在购买手机的时候，我们也非常担心会买到翻修的旧手机。
显然的，如果每一个人都不去购买黑车，每一个人都把自己的旧手机销毁，就不会存在这样一条完整的通路，然而，每一个个人都不自觉地运用了这样一个牺牲决策：即牺牲了大众的利益，而获取了自我的更多的利益。
虽然从整个系统来看，效用降低了，由于非法利润的存在，整个系统的价值受到了损害，实际上也潜在地损害了我们每个人的利益。
但是由于这种损害的不确定性和现实自我利益的驱动作用，使得我们做出了这样的选择。
套用经济学家韩韶辉的说法就是：“经济学上的熵增加了。
”一个最典型的牺牲决策的例子是这样的：一个系统，假设里面有10个人，他们总体的利益是100，每人有10的利益值。
如果有这么一个机会，让其中的个体A来进行决策，这个决策将让整个系统的利益减少10，就是每个人的自我利益减少1，但是同时A的利益增加2，那么一般来讲，A会同意这个决策。
当然，现实的情况中，真正的决策过程比这个例子要复杂得多。
虽然只要自己获得的利益大于l，A就可以接受这个决策，但是A可能要考虑各种风险，比如道德风险和其他风险，当然事实上也可以把这些风险量化进去，放到A所损失的利益中衡量。
最终得出的结论是：只要A获得利益大于其所有损失和风险的总和，决策就很有可能被接受。
这种利益差越大，决策被接受的可能性越大。
“牺牲决策”要深入地研究下去可以剖析众多的经济学现象和社会现象。
在这里不作此赘述，主要是想谈谈这种思维在管理中的体现，和对于一个咨询顾问而言，如何有意识地利用这种决策动因进行工作。
对“牺牲决策”而言，如下几点是它的根本假设：1作为个体的人，每一个都是理性和自私的；2．所有的因素都可以进行量化，以一个统一的标准——“在决策者心目中的价值”来进行比较和衡量，这种量化的因素包括道德风险、情感和价值取向等；3资源：时间、金钱、精力等是有限的。
由于以上假设的存在，人们必须进行取舍和决策，事实上，从日常生活到重大的经济管理决策，我们每天都在无数次地重复这一过程。
在管理咨询的过程中，咨询顾问必须有意识地考虑到这个问题，进行合理的利用和规避。
例如，在了解客户的真实需求时，必须清楚地区分谁是我们真正的客户，他们作为个体的人有什么需求。
在进行组织结构和人力资源项目的时候，必须清楚地了解内部的各种关系，了解到每一个人牺牲决策背后的真相。
在进行营销方面的项目咨询时，必须认识鲥我们的资源是有限的，在是扩大市场覆盖面还是提高市场占有率，是增加产品线还是突出产品特色等方面，我们只能抓住一个或几个重点。
对于咨询顾问而言，了解清楚客户的状况和需求是一件非常费力和重要的事情。
“客户”这一提法是一个模糊的整体，“在合理的范围内尽最大努力为客户服务，”是管理咨询的基本准则，但是在进入一个项目以前，项目经理很难清晰意识到客户可以是如此复杂的概念。
总而言之，在整个管理咨询的过程中，时刻意识到“牺牲决策”这一规律，对于管理咨询方案的形成和最终的顺利实施都是非常重要的。
