《把复杂工作简单化》之案例篇
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《做最好的执行者》读书笔记第一篇:《做最好的执行者》读书心得做一名优秀的执行者——读《做最好的执行者》有感“三分决策,七分执行”。
执行力是党和政府执政能力的重要体现。
在这次读书活动中,我认真阅读了《做最好的执行者》一书,获益匪浅。
该书从态度、做事、做人、说话等四个方面,对一名优秀的执行者必备的素质和能力进行了全面的论述,道理深入浅出,实例鲜活生动,使我对执行有了更深刻的认识。
结合读书心得,结合自身工作实践,我谈一下对执行的一点认识。
一、什么是执行力温家宝总理在2014年《政府工作报告》里,首次提出了“政府执行力”的概念。
所谓“执行”,是一套系统化的流程,它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进落实。
执行力是“做”的能力,即把事情做好的能力。
就政府而言,所谓执行力,是指政府部门执行法律法规、方针政策、规划计划、决策政令的能力,也是指政府通过战略流程、人员流程和运行流程等进行工作目标落实的系统化过程。
二、为什么要提高干部执行力(一)执行力影响到党和政府的形象。
执行力是党和政府执政能力的重要体现。
当前,许多法律、法规、政策得不到有效贯彻落实,“打雷闪电热在市级,星星点点落在县级,1不声不响冷在镇级,无影无踪消失在村级。
”因为政策执行不好,不能从根本上体现党的执政理念和执政思路,往往降低了党和政府的公信力,损害了党和政府的形象。
(二)执行力影响到人民群众的利益。
发展依靠群众,发展成果理应由群众共享。
但是由于“上有政策,下有对策”,导致惠民措施在执行过程中发生“扭曲”“异化”,本来可以办成的好事办成了坏事,损害了群众的利益。
(三)执行力是检验干部德能的重要标准。
执行党的方针、路线、政策和上级党委政府的决策部署是党员干部的重要职责。
面对北部湾开放开发的历史机遇,执行力强弱已经成为检验干部德能的“试金石”。
当前钦州的发展战略已定咯,关键就看各级干部群众的执行力。
三、当前干部执行力存在的突出问题我认为当前干部执行中存在的问题主要有:一是对目标任务抓得不紧,不能按时间节点完成任务;二是等靠要的依赖思想比较严重,不能主动想办法解决问题,不敢承担责任;三是推进工作的方式方法比较陈旧,缺乏敢闯敢干的精神和开拓创新的意识;四是注重于完成任务的形式,不关注任务完成的质量和效率。
案例一:“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,她把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎。
但她却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总就是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少。
“炸薯条真就是一件复杂的工作!”——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让她十分感慨:“瞧瞧人家炸的,每次效果都一样!”直到有一天她遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行不?”“好呀,您说。
”这位高管十分客气。
“麦当劳的薯条炸多久?”“3分钟!”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快?那油温就是?”“168摄氏度!”还就是脱口而出!“这么精确!那这温度如何控制呢?”“您控制它干嘛?设备就是恒温的,时间就是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了。
”这就就是麦当劳!它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强与餐饮行业龙头老大。
有所思:正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化!案例二:标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题华为总裁任正非有一次“著名的反思”。
她说:华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军。
但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么?——原因就是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率!据统计,中国企业的成本与能耗就是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本。
许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”(工资)低。
就是这样不?中国企业的“劳动成本”真的很低不?答案就是否定的,其实从工作效率的角度来瞧,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高。
上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但就是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱!内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已就是那女秘书的百倍甚至千倍了!“效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”。
专题:礼赞英雄文1:于敏,一个曾经绝密28年的名字新华社他28载隐姓埋名,填补了中国原子核理论的空白,为氢弹突破作出卓越贡献。
他荣获“两弹一星”功勋奖章、国家最高科学技术奖等崇高荣誉,盛名之下保持一颗初心:“一个人的名字,早晚是要没有的,能把微薄的力量融进祖国的强盛之中,便足以自慰了。
”他是于敏,“共和国勋章”获得者。
在氢弹原理突破中起了关键作用“国产专家一号”——人们这样亲切地称呼于敏。
没有留过洋,却也成为世界一流的理论物理学家;在原子核理论研究的巅峰时期,他毅然服从国家需要,开始从事氢弹理论的探索研究工作。
那是上个世纪60年代。
一切从头开始,装备实在简陋,除了一些桌椅外,只有几把算尺和一块黑板。
一台每秒万次的计算机,需要解决各方涌来的问题,仅有5%的时长可以留给氢弹设计。
科研大楼里一宿一宿灯火通明,人们为了琢磨一个问题,常常通宵达旦。
于敏的报告,与彭桓武、邓稼先等人的报告相互穿插,听讲的人常常把屋子挤得水泄不通。
“百日会战”令人难忘。
100多个日日夜夜,于敏先是埋头于堆积如山的计算机纸带,然后做密集的报告,率领大家发现了氢弹自持热核燃烧的关键,找到了突破氢弹的技术路径,形成了从原理、材料到构型完整的氢弹物理设计方案。
1967年6月17日,罗布泊沙漠深处,蘑菇云腾空而起,一声巨响震惊世界。
新华社对外庄严宣告:中国第一颗氢弹在西部地区上空爆炸成功!从第一颗原子弹爆炸到第一颗氢弹试验成功,美国用了7年多,苏联用了4年,中国仅用了2年8个月。
《中国军事百科全书--核武器分册》记载:于敏在氢弹原理突破中起了关键作用。
用热血书写历史丰碑有人尊称他为“氢弹之父”,于敏婉拒。
他说,这是成千上万人的事业。
1926年,于敏生于天津一个小职员家庭,从小读书爱问为什么。
进入北京大学理学院后,他的成绩名列榜首。
导师张宗遂说:没见过物理像于敏这么好的。
新中国成立两年后,于敏在著名物理学家钱三强任所长的近代物理所开始了科研生涯。
2016年国家公务员考试申论真题(地市级)材料1:某市市政府组织召开了一次专题研讨会,邀请了相关专家及政府部门工作人员,以“好政策”为话题展开讨论。
以下是与会人员的发言摘要:A:我讲一个关于苏东坡在杭州做官时治理西湖的事情。
当时,西湖内淤泥壅塞、湖草蔓生,使得西湖容量日渐减少,淡水不敷居民饮用。
苏东坡决心清理淤泥蔓草,他动用数干劳力,费时四个月得以竣工。
工程完毕后,如何处理堆积如山的水草和淤泥又成了难题。
苏东坡实地考察后发现:西湖南北两岸居民顺着蜿蜒的湖边步行到对岸必须绕道数里。
于是他决定用挖出的淤泥修一条直贯南北两岸的路堤,将湖面分隔为里湖、外湖,大大缩短往返路程,沿堤垂柳和6座拱桥及9个亭子更增加了西湖的美景。
这时,又出现了个新的问题:如何使期中的恶草不再滋生呢?那就把沿岸部分湖面开垦出来,让农民种菱角增收,条件是必须在自己承包的湖面按期除草。
同时,苏东坡还向朝廷上书,请求向菱角种植户收的税金应确保作为保养湖堤、湖体的专项资金。
B:确实,我国历史上有很多好的政策,我印象深刻的是张居正的一条鞭法。
一条鞭法的内容很多,但最主要的,是颁布统一规定,全国税收由实物税变为货币税,明白点说,就是以后收税时,不收东西了,统一改收钱币。
一条鞭法看似简单,却蕴含了极高的智慧,正如那句老话:把复杂问题简单化。
C:2007年12月31日,国务院办公厅发布了《关于限制生产销售使用塑料购物袋的通知》,这份被称为“限塑令”的通知明确规定:“从2008年6月1日起,在全国范围内禁止生产、销售、使用厚度小于0.025毫米的塑料购物袋”,“在所有超市、商场、集贸市场等商品零售场所实行塑料购物袋有偿使用制度,一律不得免费提供塑料购物袋。
”这一政策出台后,也有过一些争议,一是商家担心执行不严,有竞争者偷偷地继续提供塑料袋;二是消费者的心理感受差,原来不花钱的塑料袋,现在需要自己买,会有抵触情绪;第三,塑料袋毕竟价格低,消费者还会继续花钱购买塑料袋。
读稻盛和夫《活法》(第⼆⼗⼆篇):抓住本质,复杂问题简单化扫码⼊群导读《活法》中稻盛先⽣说: “如果要问我成功的理由,理由就是这⼀点。
我的才能或许有限,但我拥有虽然单纯却⾮常有⼒的指针——追求做⼈的正确的准则。
”“追求做⼈的正确的准则”就是成功的理由。
这个结论简单得令⼈难以置信。
事情果真如此么?是的,真理就这么简单。
简单、质朴却不同凡响,这就是稻盛哲学的魅⼒。
——马义岭京瓷员⼯之间、各部门之间往往为⼯作上的事发⽣争执,'你说得不对'、'不,事情该是这样' 。
彼此虽然都态度认真,直⾔不讳,但不免唇枪⾆剑,争论不休。
⽐如,有关新产品的价格、交货期等等,制造部门说是A,销售部门则反驳说是B。
当时我还是社长。
每当他们各执⼰见、相持不下时,就会说'那么就去社长那⼉。
' 把问题摆到我⾯前,让我裁决。
我先仔细听取双⽅的说辞,然后得出'是什么' '该怎么办'的结论。
⼤家⼼服⼝服,'原来如此' 、'您说得对' 。
于是各⾃轻松满意⽽归,好像刚才唾沫横飞的争吵没有发⽣过⼀样。
并不是因为我地位最⾼可以⼀锤定⾳,⽽是超越纠缠不清的利害关系,冷静地分析问题,结果发现争论的原因其实极为单纯,我如实地指出这种原因并提出解决问题的⽅法。
⽐如部门间的纷争看起来复杂,但纠缠成团的线头⼀旦理出,原因却是疏忽了必要的联络,仅仅是少说了⼀句感谢的话等等,⼏乎都出于芝⿇绿⾖⼀多半是利⼰⼀的理由。
把问题说清,回到'作为⼈,何谓正确'这个本质上来,问题就迎刃⽽解。
我的判断成为'⼤冈裁决',被认为公正⽽有⼈情味。
要做出公正的、准确的判断,关键是有⼀双纯净的不带偏见的眼睛,不被细枝末节所蒙蔽,直奔问题的根源。
⽤这样的⽬光观察问题,不仅是企业内部的⽭盾,⼤到国际问题,⼩到家庭纠纷,当事⼈出于各⾃的利害,成见、偏见⼀再叠加,把问题搞得复杂。
简单个人工作回顾总结范文大家都知道抢救室是一种什么样的工作性质,与时间赛跑,与死神搏斗,病人的病情比较重、复杂,变化比较迅速。
刚被分到急诊抢救室的时候,自己很多时候的状态是站在那里,像个木头,我的老师们也是第一次接触男同事,这种状态也是很微妙的,但通过老师们的耐心、细心的教导,自己虚心的学习,我很快的掌握了一些常见病的急救技能。
记得刚入科不久的一个中午,我们抢救室值班的医生是位身材比较苗条的女性,120送来一位身宽体胖的患者,送来的时候已经呼吸心跳停止,需立即进行抢救,可摆在面前最困难的问题不是抢救而是怎样将这位患者搬到床上,这时,我们男同事的优势是显而易见的。
可在进行胸外心脏按压的时候问题又同样摆在面前,女医生的按压对这么一位身宽体胖的患者来说实质是无效的。
胸外心脏按压的抢救技能我也只是以前在书上看过,根本就没有实战的经验。
此时也不容我再去想的太多,一边想着书上的步骤要领,一边进行抢救,凭着那份自信,这位患者通过我们集体的努力,抢救最终获得成功。
在洗手的时候,老师们说:“今天幸好有我们的小刘在,不然今天我们肯定救不了他,而且我们小刘的动作也很标准”。
对于一位男同事来说,感到这是对我从事的事业的肯定,也让我对自己有了更多的自信。
我想对在坐的男同仁们说声,我们在工作中不仅要掌握扎实的理论知识,而且还要有那份将事护理事业做的更好的自信!在工作中,我得到了老师们的肯定,对于患者及其家属来说,能得到他们的肯定,也不是说说就能做的到的:在刚工作的很多时候,病人及其家属看我的眼神,一个字:怪,三个字:怪怪的,好像看到的是个“魔鬼”,哈哈!不过这些感觉都在我的工作中天天变化着:有一次120送来一位男士,补液已经配好,当我要给这位患者进行静脉穿刺的时候,这为男士看了看我的胸卡说:“啊!男护士呀,呜莱塞!呜莱塞!还是让你老师来吧,我从来没有见过男护士,男的不如女的细心……瑞金医院有男护士了……”面队这样的患者我不能每次都是选择默默的离开,我要找回那份自信。
第一篇 TOC概述1. TOC释义2. TOC的形成历史和发展现状3. 关于TOC的创立人和发展者:Goldratt4. Avraham Y.Goldratt研究机构1.1 TOC 释义第一篇 TOC概述1. TOC 释义TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写,中文译作"约束理论"。
简单来讲,TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则,可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束",并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束,从而更有效地实现企业目标。
此过程如图1-1所示。
图1-1TOC是关于识别和消除"约束"的管理理念和管理原则TOC由三部分组成,结构如图1-2所示:图1-2TOC的组成结构图①一套解决约束的流程。
用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题:改进什么?(Whattochange?)、改成什么样子?(Whattochangeto?)以及怎样使改进得以实现?(Howtocausethechange?)②一套日常管理工具。
可用来大大提高管理效能,例如:如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。
这些日常管理的顺利开展,是成功解决约束的必备条件和基础性工作。
鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及,本文则不再过多展开论述,而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。
③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。
这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。
1.2 TOC的形成历史和发展现状2.TOC的形成历史和发展现状约束理论根植于OPT(原指最优生产时刻表:Optimized Production Timetables,后指最优生产技术:Optimized Production Technology)。
学习优秀员工心得体会范文一通过学习上海__《当前重点工作十条落实举措》工作报告,我深刻地感受到自己班组的“卓越班组”建设还有许多工作要进一步落实与提升。
班组管理工作中,要通过对员工进行安全意识、岗位技能、隐患排查等专项培训,来不断提升班组员工的管理能力。
日常工作中,要重视对现场员工习惯性违章行为的纠正,对于员工提出的安全隐患问题,要第一时间解决,绝不推诿和拖沓。
以身边的实例为课题,通过与员工心与心的交流,让员工的思想逐渐转变。
充分利用我们的特色早班会,不断引导、规范员工形成正确的工作习惯,对能在工作中及时发现隐患,并能主动整改的员工给予表扬和肯定,并通过早会的形式大力宣扬,激励每位员工都要有创新精神,认真执行公司“三零”目标建设。
“零违章班组”的旗帜是每位员工的荣誉,也是责任,更是对家庭负责任的表现,没有违章就没有伤害,充分利用家庭成员的力量开展一系列活动,做到家厂携手,安全联保。
培养员工互尊感恩,守信爱岗的心态,我们在团队中精诚协作,用道德和职业精神约束自己,以积极快乐的心态做好工作,体现个人价值。
没有做不好的事,只有不负责任的人。
因此,工作中一定要有责任心和担当精神,遇到问题勇于承担,要积极思考,通过有效的沟通,达到预期效果。
把后道工序的需求作为一切质量工作的重点,作为衡量自己标准的出发点,坚信只有服务好后道工序,才能逐步实现质量和各方面的提升,朝着造最美集装箱的方向迈进。
企业文化是指引,是追求,更是激励,工作中积极落实先进的管理理念,科学的管理举措,带领好班组所有员工一起努力,以做合格员工为基础,以争做优秀员工为目标,为追求卓越、打造卓越不懈努力。
学习优秀员工心得体会范文二培训加深了我对优秀员工的理解认识。
优秀员工是企业发展的基石,是企业的正能量,成为一名优秀员工是企业对员工自身价值的认可,是自我能力的提升也是人生财富的积累。
能力与态度是成为优秀员工的决定因素。
能力是一块敲门砖,所谓“在其位谋其职”,只有具备丰富的知识和扎实的专业技能,才能胜任自己的职位完成好分内工作。
活法第二章抓住本质复杂问题简单化读后感目录一、内容概述 (1)1. 《活法》第二章的主题介绍 (2)2. 作者简介及背景介绍 (2)二、对《活法》第二章的理解 (3)1. 对“抓住本质”这一概念的解读 (4)2. 对“复杂问题简单化”这一方法的探讨 (5)三、案例分析 (6)1. 选取具体案例,分析如何抓住问题的本质 (7)2. 分析如何将复杂问题简单化,并给出解决方案 (8)四、个人感悟与反思 (10)1. 作者在阅读过程中的感悟 (10)2. 对自身工作和生活的影响和启示 (11)五、总结与展望 (12)1. 对《活法》第二章的总结 (13)2. 对未来学习和实践的展望 (14)一、内容概述《活法第二章抓住本质复杂问题简单化》是一篇关于如何应对复杂问题的阅读心得。
作者在第二章中阐述了如何通过抓住问题的本质,将复杂的问题简化,从而更有效地解决问题。
这一章节为读者提供了实用的思考方法和策略,帮助我们在面对复杂问题时能够更加从容应对。
在这一章节中,作者首先指出了复杂问题的普遍性,强调了在现代社会中,我们所面临的问题越来越复杂,解决这些问题需要我们具备更高的智慧和能力。
作者通过对复杂问题的分析,总结出了一些简单化的方法,如分解问题、寻找关键因素、建立模型等。
这些方法旨在帮助我们更好地理解问题的本质,从而找到解决问题的关键所在。
作者还强调了在解决问题的过程中,我们需要保持开放的心态,勇于尝试新的方法和思路。
我们还需要学会与他人合作,发挥集体智慧,共同攻克复杂问题。
在这一过程中,我们不仅能够提高自己的解决问题的能力,还能够拓展自己的视野,提升自己的综合素质。
《活法第二章抓住本质复杂问题简单化》为我们提供了一系列实用的方法和策略,帮助我们在面对复杂问题时能够更加从容应对。
通过学习和实践这些方法,我们可以提高自己的解决问题的能力,实现个人和社会的持续发展。
1. 《活法》第二章的主题介绍《活法》第二章的主题是关于人生的态度和视角——如何通过认清事物本质的方式把握复杂生活。
《孙子兵法》:把复杂问题简单化,事情就能真的变得简单民间有“韩信点兵,多多益善”的说法,又说刘邦带兵,最多能带十万。
不是韩信比刘邦聪明多少,而是他摸索到了带兵的诀窍,或者说韩信对于兵法的掌握,较刘邦更胜一筹,因为在《孙子兵法》中,早已对此问题做出了明确诠释。
孙子曰:凡治众如治寡,分数是也;斗众如斗寡,形名是也;三军之众,可使必受敌而无败者,奇正是也;兵之所加,如以碫投卵者,虚实是也。
这段话的意思是说,治理很多人的军队,跟人数少的是一样的,分为小队就可以了;指挥多人作战跟指挥较少的人作战,道理也是一样的,就是要把联络信号及工具等明确下来,这样就不会混乱;三军作战,怎么才能取胜?就是要奇正结合,随机应变;用兵之法,要像以石击卵一样,一举成功,这是虚实之法运用得当的缘故。
把复杂问题简单化,最后发现它真的简单了《道德经》中有一句非常著名的话:“治大国若烹小鲜”,这句话也有很多误读,有人说治理大国就像做小菜一样,说的也没错,但是没有回答出要旨。
小菜的烹饪,其特点是什么?就是不需要怎么去管它,简单弄一弄就行了,不像大菜,得特别的翻腾啊,各种花样各种讲究。
简单说,从老子的无为思想出发,这句话的正解是:治大国,以少干预,顺其自然为最好。
这实际就是把复杂问题简单化的最好例证。
兵法中对于军队描述,亦同此理。
人数的多与少,治理与智慧的道理都是一样的,抓住这一要旨,也能如韩信一样,再多的军队也能带领地特别整齐划一。
推而广之,我们处理日常复杂事务,也应该有化整为零、化繁为简的思路,具体的情况则要根据具体的实例做出不同的解决粗略,但思路的主旨都是一致的。
“千里之行始于足下”,其实也暗含了这样一层意思。
把问题简单化,但不能在思想准备上松懈,也不能轻视之把复杂问题简单化,绝不意味着问题本身处理起来就非常简单,这是两码事。
化繁为简之后,依然面临很多实际的问题,需要精心对待,切不可麻痹大意,因为小问题而影响了全局的发展。
即便是人数少的队伍,其带领依然有很多学问,要处理很多事情。
把复杂的事简单化,把简单的事精细化作者:闫清隆来源:《内蒙古教育·基础教育综合版》2009年第08期丰华中学很年轻,但已引起教育界很多热心人的关注。
丰华的成功之点究竟在哪里?概括起来只有一句话:把复杂的事简单化,把简单的事精细化。
办学三年多的实践告诉我们一个真切的事实:学校办不好主要不是生源不优,更不是师资不强。
主要原因在于:因求大、求新、求异诱发太多的随机决策,致使教学方向不明,教学管理不力,教学运行不畅。
总想着大事,总想着走捷径,总想着不一般,必然要忽略太多的小事。
学校的事虽小,如果忽略了它们,什么也看不到。
小事难做,因为想都不愿意想,能做好吗?丰华人追求简单,关注小事,愿意做小事,而且要把小事做到家,这样才觉得安心。
一、全校始终贯彻着一个思想:落实与反思知道了没用!吩咐了没用!反复强调还是没用!只有落到实处才有用。
丰华定的制度很少,细则要求也很简单,会议更是少而短。
学生行为习惯的标准只有《学生手册》而已。
教师习惯养成主要凭借《细节教育自我提醒事项》。
教师常规工作只有几项人人都认可的简单要求。
开周会也安排在课间操时间,为的是控制开会时间;会议的内容更少,为的是留下深刻的印象便于落实。
相对稳定的、简单的要求,才能做深、做细、做大,以至于习惯化、自动化。
决策时,首先考虑的不是新奇,也不是创意,而是容易操作,简单有效。
决策后的跟踪、指导与不时提醒比决策本身更重要,发现问题要现场解决,事后处理意义不大。
在别人看来,学生住宿管理是件最头疼的事,丰华的住宿管理办法却简单、简洁,轻描淡写见奇效。
有不少校领导决策时,总喜欢考虑得周到完备,复杂新鲜,追求无可挑剔。
其实,不管提出的要求有多么完美,那只是一种的设想。
事实上,要求得越完美,落实得越差。
由于落实得不好而失去信心,很容易对提出的要求产生动摇,以至于渴慕新要求的出台,周而复始,只能在要求上玩游戏,而在落实上永远见不到功效。
要求越少,人们的影响越深,实施的时间越充分,落实的可能性也就越大。
厦门政务服务中心创新案例篇一:《厦门政务服务中心的创新之旅》我今天想跟大家讲讲厦门政务服务中心那些超酷的创新事儿。
我记得有一次,跟着爸爸妈妈去政务服务中心办事。
一进去,我就感觉像走进了一个超级有序又充满活力的大蜂巢。
那里的叔叔阿姨就像勤劳的小蜜蜂一样,忙忙碌碌地为大家服务。
以前呀,大人们说起去政务中心办事,总是皱着眉头,好像要去完成一个超级难的任务似的。
那时候的政务中心,办事的窗口分得乱七八糟,就像一堆乱了的拼图块。
要办个事儿,得在各个窗口之间跑来跑去,像只没头的苍蝇。
比如说,办个营业执照,可能得先去这个窗口交材料,然后被告知少了个东西,又得跑到另一个地方去补,补完了再回来,来来回回,能把人折腾死。
可是现在的厦门政务服务中心可不一样啦。
他们有一个特别神奇的“一网通办”的东西。
这就好比是一个超级大的魔法盒子,只要你在网上把需要的材料都放进这个盒子里,就像把宝贝放进魔法口袋一样,很多事情在电脑上就能搞定了。
我就问爸爸:“爸爸,这是不是就像我们玩游戏的时候,一键就能把任务完成啦?”爸爸笑着说:“差不多呢,儿子。
”而且呀,在政务服务中心里面,那些工作人员就像我们的贴心小管家。
有一次,我看到一个老奶奶去办老年证。
老奶奶眼睛不太好,找窗口的时候有点迷糊。
这时候,有个穿制服的姐姐就像天使一样飞过来啦。
她笑着对老奶奶说:“奶奶,您跟我来,我带您去办老年证的地方。
”然后她就一直陪着老奶奶,帮她看材料,告诉她要怎么签字。
我想,要是没有这个姐姐,老奶奶肯定会像在黑暗里摸索的小蚂蚁一样无助呢。
还有哦,厦门政务服务中心的创新可不止这些呢。
他们还搞了一个什么“一窗受理”。
这就好比是把所有不同口味的糖果都放在了一个大罐子里。
以前你要找不同口味的糖果,得跑好几个小罐子去找,现在只要在这一个大罐子里翻一翻就能找到啦。
不管是办户口的事儿,还是交社保的事儿,在一个窗口就能提交大部分的材料。
我就在想,这是不是就像我们学校里的多功能教室一样,一个教室能有好多不同的用处呢?我又想起有一回,我跟妈妈去政务中心给家里的车办个什么手续。
《京瓷哲学》感悟心得演讲稿我们往往有一种倾向,就是把事情考虑得过于复杂。
但是,为了把握事物的本质,有必要把复杂现象简单化。
把事情看得越简单,就越接近事物的本来面目,也就是说,越接近真理。
例如,看起来很复杂的经营,说到底,只不过是彻底追求“销售最大化和经费最小化”这样一个简单的原则而已。
京瓷的“单位时间核算制度”,其基础就是“把事情简单化”这种思维方式。
所谓“把复杂的现象简单化”,其实就是探究其产生的本源。
我记得刚开始参加工作的时候,我对销售一窍不通。
即便是由有经验的人带着,也仍是一头雾水。
经常心存疑惑,“例如,都请客户吃了好几顿饭了,可就是不用料。
都给他很多优惠了,可还是嫌贵。
嘴上答应着用料,可现实中就是不用料。
”客户的表里不一,让我很是困惑,我把我的想法告诉了我的销售经理,销售经理指导我,不要只看表象,要看到问题的本质,这样就容易想通客户的做法了。
他的开导一下子点醒了我,我忽然想起上学时学习马哲的一条理论“透过现象看本质”,表像总是能误导我们的感官,只有发现事物内在的本质,才能得出正确的结论。
在我看来,“把复杂的现象简单化”是一种近乎直觉的分析能力。
对于每天都可能面对各种复杂情况的业务人员而言,更是不可或缺。
纵观历史上的发明家和科学家,往往都具备化繁为简的能力,比如我们熟悉的爱迪生。
但是,有的人却喜欢把复杂的问题进一步复杂化。
开会时,他们会强调“我要讲的内容非常复杂”,让人很头痛。
我还发现,越是有学问的人,似乎越是有这种倾向。
如果简单说明,就体现不出自己的高深,为了证明自己学识渊博,故意把话说得错综复杂、晦涩难懂。
在我看来,这样的人往往自己也是一知半解,算不上有真才实学。
只有把复杂事物解释得浅显易懂的人,才是真正的智者。
因此,我一直不断努力,试图做到“把复杂问题简单化”。
人力资源部太雯雯我分享的第一点是以节俭为本,提高核算效益。
稻盛先生把“以节俭为本”作为京瓷哲学的根基,无论京瓷是刚创立之初,还是利润将近800万日元的大企业,都是以节俭为宗旨的。
道德经《把复杂的管理简单化:治大国若烹小鲜》原文及鉴赏(最新版)编制人:__________________审核人:__________________审批人:__________________编制单位:__________________编制时间:____年____月____日序言下载提示:该文档是本店铺精心编制而成的,希望大家下载后,能够帮助大家解决实际问题。
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人们面临的很多问题就出在“把一切复杂化”上。
20世纪初期,亨利·福特将亚当·史密斯的“劳动分工原理”和弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,用于福特公司的汽车生产上,形成了汽车流水作业线和金字塔式的组织结构。
在当时来讲,这种精细分工和层层上报的结构模式,是有利于提高效率和加强部门管理的。
因为,当时工人素质低、劳动力廉价,且技术水平有限。
把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,能够使员工只需重复一种简单工作,从而大大提高工作质量和效率。
但是进入20世纪80年代后,福特公司的这种经营管理模式日益显露出弊端。
首先,分工过细使一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理,整个过程运作时间长、成本高。
另外,精细的分工增加了员工工作的单调性。
致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性、主动性,责任感差。
福特的这种迟缓的运作状态,更导致了它在快速多变的市场环境中处于被动状态。
就像美国一家大型保险公司。
随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化,客户索赔竟然要经过250道程序,结果客户怨声载道,客户数量不断下降。
其次,这种分段负责的管理模式,也导致了福特公司无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客服务的意识。
各部门按专业职能划分,每个部门犹如“铁路警察”,各管一段,结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级部门满意为准。
“顾客就是上帝”那只是营销人员的信条,企业的其他员工,并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。
而且,为了把企业内部各部门、各环节衔接起来,福特公司需要许多管理人员作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。
于是,人事负担就成为难以承受的重负。
此外,在执行任务时,各部门都从本部门的实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推托现象。
这些都是不增值的环节,也造成了经营过程运作成本高。
由于复杂化管理,致使福特公司的组织机构臃肿,官僚作风严重,工作效率大大降低,危机正在悄悄逼近。
《把复杂工作简单化》之案例篇案例一《某石材公司客户管理简单化》:某石材公司在管理过程中,流程越来越完备,制度越来越完善,战略越来越完美。
然而,员工似乎总是提不起精神,客户也总是找不到感觉,并且市场份额在明显下滑。
走投无路之时,这家公司的首席执行官想到了利用客户的力量。
他决定采取“减免付款”的独特方式启发内在的潜能,将竞争能力提升到新的水准。
“减免付款”方式授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少,企业绝不与客户讨价还价,客户只需要填写一张简单的表格,说明原因即可,没有任何附带条件。
“减免付款”确保了客户的需求和不满可以直截了当地传递到企业内部。
因此,企业也就将自己赤裸裸地暴露于外部市场的风风雨雨。
这最终让公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。
在这样的背景下,企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。
结果,该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低,反而比市场平均价格高出了6%。
“减免付款”的做法事实上形成了一种具有驱动力的机制,这种机制包含两个要素:一是将客户无声的呼唤无遮挡地传递到企业内部;二是将其转化为推动变革的驱动力。
管理体系是基础,但是,缺少了“领导力”或者“客户驱动力”的推动,管理体系就与一本书无异了。
如今,差不多有超过半数的企业只把客户挂在了墙上而未放在心里。
面临激烈的竞争格局,企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才都可能随时转投竞争对手。
企业唯一可以依靠的其实只剩下客户了。
幸好,客户是一个取之不尽、用之不绝的战略资源。
像以前那样,简单地以客户为导向、被动地为客户服务已经远远不够了。
100%的企业都明白为客户服务的道理,但只有10%的企业真正服务好了客户,最后不到1%的企业能够洞察到。
客户也可以为企业服务,“客户驱动力”能够帮助企业提升竞争力。
xx说得很清楚:“我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化,如流程再造就是简化流程。
但为什么做起来很难?关键是领导!领导只要看不到问题的本质,就简化不了流程。
就事论事,会越办越复杂。
”表面看似是管理的问题,其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找,而不是在内部管理上找寻。
老板的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、梳理自己的业务模式,以最终降低管理对人的要求。
大道至简。
“道不远人,远人非道”。
简单就是核心,简单就是统一,简单就是和谐,简单就是力量,简单就是高效。
企业的管理不必太复杂化,使事情保持简单是中小企业与成长型企业发展的要旨。
让管理回归简单,把复杂的问题简单化。
案例二以亲身工作经历,讲述《CIO如何把复杂的事情简单化》:世上的路有两条。
一条是把简单的事情复杂化,另外一条是把复杂的事情简单化。
CIO应该走哪一条呢?恐怕大家会异口同声的说,当然是把复杂的事情简单化。
但是,在实际工作中,很少有CIO能够做到这一点。
他们会不知不觉中把简单的事情复杂化。
我以前也经常犯这种错误。
我刚开始工作的时候,我刚取得微软系统管理员证书,所以雄心勃勃。
到企业工作后,发现企业网络规划很不规范。
在局域网内部各种共享文件满天飞,不但威胁这些文件的安全性,而且这些共享文件也成为了病毒、木马最好的隐身之处。
我上班后,就决心优化这个网络。
我决定在网络中采取域环境,利用域控制器来管理这些共享资源与网络中各个PC。
我花了几个月时间,硬件投资也投进去不少,最终终于成功部署了域网络环境。
可是效果就没有想象中的那么好。
原来这家企业根本不需要这么高的规划。
他们只需要能够实现联网即可。
什么数据安全之类的,对他们不构成威胁。
他们只需要电脑不要老是被病毒光顾就可以。
而要实现这个目的,只需要部署一个企业级病毒防火墙就可以解决。
而不需要劳民伤财去搞个域环境。
我这是把用户简单的需求复杂化了。
三个月后我也就引?辞职了。
可见,要做到复杂的事情简单化,并不是大家想的那么简单。
我在后来的工作中吸取了第一次这个教训。
在后需的工作中,就时刻会提醒自己要把复杂的事情简单化。
具体的来说,如果要达到这个目的,可以从以下几个方面出发。
一、把需求分解,一个个的去做。
CIO在日常工作中,经常会遇到流程优化方面的问题。
如在负责ERP项目或者CRM项目时,都需要进行流程重组。
他们会觉得这个工作很复杂,如一个采购订单下单流程就会遇到好多种情况,什么根据MRP计划下单、根据安全库存下单、采购订单变更等等。
我一次看到一为CIO绘制的流程图。
在一张*4纸上画的密密麻麻,像一个迷宫一样。
我是看了大半天都不知道他需要表达的意思。
估计也没有多少人可以看得懂。
他拿着这张流程图问我,该在系统中如何实现?我看着这张天书把的流程图,摇摇头表示无能为力。
其实,采购订单*理流程就这么复杂吗?不见得。
这位CIO如此处理是把简单的流程复杂化了。
我最后建议这位CIO,需要把复杂的流程简单化。
我首先问他,你们企业采购订单下单分哪几种情况?他跟我说一共分四种情况,分别为根据采购计划下单、根据仓库补货点下单、不良品补单与样品采购订单这四种。
然后我再让这位CIO把每种类型的管理流程画出来。
我让他不要画在同一张纸上,而是画在四张纸上。
这位CIO依次画了出来。
然后我指着这些纸上,这样看起来不是很简单吗?你只需要把一个复杂的流程分门别类的画出来,而不要把他们画在一张纸上。
如此的话实现起来就不会有难度。
如果你ERP系统有工作流管理模块的话,那就可以设置四个工作流,分别来管理这四种采购订单的下单作业。
这位CIO听了之后,连连点头肯定了我的说法。
回去试了之后,确实非常有效。
最后对采购订单变更单也是如此处理。
他不再妄图把所有采购订单变更的情况都通过一个流程来管理。
而是先对采购订单变更的情况进行分类,然后把相似的情况通过一个工作流来管理;把流程差异较大的情况采用其他工作流来管理。
如此的话,只是多设置几个工作流,就可以把所有的采购订单变更情况都纳入到工作流管理中。
我不但教别人这么做,我自己在工作中也是如此处理的。
把用户复杂的需求进行分解,然后再一个个去解决。
小需求总比大需求要简单的多。
等到所有的小需求都完成了,那么这个大需求也就引刃而解了。
故我给大家的第一个把复杂的事情简单做的建议就是“把需求分解,然后一个个的去做”。
二、先考虑主要情况,特殊内容旁边放放。
很多CIO在考虑问题的时候,喜欢追求完美。
想一下子把所有问题都解决了,让所有员工都满意了。
如果CIO有这种想法的话,那么很可能会吃不了兜着走。
因为人的精力有限,企业的时间有限。
如果太过于追求完美的话,则导致的结果就是迟迟不能够解决问题。
如前不久我公司的IT部门负责人就被我教训了一通。
我下面有一家生产公司正在上ERP系统。
那时我刚好手头有其他的项目要负责,故就让其负责这个生产公司的ERP 项目。
但是,在整理需求的时候,我发现需求调研进度缓慢。
迟迟没看他把需求调研报告交上来。
后来我问他到底哪里出了问题。
他告诉我说需求大部分都解决了,只是一些细节问题还需要确认。
他给我举了一个例子。
在下销售订单时,正常情况下是要物料清单全完成后才能够下订单。
但是现在销售员提出了一个需求。
有时候销售订单交期比较急,但是物料清单还没有确定好。
如可能包装方式客户还没有最终确认。
但是订单数量等等关键信息已经协商好了。
为此在物料清单还不全面的情况下,销售希望采购人员先采购。
原来我下面这家企业主要生产办公用品。
现在有一种彩笔。
客户下单时,说要1万支彩笔的数量。
但是,这个彩笔如何包装,是两支装呢还是四支装,要到最后才能够确定。
但是由于这个订单大交期比较急,为此销售人员希望先把生产笔的材料买回来,先把笔生产好。
因为生产彩笔的周期比较长。
而等到包装数量确定之后,只需要包装一下即可。
但是因为在ERP系统中,必须物料清单确定之后才能够在系统中下单,才能够安排采购计划与生产计划。
我了解了实情之后,就问他这种情况发生的几率多吗?他说不多,一年就几次。
那我就对他说,那就当作例外事件好了,先放放再说。
为了这个需求,而耽误了其他的需求,这值得吗?最后我对他说,对于一些特殊的情况先不用深入,只需要做个记录即可。
先把主要的需求先确认下来。
如果只是个别情况可以先暂时放放。
听了我的建议后,他没过多久就把需求调研完成了。
所以说,我们有时候在考虑问题的时候,如果稍有不慎,就有可能钻进自己为自己建造的死胡同之中。
在需求确认的时候,如果想把所有的情况都一网打尽,往往会把简单的需求复杂化。
CIO在日常工作中,如能够一下子把问题全部解决好当然最好。
如果这需要花费比较长的时间的话,那么最好先把一些例外情况剔除出去。
先考虑正常情况下出现的情况。
正常情况解决了,然后一些例外情况的话要么通过其他方式处理,或者也可以通过手工方式来管理。
毕竟例外情况不是经常发生。
故我给出的第二个“把复杂工作简单化”的建议就是先考虑主要情况,特事情况先旁边站站。
三、不要太过于去追求统一的答案。
CIO在工作中,经常会遇到员工不合的情况。
如在进行征求员工意见的时候,有的会说这样,有的要说那样。
此时,CIO要学会当听众,而不要去吓参合。
因为根据我的经验,如果CIO也加入进去的话,那么事情会变得越来越复杂。
遇到这种情况的话,我的做法就是让他们去讨论,把所有问题都放在桌面上来讨论。
只是要限定一个时间,让他们一个时间内必须商量出一个结果来。
我不会去下什么结论。
如此的话,就不会把原来就存在的矛盾变得复杂。
如果实在不行的话,也可以根据他们不同的需求分别设置解决方案。
如有的员工说要在报表中带出中英文描述。
有的说内容太多不好看,只需要产品编号即可。
如果他们能够达成共识最好,如果达不成的话,就给他们每人设计一份报表。
这事情不是就解决了吗?所以在遇到意见有分歧的时候,我认为CIO没有必要一定去寻找一个统一的解决方案。
如果经过他们讨论之后最后还不能够达到一个共识的话,那就不妨两种方法都看看。
或者干脆给他们设置两种流程,让他们按照自己的流程去做。
故我认为要做到复杂的事情简单化的话,CIO就不要太过于去追求统一的答案。
有时候,允许存在一定的分歧反而能够让事情简单明了,容易处理。
求同存异,对解决问题确实有很大的帮助。