中海地产-建安成本概况及控制要点

设计费总额超过批复值10%的，地区公司需重新上报审批。

控制设计的意义一方面，合约及工程应积极配合参与构造选型设计、根底设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议；另一方面，设计部门自身应以工程定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进展设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多项选择样、多分析、防止完工后的返工及不必要的本钱浪费。

房地产工程本钱管理的主要过程在于初步设计阶段、采购分包阶段、工程建造施工阶段、竣工结算阶段。

，工程本钱确定比重最大的发生在招标阶段，本钱管理最复杂、变更工作量最大的发生在工程施工阶段，竣工结算阶段则是确定工程最后收入和本钱的阶段。

〔一〕初步设计阶段的工程本钱控制多种设计方案经济性比拟。

设计方案经济性比拟是指在多方案选择的情况下，由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，本钱控制人员进展经济比拟，寻找造价最低的设计方案。

通过设计方案的经济性比拟从而降低工程造价是发挥工程优势的一个主要方式。

具体操作方法大体的思路是：规划设计中心负责总体规划，在仔细研究营销和客服提交市场调研和客户反应意见的根底上，找出可进展多方案设计的专业和环节，根据初步设计专业分工，明2、外立面门窗设计〔2〕**本钱经历数据集控制要点按照总建筑面积计算的单方造价，非别墅物业类型**本钱造价一般在1700~2100元/㎡左右〔毛胚〕，别墅类型普遍在2300元/㎡以上。

1. 前期工程价格水平：按建筑面积计算，单方造价大约20-50元/㎡。

与设计环节无关，与工程的占地面积有关，与总建筑面积的关联不大，场地的现状直接决定本钱水平。

前期工程主要注意两项，一是场地平整土石方工程，另一个是围墙。

2. 根底工程以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80~120元/㎡。

以建筑基底计算的桩基根底，其造价为600~800元/㎡。

2.1 地基处理：完全与场地的地址条件有关。

2009年中海地产工程管理工作研讨会资料（一）建安成本概况及控制要点中海地产集团发展管理部2009年1月目录一、前述 (1)二、工程成本科目介绍 (5)三、建安成本现状及控制要点 (6)四、相关部门工作中存在的问题 (25)五、如何增强合约和成本意识 (30)六、综述 (32)建安成本概况及控制要点（总部发展管理部）一、 前述2007-2008年度主要城市II级镙纹钢价格走势图2,500.003,000.003,500.004,000.004,500.005,000.005,500.006,000.006,500.002007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10月份价格（元/吨）2007-2008年度主要城市商品混凝土价格走势图200.00250.00300.00350.00400.00450.00500.002007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10月份C 30价格（元/m 3）2007-2008年度主要城市水泥价格走势图250.00350.00450.00550.00650.00750.002007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10月份价格（元/m 3）2007-2008年度主要城市人工价格走势图35.0050.0065.0080.0095.00110.00125.002007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10月份价格（元/工日）以上仅列举了北京、上海、成都及深圳四个主要城市的主要建筑材料及人工的价格走势。

从已采集的全国19个地区公司当地的材料人工价格数据来看，其基本走势大体与以上四个城市类同。

从以上图表可以看出，从2007年1月至2008年8月，主要建筑材料与人工价格持续上扬，2008年中的时候我们作过研究分析，2007年我司实际建造面积（进行主体结构施工的项目分期总建筑面积之和）达4,254,411.07m2，据此建造规模，2007年度因材料及人工上涨我司额外支出的总金额达26,081.60万元；2008年度全年我司预计实际建造面积将达6,185,245.77m2，据此建造规模，2008年度因材料及人工上涨我司预计将额外支出49,229.23万元（与2008年1月相比）。

造价成本控的要点：以中海地产为例2016年9月由中国房地产业协会、上海某知名房地产研究院本周发布的《2016中国房地产企业品牌价值测评研究报告》显示，中海地产依然位居第一名，蝉联6年榜首。

那么，中海地产成本控制有哪些可以借鉴到造价环节？全过程目标成本管理成本管理构成动态成本管理对于成本管理的思路，中海地产把成本的管理分为了两个类别：全过程目标成本管理和动态成本管理。

其中，全过程目标成本管理涉及到以下几个环节：可研阶段、市场定位阶段、规划设计阶段、施工阶段。

全过程目标成本的管理倾向于对全过程成本的规划和设计，中海地产的业务范围较多，但是这一套管理体系可以让各地区分部根据筹建的建筑的档次、物业类型做出相应的成本盈利预测；规划设计环节，一样需要对设计结果进行成本盈利预测并以此作为施工阶段的成本控制目标；施工环节，在项目竣工的15个工作日内，编报《项目建安成本预测明细表》，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。

从环节来看，中海地产对于全过程目标成本的控制细分到每个环节，每个环节都都对应的控制目标，又构成下一个环节参考目标。

在整个过程中，负责人和重点人员要从开始坚持到结束，人员的稳定也能确保全过程环节对于成本的设定目标的控制，有变动也要以计划目标控制作为基准参考。

中海地产对于动态成本的管理，是借助ERP系统，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。

其中成本预警也是整个动态环节的重点，中海要求：项目施工阶段出现总成本预计超支2％或建安成本超支5%的情况时，应及时上《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施，批准后相应调整成本控制目标。

在目前的造价环节，对于动态成本管理各有不同的处理方法，但是能做到中海地产这种严格控制标准并不多。

【中海成控】中海地产利润之王的秘密（中海成本控制关键点）懒人提示：本文重点部分已经用黄色标注。

一、按照成本科目，逐一分析各项成本。

1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元／m2。

这项费用，与设计环节无关。

它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。

场地的现状，直接决定它的成本水平。

（1）比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。

（2）越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。

前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。

能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。

另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。

其次在围墙设计上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。

还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。

这是不可取的。

2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80－120元／m2。

建安成本控制方法和指标分析建安成本控制是指在建筑工程项目的整个生命周期内，采取一系列措施和方法，以及使用合适的指标来控制建筑工程项目的成本，确保项目在预算范围内完成。

建安成本控制的方法和指标分析是非常重要的，可以帮助项目管理者在项目实施过程中及时发现并纠正成本问题，确保项目的顺利进行。

一、建安成本控制方法1.预算编制预算编制是建安成本控制的第一步，通过对项目的需求和预期目标进行分析，制定出详细的预算方案，对人力资源、材料、设备、工期等各方面进行全面的预测和计划，并考虑到市场价格波动、风险因素等，从而为建筑工程项目的进行提供了基础。

2.设定成本控制目标在项目开始前，明确建筑工程项目的成本控制目标，确保项目在预算范围内完成。

成本控制目标可以是整个项目的成本总额，也可以是每个施工阶段的成本指标等。

3.成本控制的质量安全管理质量和安全管理是建筑工程项目成本控制的重要组成部分，必须在建设过程中注重消除隐患，减少事故，以避免发生质量和安全事故带来的额外成本。

4.优化工程设计在建筑工程项目的设计阶段，要通过设计优化来实现成本控制。

注重材料的选择、施工的方案设计等，既要确保达到设计要求，又要有效控制成本。

5.供应链管理建筑工程项目的成本控制不能仅仅局限在施工阶段，供应链管理是整个项目周期中非常重要的一环。

合理的供应链管理可以减少材料的损耗、降低供应商的价格、提高施工效率等。

6.风险管理建筑工程项目中难以避免的风险因素对成本的影响是巨大的。

建筑工程项目的成本控制方法之一就是通过合理的风险管理，进行风险评估、合理的保险规划以及建立风险准备金等，从而缓解项目不确定性带来的成本压力。

7.成本控制的信息化建设信息化建设是建筑工程项目成本控制的趋势。

通过建立成本管理系统，实现对成本的实时监控和分析，提供及时的决策依据，减少人工的干预，并且可以更好地进行成本控制。

二、建安成本控制指标1.总成本总成本是指项目从开始到结束所需要的全部成本。

XX建安成本控制要点一、按照成本科目，逐一分析各项成本。

1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元／m2。

这项费用，与设计环节无关。

它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。

场地的现状，直接决定它的成本水平。

（1）比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。

（2）越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。

前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。

能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。

另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。

其次在围墙设计上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均 2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。

还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。

这是不可取的。

2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80－120元／m2。

对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础的形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础全部并入主体工程中去，在设置工程量清单时，混在一起，剥离不开，这是不科学的。

中海地产成本管理36个关键点关键时刻一 建立成本管理文化--树立人人关注成本的意识，为成本管理创造氛围关键时刻二 构建成本管理框架--分清各部门承担成本职责，使成本管理有规可循关键时刻三 规定成本管理原则--形成成本管理的价值观和大家必须遵循的行为准则关键时刻四 规范成本科目分类--落实责任成本，便于成本测算，为成本考核奠定基础关键时刻五 建立成本管理流程--分清各环节成本管理的输入和输出以及工作要求关键时刻六 可行性研究八股化--统一测算模版和数据，确保拿地阶段成本控制风险最低关键时刻七 刻画业主产品需求—根据客户要求制定成本，为客户为企业节约一分一毫关键时刻八 市场利润决定成本--以利润最大化制定目标成本，以实际计算验证成本关键时刻九 控制设计八大环节—成立设计评审委员会对关键设计节点进行成本控制关键时刻十 制定限额设计指标--把设计阶段成本控制落到实处的每一个部门和材料上关键时刻十一 开展设计方案优化—在满足规范下，降低结构和设备成本关键时刻十二 降低图纸的出错率--为后续成本管理奠定基础，避免变更发生关键时刻十三 加强设计图标准化—提高设计效率提高设计质量以降低成本关键时刻十四 将强图纸深度审核--减少和杜绝现场洽商和签证发生关键时刻十五 严肃设计周期不拖--为清单招标创造条件，确保项目如期开盘关键时刻十六 规范变更签证流程--杜绝不当行为，及时审核签证，做到日清月结关键时刻十七 合理设定营销设施--根据项目需要建立临时和现场营销设施，降营销费关键时刻十八 严格控制营销总额--提高品牌投入，降低单一项目营销费用关键时刻十九 提高会员服务质量--提升企业品牌价值和客户忠诚度，降低营销费用关键时刻二十 严控质量打造精品--通过精细化的现场质量管理，降低后续服务成本关键时刻二十一 开展供方分级管理--建立长期总包和主分包合作关系，促使供方让利关键时刻二十二 规范清单招标流程--规定清单招标的流程、时间和条件，总单价包死关键时刻二十三 规范招标文件标准—明确招标要求，避免工作失误导致的合同管理失效关键时刻二十四 合同内容格式标准—合同条款标准化，避免施工过程成本管理失控关键时刻二十五 科学制定评标规则--在满足技术前提下，尽可能压低合同总价和单价关键时刻二十六 提高战略采购比例—通过战略合作，让供方主动参与成本管理关键时刻二十七 有效控制甲供材料—通过甲方直接采购，降低物料采购成本关键时刻二十八 及时支付工程款项—保证进度和质量，降低工程延误、质量降低的成本关键时刻二十九 细化施工过程管理--降低现场签证发生的成本关键时刻三十 加强动态成本控制--根据市场调和利润随时调整成本管理策略关键时刻三十一 落实成本管理责任--让每一位员工对成本管理负责，为考核做准备关键时刻三十二 及时办理工程结算—核定项目真实利润，为后续工作提供数据关键时刻三十三 加强计划提高周转—降低资金使用成本和提供效率降低管理成本关键时刻三十四 努力降低质量成本—减少赶工、抢工、过程失控造成的质量不合格成本关键时刻三十五 重融资降资金成本—扩大融资平台和渠道，降低资金成本关键时刻三十六 细化成本考核指标—通过成本绩效考核为成本管理保驾护航。