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公司并购重组的经典型式之杠杆收购杠杆收购（Leveraged Buyout，LBO）是指借助债务金融工具进行的高风险交易，通过购买公司股权，将所购公司的资产作为负债抵押，获得控制权。
杠杆收购旨在通过借入资本进行并购或重组，以提高公司价值并实现投资回报。
经典的杠杆收购案例之一是1989年的拉尔夫斯图尔特的收购海洋电力公司（Ogden Corporation）的案例，这也是最早期的成功杠杆收购案例之一。
拉尔夫斯图尔特是一位美国企业家，他通过筹集资本，以高比例的债务进行收购，并将债务转移到被收购公司的资产上。
拉尔夫斯图尔特认识到海洋电力公司是一个潜力巨大的公司，但由于经营不善和管理困难，公司的价值未能得到充分发挥。
他意识到通过杠杆收购，可以以低成本获得并控制公司，并通过改进运作和削减成本，提高公司绩效。
拉尔夫斯图尔特与投资银行合作，筹集了大量的债务资本，用于收购海洋电力公司的股权。
他以海洋电力公司的资产作为负债抵押，并计划通过改进运营和削减成本，提高公司的盈利能力。
此外，他还计划在收购完成后，将公司分为几个部分进行出售，以实现更大的价值增长。
杠杆收购案例中的关键是如何管理债务。
拉尔夫斯图尔特通过与债权人进行协商，并制定了合理的偿债计划，以确保公司的盈利能力能够支持债务的偿还。
他还与公司的管理层密切合作，共同制定了发展战略和业务计划，以确保公司的持续增长和盈利能力。
在拉尔夫斯图尔特的领导和管理下，海洋电力公司取得了巨大的成功，公司的市值迅速增长。
他通过改进运营和削减成本，降低了公司的财务风险，并通过出售公司的一部分资产，增加了公司的市场价值。
最终，拉尔夫斯图尔特成功将海洋电力公司出售给其他投资者，实现了投资回报。
这个经典的杠杆收购案例是成功的，主要是由于拉尔夫斯图尔特在收购过程中的明智决策和有效管理。
他通过筹集债务资本，以低成本购买并控制公司，通过改进运作和削减成本，提高了公司的绩效。
他还通过与债权人和公司管理层紧密合作，确保了债务的偿还能力和公司的持续增长。
第1篇一、引言随着我国市场经济的发展，企业并购已成为企业扩张、产业整合的重要手段。
近年来，百亿级并购案例屡见不鲜，成为资本市场关注的焦点。
本文将以XX集团并购YY公司这一百亿级并购案例为切入点，从法律角度分析并购过程中的关键问题，为我国企业并购提供借鉴。
二、案例背景XX集团是一家集房地产开发、物业管理、商业运营等于一体的大型企业集团，拥有丰富的行业经验和资源。
YY公司是一家专业从事环保技术研发、设备制造和销售的高新技术企业。
2018年，XX集团以约120亿元的价格成功并购YY公司，成为我国环保行业的一件大事。
三、并购过程中的关键法律问题1.并购协议的签订并购协议是并购过程中最为核心的文件，它明确了并购双方的权利义务、交易条件、违约责任等内容。
在XX集团并购YY公司的案例中，双方在签订并购协议时主要关注以下问题：（1）并购对价：XX集团以现金支付约120亿元作为并购对价，其中部分对价用于支付YY公司部分债务。
（2）股权结构：并购完成后，XX集团将持有YY公司100%的股权。
（3）交易条件：并购协议明确了并购交易的支付时间、支付方式、支付条件等。
（4）交易费用：并购协议明确了并购过程中产生的税费、律师费、评估费等费用由哪一方承担。
2.并购中的尽职调查尽职调查是并购过程中不可或缺的一环，它有助于并购方全面了解目标公司的经营状况、财务状况、法律风险等。
在XX集团并购YY公司的案例中，尽职调查主要关注以下问题：（1）YY公司的财务状况：包括资产负债表、利润表、现金流量表等，以及相关财务数据的历史趋势。
（2）YY公司的法律风险：包括知识产权、合同纠纷、劳动争议等。
（3）YY公司的业务运营：包括产品研发、生产、销售、客户关系等。
（4）YY公司的行业竞争：包括市场份额、竞争对手、行业发展趋势等。
3.并购中的反垄断审查反垄断审查是并购过程中必须面对的问题，尤其是涉及百亿级并购案件。
在XX集团并购YY公司的案例中，由于并购金额较大，涉及多个行业，因此需要进行反垄断审查。
第1篇一、案例背景甲公司（以下简称“甲”）成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，甲公司已成为该领域的领军企业。
乙公司（以下简称“乙”）成立于2010年，主要从事电子配件的研发和销售。
近年来，乙公司发展迅速，市场份额逐年上升。
为扩大业务规模，提高市场竞争力，甲公司决定收购乙公司。
二、案例描述1. 收购方式甲公司决定采用资产并购的方式收购乙公司。
双方于2021年10月签订了《资产并购协议》（以下简称“协议”），约定甲公司以人民币1亿元收购乙公司全部资产。
2. 交易结构甲公司设立一家全资子公司丙公司（以下简称“丙”），丙公司作为收购主体与乙公司签订《资产并购协议》。
协议签订后，丙公司向乙公司支付人民币1亿元，取得乙公司全部资产。
3. 法律文件甲公司与乙公司签订的《资产并购协议》中，明确了双方的权利和义务。
此外，双方还签订了以下法律文件：（1）股权转让协议甲公司将其持有的丙公司100%股权转让给乙公司，转让价格为人民币1亿元。
（2）资产转让协议丙公司与乙公司签订资产转让协议，约定丙公司将乙公司全部资产转让给乙公司。
（3）债权债务承继协议丙公司与乙公司签订债权债务承继协议，约定丙公司将其在乙公司的债权债务全部转让给乙公司。
4. 案例争议在资产并购过程中，甲公司与乙公司就以下问题产生争议：（1）甲公司是否应承担乙公司历史上的债权债务？（2）甲公司是否应承担乙公司员工的社会保险和住房公积金等费用？（3）甲公司是否应承担乙公司知识产权的维护费用？三、案例分析1. 关于甲公司是否应承担乙公司历史上的债权债务根据《公司法》和《合同法》的相关规定，甲公司在收购乙公司时，应承担乙公司历史上的债权债务。
理由如下：（1）根据《公司法》第三条，公司以其全部资产对其债务承担责任。
甲公司作为收购主体，在收购乙公司时，应承担乙公司历史上的债权债务。
（2）根据《合同法》第一百零七条，当事人订立合同后，应当全面履行自己的义务。
企业并购案例分析——贝尔斯登并购案例分析企业并购案例分析——贝尔斯登并购案例分析企业并购案例分析——贝尔斯登并购案例分析一、贝尔斯登公司介绍贝尔斯登公司(Bear Steams)成立于1923年，总部位于纽约，是全球最大的投资银行与证券交易公司之一，居于500强企业，是一家全球领先的金融服务公司，为全世界的政府、企业、机构和个人提供服务。
公司业务涵盖企业融资和并购、机构股票和固定收益产品的销售和交易、证券研究、私人客户服务、衍生工具、外汇及期货销售和交易、资产管理和保管服务。
该公司旗下包括贝尔斯登股份公司、贝尔斯登国际、贝尔斯登银行、信托投资公司等。
贝尔斯登还为对冲基金、经纪人和投资咨询者提供融资、证券借贷、结算服务以及技术解决方案。
在全球拥有约14,500名员工。
贝尔斯登公司业务分为三大板块:(1)资本市场业务，包括权益投资业务、固定收益业务、投资银行业务。
(2)全球结算服务。
(3)财富管理业务，包括私人银行业务和资产管理业务。
2006年贝尔斯登公司实现营业收人92亿美元，其中资本市场业务实现营业收入733>.2亿美元(同比增长27.9%)，占79.3%。
全球结算业务收人10.8亿美元(同比增长4.7%)，占11 . 74% ，私人银行和资产管理业务收人8亿美元(同比增长26% )，占8 . 70%。
但是，就这样一个拥有悠久历史的公司最终在2008年的美国次级按揭风暴中严重亏损，濒临破产而被收购。
二、贝尔斯登被收购的背景(1)美国出现次贷危机，房地产泡沫破裂。
贝尔斯登由于持有大量有毒资产包括债务抵押债券(简称为CDO)，及投资者对其信心下降并兑现大量现金，导致贝尔斯登现金储备基本为0，从而面临倒闭。
(2)自营投资亏损引发流动性风险。
在旗下次贷支持CDO投资基金损失惨重并最终清盘的同时，贝尔斯登自营交易也出现了巨额亏损。
(3)此前，贝尔斯登的两家对冲基金倒闭，也导致其投资者损失了数十亿美元。
债务融资国外案例债务融资是指企业或个人通过向债权人借款来融资的一种方式。
在国外，债务融资案例非常丰富多样。
以下是一些国外的债务融资案例，供参考：1. 苹果公司债务融资：苹果公司在2013年发行了170亿美元的债券，这是美国公司史上最大规模的债务融资。
苹果公司利用债务融资来回购股票和支付股息，以提高股东价值。
2. 谷歌债务融资：谷歌公司在2015年发行了8亿欧元的债券，用于融资其新的数据中心建设项目。
这种债务融资方式可以降低公司的融资成本，并提高资金利用效率。
3. 麦当劳债务融资：麦当劳公司在2014年发行了10亿美元的债券，用于偿还早期债务和维持公司日常运营。
债务融资帮助麦当劳筹集了大量资金，并提高了公司的财务灵活性。
4. 西南航空债务融资：西南航空公司在2016年发行了12亿美元的债券，用于购买新飞机和偿还早期债务。
债务融资帮助西南航空扩大了飞机队伍，提升了公司的市场竞争力。
5. 通用电气债务融资：通用电气公司在2018年发行了15亿美元的债券，用于偿还早期债务和资本支出。
债务融资帮助通用电气优化了资本结构，提高了公司的财务稳定性。
6. 路易威登债务融资：法国奢侈品公司路易威登在2020年发行了10亿欧元的债券，用于偿还早期债务和扩大公司业务。
债务融资帮助路易威登加强了公司的资金实力和市场竞争力。
7. 微软债务融资：微软公司在2019年发行了17亿美元的债券，用于收购GitHub等公司和开展研发项目。
债务融资帮助微软扩大了业务范围，提高了公司的技术实力。
8. 阿里巴巴债务融资：中国电商巨头阿里巴巴在2017年发行了50亿美元的债券，用于收购饿了么等公司和扩大国际业务。
债务融资帮助阿里巴巴增加了战略投资和并购的能力。
9. 贝莱德债务融资：世界最大的资产管理公司贝莱德在2018年发行了10亿美元的债券，用于扩大公司规模和开展新的投资项目。
债务融资帮助贝莱德提高了资金实力和市场份额。
10. 茅台债务融资：中国白酒巨头茅台集团在2020年发行了50亿元人民币的债券，用于扩大产能和提升品牌影响力。
第1篇一、案例背景XX科技有限公司（以下简称“XX科技”）是一家专注于人工智能领域的高新技术企业，近年来在技术研发和市场拓展方面取得了显著成绩。
为了进一步扩大市场份额，提升企业竞争力，XX科技决定收购YY生物科技有限公司（以下简称“YY生物”），一家专注于生物科技研发的企业。
YY生物成立于2008年，拥有多项生物科技领域的专利技术，并在国内外市场拥有一定的知名度。
然而，由于近年来市场环境变化和内部管理问题，YY生物的经营状况逐渐下滑，面临破产的风险。
XX科技认为，通过收购YY生物，不仅可以获得其优质的技术和品牌，还可以拓宽自身的业务领域，实现产业链的延伸。
二、法律拼接分析1. 尽职调查在并购过程中，XX科技对YY生物进行了全面的尽职调查，包括但不限于：（1）财务审计：对YY生物的财务报表进行审计，核实其财务状况的真实性。
（2）法律合规性审查：审查YY生物的营业执照、专利权、商标权等法律文件，确保其合法性。
（3）知识产权评估：评估YY生物的知识产权价值，包括专利、商标、著作权等。
（4）业务风险评估：评估YY生物的业务模式、市场前景、竞争对手等。
2. 并购协议在尽职调查的基础上，XX科技与YY生物签订了并购协议，主要内容包括：（1）并购方式：XX科技以现金收购YY生物的全部股权。
（2）交易价格：XX科技支付的总金额为人民币1亿元。
（3）支付方式：XX科技在协议签署后支付50%的款项，剩余50%的款项在YY生物完成交割后支付。
（4）交割条件：YY生物需在交割日前完成所有必要的法律、财务、技术等方面的准备工作。
（5）违约责任：如一方违反协议，应承担相应的违约责任。
3. 反垄断审查由于并购涉及多个行业，XX科技需向国家反垄断机构申请反垄断审查。
审查内容包括：（1）市场份额：XX科技和YY生物在并购后的市场份额。
（2）市场集中度：并购后的市场集中度是否符合反垄断法规。
（3）竞争格局：并购后的市场竞争格局是否有利于消费者。
并购成功的案例分析_企业并购成功案例就在几年前，并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。
我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。
面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额，惊心动魄的并购与反并购之战，我们如隔岸观火。
短短几年间，并购竞成了我国经济生活中的一种时尚。
分享一些关于并购成功的案例，欢迎阅读!并购成功的案例1：海航集团并购allco金融集团飞机租赁业务2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。
澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达·法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特·拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和工商界近100位嘉宾出席。
胡山总领事在仪式上致词。
他祝贺海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。
胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。
海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、国际化的企业集团。
总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。
经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司(hongkongaviationcompany)以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。
此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。
至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。
并购成功的案例2：联想并购IBMPC2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。
5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。
协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。
警惕海外并购陷阱作者：孙迅来源：《中国经贸》2005年第08期纵观当代各种企业发展模式，跨国并购作为经济实体快速壮大的方式之一，在获得高收益的同时必然伴随着高风险。
随着中国企业的崛起，跨国并购正在成为中国商业界的热点。
最近，中国海洋石油有限公司出价185亿美元收购美国加州能源公司优尼科公司，震动了美国政商两界。
而海尔考虑收购美国百年家电企业美泰, 联想大手笔收购IBM的PC部门，都使得中国企业的并购扩张策略成为世界性的话题。
并购作为企业成长的手段之一，已经成为中国企业扩张的利器。
纵观当代各种企业发展模式，跨国并购作为经济实体快速壮大的方式之一，在获得高收益的同时必然伴随着高风险。
曾经是业界美谈的AOL并购时代华纳，在联姻后就一直麻烦不断，甚至一度传出两者将重新分家的传言。
而去年中国家电巨头TCL收购的阿尔卡特的手机业务，一年后的今天在实现并购价值的道路上仍然荆棘重重。
常见的三个并购陷阱战略陷阱。
并购所代表的战略意图是什么，而并购是否是实现战略意图的最佳方式？并购的动因很多，通常垂直并购意在产业链上下游的协同效应，而横向并购意在实现规模经济。
判断并购是否是实现战略意图的最佳工具，必须对可能的选择作深刻的分析，并把这些选择放到产业大环境中考虑。
例如，AOL并购时代华纳, 看起来是媒体内容与新式传播工具的完美结合, 是新媒体的垂直整合, 誓将改写全球广告与媒体业的版图。
然而值得思考的是：要实现内容与渠道的协同效应，要提供多方位的广告服务，是否只有采用并购这种高风险的形式才是最佳工具呢？如果合作可以最大化双方的股东权益，通过在两公司间达成战略合作协议，是否也能实现这样的战略目标？而互联网不同的发展阶段又如何影响两者合作模式的选择？价格陷阱。
并购所付出的代价是否符合并购所产生的价值？为并购付出超值代价的例子并非鲜见。
这常常是由于以下三个原因：首先，信息的不对称性。
并购者需要在短期内了解并分析并购对象的财务及运作情况，这本身就是一个艰巨的任务。
第1篇一、背景介绍随着全球经济的不断发展和国际贸易的日益频繁，跨境并购已成为企业拓展国际市场、实现全球化布局的重要途径。
本文将以我国某企业收购美国一家半导体企业为例，分析跨境并购中的法律实务问题。
二、案例概述我国某企业（以下简称“中企”）是一家专注于半导体领域的民营企业。
近年来，随着国内市场的饱和和成本压力的增大，中企开始寻求国际化发展。
2019年，中企决定收购美国一家拥有先进半导体技术的企业（以下简称“美企”），以提升自身技术水平，扩大市场份额。
三、法律实务问题1. 尽职调查尽职调查是跨境并购中至关重要的一环，旨在全面了解目标企业的财务状况、法律风险、经营状况等。
以下是中企在尽职调查过程中遇到的主要法律问题：（1）财务审计：美企的财务报表存在一定程度的虚报，导致中企对目标企业的盈利能力产生怀疑。
（2）知识产权：美企的部分核心技术存在专利纠纷，可能影响中企的未来发展。
（3）劳动争议：美企存在一定的劳动争议，可能影响企业的正常运营。
2. 反垄断审查跨境并购可能涉及反垄断审查，各国对反垄断审查的规定存在差异。
以下是中企在反垄断审查过程中遇到的主要法律问题：（1）美国反垄断审查：美企在美国市场占有较大份额，可能触发美国反垄断审查。
（2）中国反垄断审查：中企在中国市场也具有一定份额，可能触发中国反垄断审查。
3. 合同谈判合同谈判是跨境并购的关键环节，涉及交易结构、交易价格、交割条件等。
以下是中企在合同谈判过程中遇到的主要法律问题：（1）交易结构：中企与美企就交易结构存在分歧，主要涉及股权收购与资产收购的选择。
（2）交易价格：双方对交易价格存在争议，需要通过谈判达成一致。
（3）交割条件：双方就交割条件存在分歧，主要涉及交割时间、交割方式等。
4. 税务筹划跨境并购涉及复杂的税务问题，需要合理筹划以降低税负。
以下是中企在税务筹划过程中遇到的主要法律问题：（1）跨境税收差异：中美两国在企业所得税、增值税等方面存在差异，需要合理规避。
牛津剑桥掉进债务海洋“牛津剑桥”称，“ST海洋”企业恶化程度超乎常人想象，如果没有深入到企业中来，是永远无法知道真相的。
他们认为重组遇挫在于两个没料到：一是没料到该公司几年来的利润都是虚的，所报资产打了个五折还见不到实。
二是没料到公司所签的合同很多都是吃里扒外型的。
刘俐/文有这样一家企业，上市一年不到，员工们就开始为拖欠工资而上访；上市3年刚过，9个亿的资金就化作乌有，公司法人治理结构全部瘫痪……这就是“ST海洋”。
当数百名员工“压上来”的时候，厦门市政府才“发现”：辉煌一时的“厦门海洋”，已“进化”成巨大的“包袱”，并直接威胁着当地的社会稳定。
于是工作组入驻了，重组开始了，“西安飞天”来了，“牛津剑桥”也来了……。
从辉煌到毁灭只有三年几年不到，“厦门海洋”的繁华岁月就都成了回忆。
90年代初，“厦门海洋”大股东“海洋实业总公司”的前身—“厦门第二渔业公司”，曾是厦门繁荣的标志之一，它拥有厦门最早一部电梯、知名品牌“安井美食”还有“古树牌”服装……以“厦门海洋”为中心的整个厦港渔区则是当时市内最繁华的地带之一。
“当初‘海洋集团股份公司’的家底其实并不殷厚，他们是一靠公关、二靠包装于1996年12月上市的。
”厦门市政府一位官员这样表述“ST海洋”，“上市后企业资产激增，但经济状况却急剧恶化。
至2000年重组前，公司已负债5.44亿，如果加上上市时所募的3个多亿，那么‘ST海洋’在短短3年多的时间里，竟让近9个亿的资金化为乌有，这些钱如果给‘ST海洋’近900名员工每人以月薪2000元计，他们不干活都可以拿上40多年的工资！”但是，“ST海洋”却在上市不到一年的1997年，就开始有员工为工资不能如期发放而上访市政府了，只是当时的个案未能引起政府注意。
到了1999年法院开始频繁查封海洋的户头，银行追债的步伐也开始加快，员工频频为其社保、医保和集资款问题群体性上访，每次都达200-300人之多，而且信访的信件寄到了北京……厦门市政府才开始对“ST海洋”给予关注。
1999年8月市府派出专项审计小组进入“海洋实业总公司”。
说起来很难令人相信，自1996年上市以来，“ST海洋”就是一家完全无人监管的公司。
专项小组入驻后，政府才发现该公司大量财务单据无从查找，账目十分混乱。
“海洋实业总公司”、“兴洋公�"与“ST海洋”三个公司竟一套人马，你我不分，关系错综复杂，几家公司的人、财、物无法分清。
然而就在仅存的那些账目单据里，专项小组还是查出了这样的事实：自1996年至1998年这3家公司亏损加潜亏近3亿元人民币；3家公司资产总负债达8.85亿元；“ST海洋”从上市到1998年编造利润7594万元，实际上却亏损5101万元，公司内部有个专门从事非法集资的理财公司，其非法集资数额高达1700多万，是厦门最大的一笔非法集资款。
3家公司长期拖欠员工的工资、社保、医保金额达2000万元。
然而，就是这样一组令人触目惊心的数字仍不能真实反映“ST海洋”的财务状况。
一位政府官员说，“ST海洋”从来就没有一个准确数字。
公司的混乱和复杂是常人难以想象的。
为了一笔生意，他们就可以再成立一个公司，其下属企业多达48家，以至于接受调查时他们连有的公司是做什么的都说不出来。
据称，负责协调重组的工作组于2000年入驻“ST海洋”时，想搞清企业究竟有多少员工都要费尽周折，更何况那些财务数字。
在专项小组的审计报告出来后，2000年2月23日，厦门一位副市长带头召集一次有人行与体改委等部门参加的海洋问题协调会，决定让“ST海洋”重组，并成立了两个工作组，一个负责调查，另一个负责为企业寻找出路。
重组的目标一是解决历史遗留的职工社保、医保和非法集资款问题；二是让3家公司真正分开；三是保证分离后几家公司要能生存，对上市公司要在当年摘掉ST的帽子，保住“ST海洋”这个壳。
至此“ST海洋”走上了由政府协调的重组之路。
虽然厦门市政府一再表示他们已对参与“ST海洋”重组的各方说明了企业的真实情况，但客观而言，厦门市政府所派出的那两个工作组并没有真正摸清这个公司。
天上掉下个“牛津剑桥”当我们今天再回首“ST海洋”重组的故事时，发现有两家公司特别值得为自己庆幸，一家来自吉林，另一家则是“西安飞天”。
来自吉林的民营企业与“陷阱”擦肩而过。
事实上，早在厦门市政府专项小组进入“ST海洋”之前，“ST海洋”原领导层就开始寻求重组的机会了，因为那时，企业已经亏损。
一家来自吉林的民营企业在与“ST海洋”接触后，决定要入主。
据知情人士人透露，双方已准备在“厦门马可波罗酒店”举行签约仪式了。
后来，专项小组的进入让这一次重组流产了。
接下来，便有了“西安飞天”“飞离泥潭”的故事。
2000年5月，“西安飞天”与“ST海洋”签订了第一个协议，受让“ST海洋”2166万股并准备“荣升”其第一大股东。
然而在签定协议时，正赶上“ST海洋”各方矛盾最激化的时侯：“ST海洋”主要领导被司法机关带走、遍及大半个厦门的债主开始对“ST海洋”向法院提起诉讼，法院要查封公司银行账户，其它关联的担保企业也面临账户被查封的状况；公司职工继续上访，由于“ST海洋”职工多为渔民，住地集中，因此集中上访的号召力十分强大，职工上访“厦门市水产局”的次数1周不下4次。
矛盾的激化迫使厦门市政府从查案的没收款里拿出了104万元支付了7月份3个公司职工的工资与部分重病职工的医药费。
在这种内外夹逼的形势下，工作组最期望的就是“西安飞天”的资金尽快到位，尽快入主成为“ST海洋”的第一大股东。
但“西安飞天”在完成了第一个协议后，却向企业与工作组提出了两次的降价要求，并要求第二个协议所需的资金要推迟到10月支付。
重组一时陷入了进退两难的境地。
实际上，“西安飞天”完成第一个协议后就派出了一个工作组进驻“ST海洋”，也许他们无法在短时了解公司的全部，但此刻他们应已感到这个公司的复杂性，这个举措，让“西安飞天”最终不致于深陷“ST海洋”。
工作组此刻最希望的就是及时将“ST海洋”“脱手”，尽快平息3个公司职工的怒气，于是许多原先与公司谈过重组意向的公司又来人了，但所有的公司都要求降价，而此时农行发现重组的变化，他们也改变了条件，要求“S T海洋”要在3天内把公司欠银行的3600万贷款归还，否则要处理公司用以质押的3100万股的股票。
就在这水深火热的时侯，天上掉下个“牛津剑桥”！采访中笔者了解到，早在“ST 海洋”与“西安飞天”谈判时，“牛津剑桥公司”就一直关注着重组的进展。
2000年7月24日下午，“牛津剑桥公司”一位助总与“ST海洋”接触，在了解到“ST海洋”与“西安飞天”谈判的条件后，又察看了“ST海洋”下属的“华顺集团”和“无纺布公司”，然后表示同意全盘接受与“西安飞天”同样的条款，并100%以现金注入。
2000年7月26日，工作组、“牛津剑桥”与农行副行长一行到北京，第二天双方签下意向书，“牛津剑桥”提出一些搞活企业的方法，并答应支付农行款项以解压股权。
8月4日，“牛津剑桥”正式签约入主“ST海洋”，成为该公司第一大股东。
“牛津剑桥”入主“ST海洋”，无疑对厦门市政府和“ST海洋”债权各方都是雪中送炭的“救星”。
“牛津剑桥”的入主以及入主后所表现出的过人的付现能力，不仅及时地化解了厦门市政府的地方安定危机，也化解了厦门市地方金融机构的金融风险。
孤军奋战半年“牛津剑桥”成了还债机器一直让厦门市政府等各方急于脱手的“烫手山竽”，就这么让“牛津剑桥”给接了。
“牛津剑桥”迅速打入7900多万现金，其中2000多万用于支付所欠员工的社保、医保与部分的非法集资款，3800万支付给了农行，其余款项用于支付光大厦门分行与开发行等银行的债务。
这些现金就似一场及时雨，浇灭了“ST海洋”问题引发的熊熊烈火。
但令人费解的却是“ST海洋”原控股股东，他们对于工作组将股权转给“牛津剑桥”的价位感到不满。
不久工作组撤出，“牛津剑桥”孤独地开始其重组“ST海洋”的“泥潭之旅”。
首先，它成了“ST海洋”名符其实的还债机器。
继上述7900多万元后，“牛津剑桥”又陆续打入1000多万用于支付“ST海洋”的银行欠款利息，还为“ST海洋”提供了7600多万的担保。
“ST海洋存在很多问题，但它还是有希望的。
”去年9月“牛津剑桥”接受笔者采访时这样评价“ST海洋”。
显然，他们低估了“ST海洋”内部问题的复杂性。
这种低估还体现在他们入主“ST海洋”董事会后，在公司经营班子的人事安排上。
他们对“ST海洋”经营的思路是“依靠当地管理人员进行经营管理”，于是重组后只派了一名董事长和常务副总汤炎非博士，且只有汤副总一人进行实务操作，这位副总本来希望3个月内将企业带上正轨，然后注入新产业，然而客观现实迫使他不得不放弃原来的计划，将大量的精力投入到处理各种烦杂不清的事务中。
在谈及近半年来的感受时，他感慨万千，到最后只以“一声叹息”来结尾。
“牛津剑桥”称，入主后发现“ST海洋”恶化的程度超乎常人的想象，如果没有深入到企业来，是永远无法知道真相的。
他们认为重组的不顺利在于两个没料到：一是没料到该公司几年来的利润都是虚的，所报资产打了个5折还见不到实。
二是没料到公司所签的合同大多是吃里扒外型的，而这第二个没料到是常人连做梦都梦不出来的。
他们在“ST海洋”里遇到的问题首先是公司管理混乱。
比如一份有关上下班制度的通知在下文时，办公人员竟然把老总签发同意的底稿加以复印、盖章后就作为正式文件发至各部门，没有文号，没有存底……在整顿下属企业公章时，一指令下竟收回近100个公章。
企业关系极其复杂，公司总部各企管部门对下属企业情况一无所知，各企业也各自为政，“诸侯经济”可见一斑。
在重组后的清查中，下属的石油公司竟还冒出一个400多万元的非法集资项目，这在此前连厦门市政府派有关部门都没能查出。
此外，企业员工大多沾亲带故且普遍文化素质低下，全公司仅有5名正规大学毕业的本科生。
同时，公司大部分资产状况十分恶劣，所涉产业遍及工业、贸易、旅游和其它边际产业，跨度大且没有自己的拳头产品。
企业从上市以来就一直亏损，其下属企业在账面上除“华顺集团”有利润外，其余公司皆处于亏损状态。
其中的“石油公司”在厦门反走私的过程中还被查出参与了石油走私，公司法人在逃，这家公司在政府有关部门进驻时瞒报了400多万元的非法集资款，现正处于停产整顿阶段。
“ST海洋”的所有企业都有着比报表反映的要复杂得多的财务状况。
各公司财务资料严重不全，就在重组后居然还有财务账本丢失的事件发生。
从表面看，“ST海洋”的产业十分的庞大，报表合计有7.1亿的资产，但整个公司所有可变现的资产基本上都被抵押，没有一块净资产。
其应收款、存货和待摊资产高达4.66亿元，所有下属企业与企业之间都有着关联交易，产业的调整牵一发而动全身，其中下属“石油公司”从工行贷款2800万元，由下属的另两家企业“华顺集团”与“怡安无纺布”各为其担保1000万元，而“石油公司”同时又为集团的借款提供担保，“ST海洋”本身还为ST九州等公司的贷款提供1.6亿元的担保，大量的关联担保给企业的整改带来极大的难度。
