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１一．西式快餐的管理在竞争激烈的快餐市场中，西式快餐总能立于潮头，是因为它有着第一流的管理。
西式快餐提出的目标是100%的顾客满意。
即顾客在西式快餐所能得到的服务要多于他原来所期望得到的服务。
这就要求员工要有敬业精神，对顾客的服务要细致入微。
优质的产品（Q ），快速友善的服务（S ），清洁卫生（C ）的用餐环境以及物超所值（V ）是西式快餐管理的四大要素。
Q ．S ．C ．V ．产品质量，即QSCV 中的“Q ”(Quality)所选产品其重量，质量，卫生状况，加工要求，包装，运输，储存等都有非常严格的标准。
例如，严格按照规程调味裹粉，然后放入自动高速的压力炸锅中烹炸，时间及温度均由电脑控制。
这样，鸡肉内层鲜嫩多汁,外层香脆可口，风味独特的原味鸡便呈现在顾客面前了。
同时，为保证每块鸡的质量及口味绝对让顾客满意，炸好以后必须在保存时间内售出，否则炸鸡必须废弃。
统一的标准，规程，时间和方法，使顾客无论在今天，还是在明天，都能品尝到品质相同的炸鸡。
２ 优质服务，即QSCV 中的“S ”(Service)西式快餐的服务要求让顾客感受到亲切，舒适，迅速，要尽量满足顾客的要求。
收银员必须严格按照收银规范来操作，不得有半点马虎。
西式快餐还有一套接待员制度，接待员会帮助顾客点餐，为顾客领位，在儿童游乐区照看正在玩耍的孩子，还在一定的时候组织大型的儿童生日餐会，细致入微地服务，使顾客有宾至如归的用餐感受。
清洁卫生，即QSCV 中的“C ”(Clean)西式快餐有一套严格的完整的清洁卫生制度，它包括：随手清洁，以及每日，每周及每月的例行清洁。
餐厅的每一位员工都会运用不同的清洁工具进行不同的清洁工作，随手清洁是一种传统。
每一位员工都会小心，爱护，留意（TLC ）给每一位顾客留下美好的用餐经验。
物超所值，即QSCV 中的“V ”(Value)物超所值不仅表现在美味的产品上，还在于消费者在合理的价格之内，享受到的是值得信赖的品质，亲切礼貌的服务和舒适卫生的用餐环境。
![KFC管理部分[修改版]](https://uimg.taocdn.com/ce113f029e31433238689351.webp)
第一篇：KFC管理部分PPT内容肯德基在中国（一）实施本土化战略中国1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。
2、产品本土化。
3、供应商本土化。
4、健康理念本土化。
5、企业形象本土化。
（二）推行标准化体系1、食品品质标准化。
2、服务质量标准化。
3、就餐环境标准化。
4、暗访制度标准化。
（三）发展连锁经营（四）建设企业文化1、餐厅经理第一。
2、群策群力、团队合作。
3、鼓励先进、表彰杰出。
（五）强化员工培训1、寻求适应企业发展需要的员工。
2、教育与培训。
3、员工绩效评估。
（六）建立连锁保障系统1、完整的开发策略。
2、科学的开发系统。
3、科学的开发工具。
附加：麦当劳vs肯德基1.1抓准时机肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。
1.2 消费者的偏好影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。
麦当劳一味全部销售西方快餐，并没有根据中国人的饮食习惯进行调整。
但是，肯德基做到了。
他开始在西式快餐里卖饭，还根据中国人的口味，适当加入鸡肉与猪肉，更将产品本土化，加入了香辣的口味。
与麦当劳相比，肯德基做到了抓住消费者偏好。
1.3价格的变化时机在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。
但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。
1.4经济规模效益进入21世纪以来，中国肯德基的年销量一直是麦当劳的数倍，每年新开的餐厅总数两者的规模差距也在加大。
这些差别使肯德基的竞争力大大增强，2004年中国肯德基每家餐厅的平均年收入1000万元人民币，盈利20%，而中国麦当劳餐厅的平均盈利可能低至5%-15%{由于中国麦当劳一直没有对外公布其中国财务数据，所以只是其他人的推测}。
肯德基项目组织管理制度一、前言肯德基作为全球著名的速食连锁品牌，一直致力于为全球消费者提供美味、健康的快餐产品。
在全球范围内，肯德基拥有数以万计的门店，并且在不断扩大业务范围和市场份额。
作为一个庞大的企业组织机构，肯德基项目组织管理制度必不可少，它将为企业的各级管理者和员工提供标准、规范、有序的操作流程和管理程序，以便更好地实现企业的目标和使命。
二、组织管理的定义组织管理是指对企业内部各项资源和活动进行规划、组织、指导和控制，以实现企业目标的科学管理和协调安排。
三、组织结构肯德基项目组织管理制度中，首先需要明确定义公司的组织结构。
肯德基作为一家跨国企业，其组织结构非常庞大和复杂，包括总部、各地区分公司、门店等。
总部是企业的决策和管理中心，负责统一规划、监督和指导全球各地区公司的运营和管理。
各地区分公司负责具体的门店管理和运营工作。
而门店则是服务于顾客的直接窗口。
除此之外，肯德基还设有运营、人力资源、供应链、采购、财务等多个部门，各部门之间在组织结构上也需要清晰的界定和分工。
四、经营管理1.经营目标肯德基项目组织管理制度需要明确企业的经营目标。
肯德基作为一家国际知名餐饮连锁品牌，其经营目标必然是实现在全球范围内的持续发展和扩张。
同时，企业还需要关注品质和服务水平，致力于为顾客提供高品质、健康的餐饮产品和优质的服务。
2.经营策略在肯德基项目组织管理制度中，应明确企业的经营策略，包括市场定位、产品策略、渠道策略、销售策略等。
在不同地区和国家，对策略的制定也需要有所调整。
3. 营销管理营销管理是企业经营管理的重要环节，肯德基在全球范围内有着强大的市场影响力和品牌认知度。
营销管理需要包括品牌建设、推广、宣传、促销等方面，以及与渠道商、合作伙伴的合作。
五、组织运营1. 人力资源肯德基项目组织管理制度需要对人力资源进行合理、科学的配置和管理，包括招聘、培训、考核、激励等方面。
特别是门店员工，需要具备一定的服务技能和素质，能够为顾客提供优质的服务体验。
肯德基企业的内部管理肯德基（KFC）是全球著名的连锁快餐企业，总部位于美国肯塔基州。
作为全球最大的连锁餐饮企业之一，肯德基的内部管理是其成功的重要因素之一。
本文将对肯德基企业的内部管理进行详细的分析和解读。
肯德基企业的内部管理一直以来都是其成功的核心。
该企业坚持以人为本的管理理念，注重员工的培养和发展，致力于营造一个和谐的工作环境。
首先，肯德基注重员工的培训，建立了一整套完善的培训体系。
新员工加入肯德基后，将接受一系列的入职培训，包括产品知识、服务技巧、卫生安全等方面的培训。
同时，肯德基还会定期组织各类培训课程，帮助员工提升专业能力和职业素养。
这些培训不仅提升了员工的能力水平，也增强了员工对企业的归属感和忠诚度。
除了培训外，肯德基还非常注重员工的激励机制。
该企业设立了一套完善的激励体系，旨在鼓励员工更好地发挥自己的才能和潜力。
其中，薪酬体系是其中的核心。
肯德基采取了多元化的薪酬方式，既有固定工资，也有绩效奖金和激励计划。
此外，肯德基还为员工提供了丰富的福利待遇，如医疗保险、带薪休假、员工优惠等，使员工能够享受到全面的福利保障，并提高员工的生活质量。
这种激励机制能够激发员工的工作积极性和创造力，促进企业的持续发展。
肯德基企业的内部管理还体现在其严格的流程管理上。
为了保证产品和服务的质量，肯德基建立了一整套严格的流程和标准操作规程。
从食材的采购到制作和服务，每一个环节都有相应的标准要求。
例如，肯德基在食品供应链管理方面严格把关，与各供应商建立了长期稳定的合作关系，确保食材的安全和质量。
在制作过程中，肯德基严格按照配方和程序要求进行操作，确保产品的味道和口感的一致性。
同时，肯德基注重服务流程的管理，通过培训和考核，确保员工能够熟练掌握服务流程，提供高效、友好的服务体验。
除了流程管理外，肯德基还注重数据的分析和应用。
该企业通过建立一套完善的信息系统，收集和分析各类数据，为企业的决策提供科学依据。
通过数据分析，肯德基能够全面了解企业的经营状况、市场需求和消费者喜好，从而制定出相应的营销策略和产品创新方案。
肯德基管理制度大全范文肯德基（Kentucky Fried Chicken，简称KFC）是一家全球连锁餐饮企业，成立于1952年，总部位于美国路易斯维尔市。
肯德基作为全球知名的快餐品牌，其成功与其严格的管理制度密不可分。
本文将详细介绍肯德基的管理制度，包括营运管理制度、员工管理制度、质量管理制度、安全管理制度、营销管理制度等，以展示其成功背后良好的管理文化。
一、营运管理制度：1. 管理组织架构：肯德基采用扁平化的管理组织架构，设立总部、分公司和门店三级组织，保证信息的流通和决策的快速执行。
2. 门店选址和装修标准：肯德基严格规定门店的选址和装修标准，以确保门店的统一性和品牌形象的展示。
3. 供应链管理：肯德基与供应商建立长期合作关系，严格把控原材料和食品安全，采用先进的供应链管理系统确保供应稳定和质量可控。
4. 生产与配送：肯德基的食品生产工厂和配送中心设备先进，生产线设有严格的质量控制流程，确保食品的卫生安全和品质保证。
5. 库存管理：肯德基采用先进的库存管理系统，实时监控和调配门店库存，确保供应充足、新鲜和及时。
二、员工管理制度：1. 人力资源招聘和培训：肯德基建立了全球统一的人力资源招聘和培训制度，通过面试、培训和考核，选拔和培养合适的员工。
2. 薪酬福利制度：肯德基建立了竞争力的薪酬体系和完善的福利制度，以激励员工的工作积极性和创造力。
3. 职业发展：肯德基提供广阔的职业发展空间，通过内部晋升和培训计划，鼓励员工学习和个人成长。
4. 绩效管理：肯德基设定明确的绩效目标和评估标准，通过定期的绩效评估和激励措施，奖励优秀员工和激励其他员工。
三、质量管理制度：1. 食品质量安全：肯德基严格把控食品质量安全，执行严格的卫生标准和食品安全流程，确保食品的新鲜、可口和安全。
2. 客户满意度：肯德基注重客户需求和满意度，在产品、服务和环境等方面不断改进，提供优质的餐饮体验。
3. 质量控制流程：肯德基建立了完善的质量控制流程，从原材料采购到生产制作，再到最终产品的销售，严格把控每一道工序和环节。
成功企业管理案例：肯德基经营理念分析肯德基，这个创立于1952年的全球著名连锁餐饮品牌，以其独特的经营理念和成功的管理策略，成为了现代快餐业的代表。
本文将以肯德基为例，从企业使命、价值观、战略、组织架构及人才发展等方面，分析其背后的管理理念和成功之道。
一、企业使命：提供优质食品，服务顾客，并为人们创造更好的生活体验肯德基将“提供优质食品，服务顾客”作为其企业使命。
这一使命不仅体现在产品制作上，还贯穿于整体服务过程中。
在产品方面，肯德基坚持选用上等食材，注重口感和质量。
例如，其独特的炸鸡配方和烹饪工艺，使炸鸡成为肯德基的招牌菜，深受消费者喜爱。
此外，肯德基还不断推陈出新，在保持传统经典的同时，引入时代元素，适应消费者需求。
在服务方面，肯德基致力于为顾客创造愉悦的就餐体验。
从餐厅布置到员工服务态度，都充分考虑顾客需求。
例如，餐厅内设有儿童游乐区，方便家庭客户照看孩子；员工热情周到的服务态度，让每位顾客感受到家的温暖。
此外，肯德基还通过会员计划、优惠活动等，加强与顾客的联系，提高顾客黏性。
二、价值观：以人为本、顾客至上、寻求创新、团队精神肯德基的价值观对其成功具有重要指导作用。
其中，“以人为本”是指重视员工需求，关注员工成长，实现企业和员工共同发展。
“顾客至上”是指一切以顾客为中心，不断提高产品质量和服务水平，为顾客创造更好的价值。
“寻求创新”是指勇于尝试新事物，不断推陈出新，以适应市场变化。
“团队精神”则强调企业内部协作，鼓励员工之间相互支持，共同成长。
这些价值观在实际运营中得到了充分体现。
例如，肯德基每年都会进行员工满意度调查，了解员工需求和意见，以便更好地改进福利制度和工作环境。
同时，肯德基还通过多元化活动如员工生日会、团队建设等，增强员工之间的联系和团队凝聚力。
三、战略：定位明确、品牌营销、连锁经营明确的战略定位是肯德基取得成功的关键。
首先，肯德基定位于“家庭式快餐”，强调其食品的健康、美味和营养价值，以及为家庭客户提供的温馨用餐环境。
肯德基质量管理分析肯德基质量管理分析一、全面质量管理介绍全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），菲根堡姆对TQM的定义为：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”[1]。
其基本内容概括起来就是“四个全面”（即全面的质量管理；全过程的管理；全员参与质量管理；全面综合管理）和“四个一切”（即一切为用户；一切以预防为主；一切依据事实与数据；一切按规范办事）。
推行全面质量管理，有利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。
能提高企业产品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气和增强质量意识，改进产品售后服务，提高市场的接受程度，降低经营质量成本，减少经营亏损，降低现场维修成本，减少责任事故，追求企业利益和成功、使顾客完全满意、最大限度获取利润。
在竞争激烈的快餐市场中，西式快餐总能立于潮头，是因为它有着第一流的管理。
西式快餐提出的目标是100%的顾客满意。
即顾客在西式快餐所能得到的服务要多于他原来所期望得到的服务。
这就要求员工要有敬业精神，对顾客的服务要细致入微。
优质的产品（Q），快速友善的服务（S），清洁卫生（C）的用餐环境以及物超所值（V）是西式快餐管理的四大要素。
其中，尤以肯德基的质量管理为模范。
二、肯德基发展简介肯德基是现在世界上最大的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有11,000多家餐厅，每天接待1,000多万名顾客。
肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
25年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。
同时，中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。
三、肯德基质量管理（Q．S．C．V．）分析（一）产品质量，即QSCV中的“Q”(Quality)所选产品其重量，质量，卫生状况，加工要求，包装，运输，储存等都有非常严格的标准。
KFC肯德基企业内部管理概述KFC肯德基作为全球最大的快餐连锁企业之一，其成功不仅源自于对产品质量和市场需求的把握，更离不开其高效的企业内部管理。
本文将对KFC肯德基的企业内部管理进行概述，从组织架构、人力资源管理、绩效评估以及沟通协作等方面进行分析。
首先，KFC肯德基的组织架构合理且明确。
在各个国家和地区，KFC肯德基都设有总部，并在每个地区设立相应的分公司，在总部和分公司之间形成了良好的工作分工和协作体系。
总部负责制定企业发展战略、产品研发和品牌推广等重要决策，而分公司则负责具体的运营和管理工作。
这种分部制的管理方式使得KFC肯德基能够充分利用地区的资源和市场优势，实现优势互补和快速发展。
其次，KFC肯德基注重人力资源管理。
作为一个以服务业为主的企业，员工素质是KFC肯德基成功与否的关键。
KFC肯德基注重招聘和培训，通过严格的招聘程序和培训体系，确保员工具备相关的知识和技能。
此外，KFC肯德基也注重员工的晋升和激励，为员工提供良好的晋升通道和激励机制，使员工对企业有强烈的归属感和工作积极性。
第三，KFC肯德基重视绩效评估。
绩效评估是KFC肯德基管理体系的重要环节之一。
KFC肯德基通过建立完善的评估指标和评估方法，定期对员工和管理者的工作表现进行评估，及时发现问题并采取相应的措施加以解决。
绩效评估结果不仅是员工升职和奖惩的依据，也是企业判断管理效果和调整策略的重要参考。
最后，KFC肯德基重视沟通协作。
在一个全球化的企业中，沟通协作是非常重要的。
KFC肯德基注重信息流通和沟通渠道的建立。
通过建立跨部门的工作小组、定期组织会议和交流活动，KFC肯德基鼓励员工之间的交流和协作，并确保信息的传递和共享。
此外，KFC肯德基也注重内部沟通与顾客反馈的整合，通过与顾客的互动和关系维护，不断改进产品和服务质量，提升用户满意度。
综上所述，KFC肯德基在企业内部管理方面取得了显著的成绩。
通过合理的组织架构、注重人力资源管理、重视绩效评估和沟通协作，KFC肯德基成功地塑造了其独特的企业文化和品牌形象。
推行标准化体系——肯德基在中国的经营之道肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。
使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。
第一、食品品质标准化。
重点控制三个环节：一是原材料质量关。
从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。
二是工艺规格关。
所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。
如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。
三是产品保质期。
如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。
第二、服务质量标准化。
强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。
把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
第三、就餐环境标准化。
强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。
细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。
第四、暗访制度标准化。
在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。
我们背篓人家餐饮连锁经过一段时间的发展，也拥有的一定的经营管理经验，但是与国际知名餐饮连锁企业相差甚远，所以，我们必须只有学习别人长处，用于自身的制度管理建设，才能够获得更好地效益。
【人力资源】肯德基的人才之道：一套极为精密的管理体系设计明阳天下拓展若问肯德基成功之道，像尊重员工、用心做产品等等，这在任何成功的企业都一样，可谓大道至简，但是要做到，却需要一套极为精密的管理体系设计。
肯德基的管理之道——用标准化化繁为简分享人：餐厅优化部副总裁张朝阳先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。
当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?餐厅优化部在其中承担着重要的职责。
这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。
优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。
肯德基的窍门是3S，即Simple （化繁为简），Short（言简意赅），Specific（目标明确）。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。
步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。
新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。
从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。
直到各部门测试认同后，项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。
肯德基2014年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。
正因为有了标准化的培训手册，行动力大大提升。
肯德基的标准化管理肯德基是全球著名的连锁快餐品牌，以其独特的炸鸡和汉堡包而闻名于世。
作为一家国际知名的快餐连锁企业，肯德基在全球范围内都实行着严格的标准化管理，以确保产品质量和服务水平的一致性。
本文将从肯德基的标准化管理体系、标准化管理的优势以及标准化管理所面临的挑战等方面进行探讨。
首先，肯德基的标准化管理体系包括了从原材料采购到产品制作再到服务流程的全方位管理。
在原材料采购环节，肯德基严格遵循统一的供应商选择标准，确保原材料的质量和安全性。
在产品制作环节，肯德基制定了详细的食品加工流程和操作规范，确保每一份产品都能够保持一致的口感和品质。
在服务流程环节，肯德基通过标准化的服务培训和流程规范，确保每一位员工都能够为顾客提供一致的优质服务。
其次，标准化管理给肯德基带来了诸多优势。
首先，标准化管理能够提高产品质量和服务水平的稳定性。
通过严格的标准化管理，肯德基可以确保每一份产品都符合统一的标准，消费者无论在哪里都能够品尝到相同口感的美味食物，获得相同水平的服务体验。
其次，标准化管理能够提高生产效率和降低成本。
统一的食品加工流程和操作规范能够减少人为因素对产品质量的影响，降低原材料的浪费，提高生产效率，降低生产成本。
再次，标准化管理能够提升品牌形象和竞争力。
消费者对于肯德基的产品和服务有着一致的期待，通过标准化管理，肯德基能够建立起可靠的品牌形象，提升品牌竞争力。
然而，标准化管理也面临着一些挑战。
首先，不同国家和地区的法律法规、文化习俗和消费习惯的差异给标准化管理带来了一定的困难。
肯德基需要根据当地的情况对标准化管理进行调整，以适应不同市场的需求。
其次，标准化管理需要大量的人力、物力和财力投入，对企业的要求较高。
肯德基需要不断地进行培训和监督，确保标准化管理的执行到位。
综上所述，肯德基的标准化管理体系涵盖了原材料采购、产品制作和服务流程的全方位管理，给企业带来了稳定的产品质量和服务水平，提高了生产效率和降低了成本，提升了品牌形象和竞争力。
案例三肯德基的连锁经营系统架构教学目标：理解单店营运模式设计的思路，掌握单店组织结构和岗位设计以及单店营运流程的标准化设计。
案例背景肯德基是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团，其在中国的第一家餐厅于 1987年在北京前门开业，截至 2008年，肯德基遍布中国 30个省及直辖市的餐厅数已超过了 2 000家。
经过20年的努力，肯德基已成为中国规模最大、发展最快的快餐企业。
肯德基进入中国之初的发展并不算迅速，在前 6年中，肯德基完全采用直营连锁，仅成功开办了 10家中国餐厅。
但经过 6年的经营摸索和市场培育，肯德基掌握了丰富的本土运作经验，开始了稳健的加速扩张：1993年肯德基在西安授权成立了第一家特许经营公司，开始在中国尝试“直营连锁”与“特许连锁”齐头并进的拓展模式。
而自2000年起，肯德基在中国特许经营只采取“不从零开始”这一种适应中国特色的特许经营模式，用于实现对中小城市的延伸。
尽管目前肯德基餐厅遍地开花，而且在全球其他国家市场上，加盟店在单店总量中的比例都高达70％以上，但在中国，这一比例仅为5％。
肯德基目前仍采用直营以及合作方式来扩展，因为肯德基认为“现阶段中国市场全面发展特许经营的条件还不够成熟”。
案例正文1.肯德基的组织结构肯德基总部有 13个部门，包括法律部、财务部、人力资源部、公共事务部 4个服务部门以及 IT部、采购部、配销中心、企划部、营建部、品质控制部、营运部、开发部 9个业务部门。
其中， 4个服务部门是专为其他 9个部门提供服务的，而 9个业务部门又凭借各自的专业化分工及相互的协作，实现整个作业流程。
肯德基的职能部门和业务部门各司其职，拥有良好的沟通，保证了整个组织机构运行的畅通。
2.肯德基的运作方式肯德基不仅设计了合理的组织结构，还将其结构与运作方式整体有机地结合起来，从而充分实现了对单店的支持、控制、沟通、授权，使其连锁经营具有“整体大于部分之和”的功能。
2.1总部的运作（1）支持功能。
肯德基的精益管理!精益生产的显著特征包括：标准作业、多能工、少人化、准时化与拉式生产、自働化、看板管理、均衡生产等。
那么肯德基餐厅运营是否与精益生产的这些特征有相通之处呢？对于精益生产，我觉得每家制造企业都在用，只是在用多少罢了。
后人把这些方法进行了总结，就有了精益管理体系。
如肯德基，从不提精益生产，但它内部的大部分生产管理与精益生产都不谋而合.一、标准作业及培训肯德基内部对新进员工实行师傅带徒弟的一对多模式。
肯德基的标准五花八门，各类操作都有标准，如大家熟知的就是它炸薯条精确到多少秒。
健全的制度可以解决很多生产和管理问题，前提是认真严格执行。
曾有一篇报道曾说,肯德基等餐饮连锁的冰水中细菌严重超标。
其实它在制冰这方面也有非常严格的制度，但显然实际执行力稍差了,没有具体落实好，或只是表面.进店第一天,在分配好工作站后，进行标准作业培训：二、多能工新员工会安排两个工作站的培训，每个工作站又分许多小站。
如前台和总配两个工作站，而总配工作站又分汉堡站、卷站、沙拉饮料站、包装站、PC站等小站。
三、少人化肯德基把少人化运用得淋漓尽致，我认为它雇用大量学生兼职，就是最大程度压缩人力成本，学生当小时工用，便于少人化。
以总配工作站为例,在低峰期，整个大站只安排一个人,人流量大时，每个或几个小站安排一个人。
最高峰时，每个小站甚至可以安排几个人，管理组支援.四、流程化厨房—总配—前台，这就是肯德基餐厅内的产品供应链。
总配(组长）在这条供应链中占核心领导地位。
随时根据前台顾客排队的情况去调动存量控制，协调前台、总配、厨房的整体生产与销售，并保证产品品质。
一切以需求销售情况为前提下达生产指令.整个流程有两次滞留库存，一是腿肉在总配保温柜，二是汉堡在陈列柜,这两处都由总配控制管理。
总配（组长)在控制库存方面有较多的经验和较强的判断力,不然不是库存过多导致废弃，就是产品卖缺货.后期我也曾当过总配（组长）,开始产品不敢要太多，一点点要，结果断货很惨.后来不断加量,终于维持销售生产平衡.五、准时化与拉式生产在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品，由需求拉动生产。
您好，麦当劳，肯德基都是世界知名的企业，其企业的管理方式都有很多值得我们学习的地方。
首先，从原料上面，这两家企业都为了能够满足其自身所需的庞大原料，特地在我国进行资金的投入，简历原料生产基地的建设，目前麦当劳已经投入了总共2亿多元，用于中国本土的原料生产，不久前网上关于肯德基的原料产生了不小的纠纷，不过，我可以告诉您，那些网上的传闻，所谓变种鸡是不存在的，肯德基作为世界知名企业，不会做这样有损于企业信誉的事情。
所以，在其原料上面，两家可谓花了不少的心思，不过由于其市场需求量过于庞大，所以不得不需要通过非常的手段以满足其市场需求，那么，在这里，所谓的激素促进生长，也不难理解为什么他们要这么做了。
对于生产，肯德基的理念的即产即售，其产品自出炉后便被贴上了保质倒计时，据悉，一块鸡腿的保质时间为6小时，6小时过后，无论是否变质，统统处理掉，曾经在肯德基快餐店做过的大学生肯定对此事非常清楚。
那么麦当劳也应该如此，两家的竞争也是非常激烈的。
对于员工的管理，麦当劳是所谓的MBA金字塔式管理，即上级负责几个下级，而下级又每人带几个员工，处于塔链式管理接口，而且，麦当劳讲求自由式管理，对于员工的作息时间并不是固定的，员工根据他们每个星期的空闲时间上报给经理，然后由经理统一进行时间上的安排。
而肯德基则是讲求“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。
使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。
这两家企业从管理上生产上都不尽相同，各自有各自的企业文化，核心思想，我们可以从两家企业中学习到不少的管理方式。
希望我以上提供的内容对您能有所帮助，祝您好运。
间内是否有洗手液，纸巾，水，烘手机等供应，并且清洁无异味；3）检查垃圾桶是否装满，垃圾无外溢且无异味；4）检查所有设备是否都正常运转且维护优良。
探秘肯德基之道一套极为精密的管理体系设计
若问肯德基成功之道，像尊重员工、用心做产品等等，这在任何成功的企业都一样，可谓大道至简，但是要做到，却需要一套极为精密的管理体系设计。
肯德基的产品之道——好味道温暖走心
分享人：肯德基企划副总裁何勇
抓住一个人心，先要抓住他她的胃;若要相伴一生，那就得靠气味相投。
肯德基从初入中国时的“奢侈品”到如今的大众品牌，中国人的收入和饮食结构都在悄然改变，肯德基通过怎样的产品之道来捕捉消费者的变化呢?
之一，恪守本分。
肯德基的本份是做好产品，说起来容易做起来难。
肯德基在品牌创立之初就定下原则：为消费者服务，提供其最希望吃到的食品。
作为年历史的品牌，要符合中国主流的价值观，则必须在传承的基础上进行创新。
除了保留经典产品，肯德基更推出甜咸搭配的早餐粥、米饭、豆浆、燕麦堡、烤鸡翅，乃至十几年前从澳门引进的葡式蛋挞配方。
肯德基每年推出近种新品，每一种新品背后都有一个饮食文化的故事。
之二，沟通。
民意的力量随着社交媒体的崛起。
信息的扁平化和透明化使得企业与消费者之间建立起双向沟通机制。
消费者渴望拥有对产品的归属感，甚至一同参与到企业产品的决策中来。
在年进行的“炸鸡大”，通过民意海选来决定吮指原味鸡和黄金脆皮鸡哪个能够代言肯德基。
最终吮指原味鸡以不到一百万票的优势险胜，继续保留在肯德基的菜单中。
当把决定权交给消费者时，他们会珍惜并且尊重选择的结果。
之三，走心。
入胃容易入心难，消费者购买一次产品，与商家之间仅仅是买和卖的关系，品牌跟消费者能牵手多久，最终成为朋友，则要取决于品牌的温度。
做朋友绝非易事，因为朋友要交心。
除了做好产品，肯德基定位的主基调是，代表主流价值观，成为生活中受欢迎的一分子。
年肯德基以品种量刷新了消费者的味觉体验之后，年在此基础上精选了新菜单，为消费者推荐精华新品，果真取得了不俗的成绩。
除了产品、沟通和走心，作为一个餐饮企业，服务与产品也同等重要。
除了小时门店服务和外卖服务，年肯德基开始对门店逐步升级，一改快餐风格，家庭餐厅的布局营造出悠然闲适的生活氛围，推开门就是家，让人愿意在此与好友共聚或是独享私人时光。
那些时髦的数字一族也可以忘记钱包，在上海和杭州，进餐厅前先用手机点餐，到店即可自取。
据了解，肯德基宅急送的客户亦有通过数字钱包下单。
每一种变化，肯德基都及时捕捉到了，而且转化成人们再自然不过的一种生活场景。
肯德基的管理之道——用标准化化繁为简
分享人：餐厅优化部副总裁张朝阳
先来想象一下肯德基的日常运作场景：万名员工，余家门店，分布在全国超过座城市乡镇。
当总部决定在全国门店同一时间推出款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?
餐厅优化部在其中承担着重要的职责。
这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。
优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。
肯德基的窍门是，即(化繁为简)，(言简意赅)，(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。
步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。
新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。
从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。
直到各部门测试认同后，项目小组要提前天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。
肯德基年菜单革新之时，一次性推出种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，万余人同时参战，还要确保万无一失。
正因为有了标准化的培训手册，行动力大大提升。
其速度甚至可以快到今天开会决定在所有的收银机上增加一个产品设键，明日一早开业时所有的门店均已准备停当，由标准化带来的行动力也打破了快餐业不能做菜单整体革新的传统观念。
肯德基一年要推出多种新品，每种新品涉及多种原料，各有保存期和储存条件，如果不按照标准化说明摆放，员工就会出现进库找不到货的情况。
烹制过程亦是如此。
每个产品都有一个严格的备制周期，备多了就会过了最佳赏味期，备少了断货会引起消费者不满。
除了店长的经验判断，肯德基的销售系统会提供技术分析，预估在什么时点烹制何种食品，用技术手段来代替模糊的人工判断。
肯德基人才之道——找“对”的而非“最棒”的人才。
