海信公司物流案例.

采购管理案例：海尔采购JIT海尔采购JIT采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点。

目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。

在这里，我们介绍一个最典型的案例——海尔公司的物流系统，希望给大家以启示。

一、三个JIT同步流程海尔的三个JIT包括以下三个内容：1．JIT采购。

何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。

这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。

2．JIT生产。

JIT生产也是生产订单，不生产库存。

顾客下了订单以后，开始生产。

答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。

完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

3．JIT配送。

三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。

流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。

海尔怎么做JIT采购？1．全球统一采购。

海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。

所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

2．招标竞价。

海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。

每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。

3．网络优化供应商。

网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。

网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。

摘要摘要:我们通过对海信仓储分析，对海信仓储提出一些优化方式，因为仓储管理是一个公司的重要部分，同样，海信的仓储也是起到很大的作用。

因为仓储的好坏影响到公司成本，我们经过调查取证，发现海信仓储存在一些问题，例如海信仓储的布局不合理，管理人的素质差，作业区域设置不合理。

通过对这些问题进行研究，针对提出的问题，我们找到一些优化的方法，把海信的仓储进行优化，我们从经营管理的理念，功能的调整分区，进行库存盘查，出入库处理等，进行优化，能够使海信仓储更加优化，这样就可以给仓储管理进行优化，使仓储更加合理化了。

对仓储信息处理是让仓储便于管理，这样，才能够对仓储更加了解，只有了解了仓储，才能合理安排仓储管理，这样仓储就发挥了他的作用。

通过对海信仓储的优化，使得海信仓储管理更加有理化了。

关键词：信息处理库存管理仓储优化调整目录引言--------------------------------------------------- 1第1章海信仓储管理介绍---------------------------------- 1 1.1、海信公司介绍 -------------------------------------- 1 1.2、海信仓储库存介绍----------------------------------- 2 1.3、海信仓库管理的现状--------------------------------- 3 第2章仓储面临的主要问题--------------------------------- 5 2.1、仓储资源布局不合理--------------------------------- 5 2.2、仓储人才的素质差----------------------------------- 6 2.3、仓储作业区设置结构不合理，单元化程度低------------- 7 2.4、人员考核制度不完善--------------------------------- 8 第3章海信仓储管理优化---------------------------------- 10 3.1、经营管理理念的优化-------------------------------- 10 3.2、在信息技术上的优化-------------------------------- 10 3.3、调整功能分区 ------------------------------------- 12 3.4、进行库存盘查 ------------------------------------- 14 3.5、出入库处理 --------------------------------------- 15 第4章优化处理后的效果---------------------------------- 16 4.1、经营管理方面 ------------------------------------- 16 4.2、信息方面 ----------------------------------------- 16 4.3、出入库流程优化------------------------------------ 17 总结--------------------------------------------------- 18 感谢语------------------------------------------------- 19 参考文献----------------------------------------------- 20引言海信是一个大公司，经过长时间的发展，仓储这一块，发现有越来越多的问，需要进行改进和优化。

财务分析案例——青岛海信电器股份有限公司摘要：改革开放以后，我国经济就获得了迅速发展，在该过程，证券市场也有了一定的发展促进。

同时也有大量上市公司在市场涌现。

但也有部分上市公司质量不过关让投资者在投资上不得不慎重再慎重。

而且这几年频繁出现的财务造假都让业界更加关注企业经营。

且随着我国证券市场发展的不断完善，相关法律也在不断的完善，市场也注重加强监管，尤其是在上市公司财务报表披露上。

所以这种情况下应该如何采取一些财务手段对上市公司运营情况进行了解，让中小投资能够更好的进行投资也就成为了目前市场经济发展急需解决的一个问题。

研究以青岛海信电器股份有限公司为研究对象，分析该公司的财务状况，综合评价该公司经营成果，并据此给出相应的结论和建议，以期能够促进青岛海信股份有限公司同类企业的健康发展。

关键词：青岛海信电器股份有限公司；财务指标；财务分析引言随着中国证券行业的发展,我国有越来越多的上市公司，投资者也从原本的大范围选择投资发展为精细化投资方向发展，但不断增加的上市公司中也出现了一些发展质量不佳的公司，所以投资者在选择过程会更加谨慎。

各种财务造假事件让广大投资者蒙受巨大损失，这也让更多投资者更加关注企业经营状况。

了解上市公司的经营状况，投资者可以做出最小风险和最正确的投资决策。

国内外对上市公司财务报表进行了详细而深入的研究。

奥尔森建立“物流模式”,提供了具体的分析和预测企业破产概率的方法。

斯蒂芬·佩因曼提出盈利因素驱动模型，其提出除了要从会计领域，还要从经济、金融等领域来深化分析企业财务报表。

国内方面出台“两则、两制”，对相关财务指标分析表中进行了严谨的陈述，尤其是在企业的营运、获利和偿债方面。

朱学义认为实现现代化的分析,有必要不断创新分析方法,建立财务预测分析系统,资本市场实证分析系统和现金流自适应操作系统。

通过查找相关文献，对青岛海信电器股份有限公司近几年财务报表情况进行分析。

综合分析海信近几年的偿债、营运、盈利以及发展方面的能力，综合整体发展来综合评价海信电器的经营成果，针对其存在问题提出相应建议，以期能够推动海信股份有限公司的全面发展，提升企业营运能力。

经典物流案例——海信的零库存管理经典物流案例——海信的零库存管理2010-07-02 17:46:08| 分类：默认分类|字号订阅2003年，海信上ERP项目的时候，与海信合作的是HP咨询。

HP 咨询项目顾问在对海信实际考察后，对其基础管理工作赞不绝口。

他们说：找我们咨询的企业很多，包括海信的竞争对手。

我在未接触海信之前，对海信的基础管理并不熟悉，尤其是仓库。

到你们这里后，你们的仓库我有一个想不到－－只有竞争对手的“四分之一”大，换句话说你们的竞争对手有你们仓库的四个大。

”1999年，海信的“零库存管理模式”在汤业国执掌海信电器帅印的时候就享誉中国的彩电业，但当时仅仅是一种管理模式的探索，虽然取得了一些成绩，更多的经营管理研究者和同行也只能在报纸或者网站上阅读到海信关于“零库存管理模式”的只言片语。

经过近几年的锤炼，2006年初，海信集团董事长周厚健在海信集团经济工作会议上明确表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”。

从1999年到2005年，短短的六年，是海信历史上发展最快的几年。

这几年里，黑色家电－－海信彩电荣登销售额占有率榜首数月，海信冰箱、海信空调快速发展，白色家电的龙头老大－－科龙也终于融入海信的怀抱。

也就在这几年，海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出传统“零库存”的概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系，并且把他们锤炼成自己的“核心竞争力”，为海信的成功立下了汗马功劳。

海信的资金管理体系海信集团资金管理的第一负责人是集团CFO。

在肖建林没有出现之前，周厚健一直担当这个角色――集团财务中心主任。

周出身技术干部，登上海信的帅位后，出于经营的需要在1991年开始自学财务，“刚开始是他请教财务人员，学到后来是财务人员向他请教”。

海信的很多员工对此形容的惟妙惟肖。

比周更为保守的肖建林出现后，周把这个重担逐步移到肖瘦小的双肩上。

肖建林逐步在海信建立了一系列的财务管理制度，这些制度大都是针对集团公司对其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是资金周转和占用管理。

捷跑电子科技有限公司诉青岛海信进出口有限公司国际货物买卖合同纠纷案文章属性•【案由】国际货物买卖合同纠纷•【审理法院】山东省青岛市中级人民法院•【审理程序】一审•【裁判时间】2012.08.24裁判规则一、标的物瑕疵担保责任中的“质量要求”，在国际货物买卖合同中，通常包括产品出口国与进口国规定的技术标准与质量要求。

在买卖双方未就质量标准和要求事先作出明确、具体约定的情况下，由于产品交付前后两次检验在项目、技术规范方面的可比性，使得产品交付前后的检验变化更能有针对性地反映产品的质量状况。

二、产品召回制度通过召回本身防止损害的发生与扩大，并不以现实损害为前提，且召回措施的内容具有多样性。

就产品召回所对应的风险防控而言，在产品已经输出的情况下谁更方便、有效地合理预防、消除风险，谁即应当及时、正确地采取相应措施。

正文捷跑电子科技有限公司诉青岛海信进出口有限公司国际货物买卖合同纠纷案原告（反诉被告）：捷跑电子科技有限公司（JAPONELEKTRONIKTEKNOLOJITICARETLIMITEDSIRKETI)。

住所地：土耳其共和国IstanbulEminonuTomrukSok.Boyac1Han。

法定代表人：YILMAZTAS,该公司经理。

被告（反诉原告）：青岛海信进出口有限公司。

住所地：中华人民共和国山东省青岛经济技术开发区团结路。

法定代表人：林澜，该公司董事长。

原告（反诉被告）捷跑电子科技有限公司（以下简称捷跑公司）因与被告（反诉原告）青岛海信进出口有限公司（以下简称海信公司）发生国际货物买卖合同纠纷，向山东省青岛市中级人民法院提起诉讼。

原告捷跑公司诉称：原告于2008年1月通过电话沟通并两次前往被告海信公司处面谈，向被告订购了5000部电话，每部电话28美元。

鉴于被告的规模和信誉，原告仅与被告口头约定了预付款的时间和方式，没有签订书面合同。

通过美国汇丰银行，原告于2008年2月11日向被告转账85000美元、2008年7月9日两次向被告转账28000美元、32000美元，前后三次原告共向被告转账145000美元（根据当时的汇率折合人民币1023865.5元）。

物流案例分析及答案案例1：某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，高级无梁仓库20000平方米，层高14米，地处上海市的莘庄南部，邻近沪闵路和备条件，因而不予考虑。

(2)闵行地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。

这些货主企业，对于采购第三方物流早有需求。

只要掌握了他们的物流需求，并充分结合自己的能力，就有可能提供令人满意的服务。

(3)车辆外包、仓库出租尽管可以极大程度地调动司机和仓库地工作积极性，但是不设计了下述三个物流方案，请从成本角度评价这些运输方案的优劣。

(1)A公司是一家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公里0.05元/台来运送这批电视机，装卸费为每台0.10元。

已知S市到T市的公路运输里程为1100公里，估计需要3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。

(2)B公司是一家水运企业，可以提供水陆联运服务，即先用汽车从甲公司的仓库将成本=(0.05×1100+0.1×2)×500+30×500×0.5=27600+7500元=35100元方案二：成本=(0.05×37+0.1×6+0.006×1200+30×2.5)×500=42325元方案三：成本=22800元，可能追加成本=(2.5/0.8—2.5)×30×500=9375最高成本为32175元。

答：最佳方案为方案三，因为该方案的表上来看，这项服务的总体需求水平相当稳定，老顾客通常每天会打电话来订购。

但由于设施设备的缘故，“大众包餐”会要求顾客们在上午10点前电话预订，以便确保当天递送到位。

在套餐服务方面，该公司的核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型聚会，以及一般家庭的家宴和喜庆宴会上。

客户所需的各种菜肴和服务可以事先预约，但由于这项服务的季节性很强，又与各种社会节日和国购，有些店家愿意送货上门，但总体上限制了人众包餐公司提供柔性化服务。

海信物流作业手册海信, 物流公司, 作业手册, 黄岛海信, 物流, 作业手册, 经典具体操作流程一、基地库的调拨流程： 1.基地库的生产入库： 1.1实物入库：基地库实物管理由所在CDC的物流公司负责管理，产品公司生产的产品全部入营销公司各基地库，黄岛、平度基地的产品入库要在货物入库时由产品公司与物流公司先进行实物交接，实物交接后由物流公司管理，没接到合格批之前作为暂存品挂待检标示牌，接到合格批和入库单后作为正式入库产品，其他基地产品下线后未离开厂区的产品由产品公司管理，与物流公司的实物交接从装车开始，厂区内的已入库数量设定为1000台，超出定量由物流公司短驳倒库存放。

1.2系统入库：入库数据由产品公司将生产入库单录入ORACLE系统的基地库；管理基地的CDC物流公司为管理基地库在其系统中建立基地库，将生产入库信息录入系统中的基地库。

（由于基地库不互动物流公司也可不建立基地库，将基地库数据系统外管理。

）2.基地库的出库 2.1各基地库到CDC的分拨计划由海信下发指令，书面通知物流公司分拨计划，并提供发往RDC的建议值。

（使用海信的调拨单，全部用汇总调拨单。

）3.基地库的反向调拨入库4.1从基地库入CDC 后，若其它CDC区域分公司有要货需求，海信物流调度作反向调拨计划，该物流公司依据计划或有效单据从该CDC做调拨出库入基地库，互动海信CDC库存减少、基地库存增加（只做帐务调拨，实物不动）。

调回基地后货物出库参照2条的流程执行。

二、CDC/RDC流程介绍： 1. 由基地库到各CDC的库存，可以不立即提货，物流公司根据各地补货需求，确定提货日期，已调拨到CDC未提货地库存，属于基地库待提库存，实物管理由当地CDC的物流公司负责。

2. 调拨计划下达时物流公司在物流信息系统中作入库在途，货物到达CDC时做接收入库，（在途减少、CDC增加，海信系统 CDC已增加不再互动），若货物直发RDC，在系统中入CDC后，再作调拨到RDC，此时互动海信系统CDC减少、RDC增加。

在中海物流分管营销和信息化业务的总经理助理肖国梁看来，中海物流能在与中远物流、中外运、招商局、宝供物流等公司的激烈⾓逐中脱颖⽽出，很⼤程度上是缘于先⼈⼀步建⽴了⽐较完善的信息化系统。

转型：实现三级管理 中海集团与中远集团、中外运被称为中国航运市场的三巨头，在集装箱运量取得突飞猛进的2002年，中海物流应运⽽⽣。

按照中海集团的发展规划，物流业是发展重点和⽀柱性产业，并形成了以航运为核⼼、船代、货代、仓储堆场、集卡、驳船、空运、海铁联运等业务并举的⼤物流发展框架。

肖国梁介绍说，调整后的中海物流采⽤三级管理的业务模式，总部管⽚区、⽚区管⼝岸。

总部代表集团领导、管理、计划、协调中海的物流业务，加强对整个物流业务的总成本的控制，建⽴物流供应链；⽚区公司在总部的领导和管理下，经营各所属⽚区的配送业务、仓储业务、车队业务、揽货业务等，建⽴所属各地区的销售点以及对该地区的成本控制；⼝岸公司在⽚区公司的管理下，进⾏揽货、配送的具体业务操作，并负责业务数据采集。

⽽要实现这⼀点，没有强⼤的信息系统⽀撑是不可能的。

中海物流总经理茅⼠家在公司成⽴初期就指出，要做⼀流的物流企业⾸先要有⼀流的IT。

为实施集团制订的“⼤物流”战略，中海物流最终选择了招商迪⾠为软件供应商。

模式：“⼀个⼼脏跳动” 虽说招商迪⾠是⾸家在国内将地理信息（GIS）、卫星定位（GPS）、⽆线通讯（Wireless）与互联技术（WEB）集成⼀体，应⽤于物流、交通和供应链管理领域的软件供应商。

但为中海物流这样规模的企业建⽴全国性的物流信息化系统，在国内并⽆先例可循。

招商迪⾠上海公司总经理曾辉军说：“现在不是⼀个点上看单个物流系统，⽽是要在整个物流络的⾼度，从供应链衔接的⾓度设计整套系统。

” 经过反复论证，双⽅⼀致认定，要在全国范围内应⽤⼀套企业级集成的系统，能实现信息的共享与交换，并保持数据的⼀致。

曾辉军介绍说，该系统的核⼼就是以市场需求为驱动，以计划调度为核⼼，使物流各环节协同运作。

2014物流案例辅导：青岛海信集团物流管理
-物流师考试
2014年物流师备考阶段，特为大家准备了2014物流案例辅导，供大家参考学习，希望能够帮到大家！
提分密卷:1套题+1套资料=稳提20~30分,1小时看完就过查看汇总：2014年物流师考试《物流案例》辅导汇总
青岛海信集团物流管理
物流一体化整合方案及分销系统
海信集团在总经长期经营和市场运作过程中存在的不足时，深刻意识到增加企业效益的重要的利润来源之一是优化整合企业采购、销售的整个过程。

在海信集团现代物流整合项目的招标中，兰剑物流科技技压群雄，承接了此项整合任务的设计和实施，并为其开发海信化物流信息平台，以“信息管理带动物流管理”。

兰剑物流科技经过实地考察，再结合海信实际情况和具体要求，提供了建立准时制采购、生产、配送的一体化物流系统解决方案：将海信销售体系与物流体系分离，三大子公司的物流业务流程合并，统一由物流推进部运作。

销售过程中所发生的各种订单和业务处理都要通过海信物流信息系统平台处理，物流推进部根据信息平台数据，结合各地3PL的运输能力，有效调度货物配送。

同时各子公司营销机构都可以通过物流信息平台直观、实时的了解仓储和销售情况，并做到准确、快速反馈，因此信息平台将成为海信集团的主要“”承重结构“。

通过物流系统整合，使海信集团的缺货损失费减少了8000万元—1.2亿元，资金周转速率提高20%，流动资金减少4000万元，同时增强了海信对用户的承诺的可靠性，提高了服务的可信度，扩大了市场的占有率，提升了企来形象。

案例3第三方物流服务中国著名的家电企业海尔集团从99年初年开始物流改革,将物流重组定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来,希望通过物流重组有力地推动海尔的发展.因为零部件库的管理不太先进,库存资金占用比较大，甚至有些呆滞，所以海尔集团首先选择零部件作为首要的突破点。

建立了现代化的立体库，开发了库存管理软件，使其达到最先进水平。

之后,发现车间、分货方和经销商的管理水平跟不上，于是又向他们推荐先进的作业方法。

立体库带动了机械化搬运和标准化包装，采用标准的托盘和塑料周转箱,都符合国际标准。

因海尔生产的零部件种类繁多，所以就用标准的容器将其规范化，便于机械化搬运，便于管理。

这些搞好后，又发现检验是一个薄弱环节。

检验时间长，造成大量库存积压。

于是又把检验集中起来，尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。

这样企业中的物流就没有检验这一环节，减少了大量的库存，目前只有3天的库存量,库存资金也大大减少。

海尔从99年初开始实施物流发展计划，不到一年的时间，效果已非常明显.同时，海尔也利用第三方物流进行内部配送，企业物流把社会力量整合起来了。

当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到了一些困难,其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题,观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身是否方便来考虑问题。

为解决这个问题,海尔成立了物流推进本部，专业从事物流改革的推进工作，由集团见习总裁亲自负责.该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部，专业从事海尔全集团的物流活动,使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。

其次是国内研究物流的专业公司还不多，大部分从事的还只是物流中某个部分，可以借鉴的经验很少.因此,海尔计划在尽可能短的时间内,摸索出一套海尔独有的物流管理模式，创立海尔独特的物流体系，目前，海尔正努力建设企业内部的物流事业部门，并在为海尔集团服务的基础上,最终社会化，使海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业.思考题:如何理解“海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。

物流案例分析：青岛海信集团物流一体化整合方案
物流一体化整合方案及分销系统海信集团在总经长期经营和市场运作过程中存在的不足时，深刻意识到增加企业效益的重要的利润来源之一是优化整合企业采购、销售的整个过程。

在海信集团现代物流整合项目的招标中，兰剑物流科技技压群雄，承接了此项整合任务的设计和实施，并为其开发海信化物流信息平台，以"信息管理带动物流管理"。

兰剑物流科技经过实地考察，再结合海信实际情况和具体要求，提供了建立准时制采购、生产、配送的一体化物流系统解决方案：将海信销售体系与物流体系分离，三大子公司的物流业务流程合并，统一由物流推进部运作。

销售过程中所发生的各种订单和业务处理都要通过海信物流信息系统平台处理，物流推进部根据信息平台数据，结合各地3PL的运输能力，有效调度货物配送。

同时各子公司营销机构都可以通过物流信息平台直观、实时的了解仓储和销售情况，并做到准确、快速反馈，因此信息平台将成为海信集团的主要""承重结构"。

通过物流系统整合，使海信集团的缺货损失费减少了8000万元―1.2亿元，资金周转速率提高20%，流动资金减少4000万元，同时增强了海信对用户的承诺的可靠性，提高了服务的可信度，扩大了市场的占有率，提升了企来形象。