【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计
2013-11-12 稻盛和夫
步骤1：建立清晰的战略。
印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。
在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。
该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。
这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。
该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。
步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。
图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。
图1 印通复印机公司初始的组织架构图
图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点”图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”：
1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。
2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。
4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。
5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。
6.产品设计拖延，开发成本超出预算。
7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。
步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。
确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。
步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。
图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。
完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。
由这些指标得到如下一系列目标：
- 新产品可以实现目标销售量和销售金额。
- 新产品要在九个月内推向市场（包括从产品概念到实地运营培训以及第一批产品的生产）。
- 新产品的单件成本保持在原定预算之内。
- 产品开发和推广成本保持在原定预算之内。
这些绩效指标和目标会在流程内的一些关键节点上分解成若干个指标和目标。
步骤5: 设计组织架构图。
随着产品开发“SHOULD”流程的一系列步骤逐一呈现在流程图中，该团队成员开始将各项任务（流程各节点）分派到每个职能部门中去。
他们决定把原来的产品开发部拆分为产品设计（负责产品概念化工作的部门）和产品工程（负责复印机的内、外部配置）两个部门。
新的产品设计职能与营销和销售职能相结合，形成了综合性的实地运营单位。
实地运营部门的新组织架构，有助于印通公司更迅速地做出产品开发决策，也加快了决策实施的速度。
产品制造过程中产品工程部的建立使得印通公司能够以更低的成本进行复印机产品的配置和生产。
在组织架构图完成之前，还要测试它对公司内其它流程的影响，以确定这个新的组织架构不会在优化产品开发流程的同时，造成其它关键流程的次优化。
（如果我们将职能部门之间的孤立比喻成“筒仓”，那么各个流程的孤立或许可以用“隧道”来形容。
）
图3 印通复印机公司产品开发“SHOULD”流程图（部分）
图3 印通复印机公司产品开发“SHOULD”流程图（部分）续
图4为印通复印机公司新的（SHOULD）组织架构图
图5为印通复印机公司“SHOULD＂职能关系图。
步骤6: 设计职能职责模型。
为了确保新的职能部门职责划分明确，印通公司委派的团队绘制了一张产品开发角色／责任矩阵图。
图6即为此图的一部分。
该矩阵图呈现了
各职能部门在流程中的职责，这些职责（输出项）和目标进而构成了每个部门的职能模型。
步骤7: 设计关键岗位模型。
各部门的工作团队以职能模型为基础，为产品开发流程中的每个岗位（例如销售代表、市场调研分析师、设计工程师等）创建岗位模型。
这些模型规定了各个岗位应当产生哪些输出项（这些岗位的输出项最终汇成了各职能部门的输出项）；还规定了各个输出项上应当达到的目标。
步骤8：为关键岗位配置员工绩效系统。
明确设定针对每个岗位的反馈机制、奖惩机制和培训机制细则。
步骤９：建立管理流程。
新的组织架构一旦在组织层面，流程层面和岗位/员工层面上得以确立，印通公司高层管理者便创建了一系列的管理流程，以确保各个工作目标的持续性，并在所有三个层面上参照这些目标对绩效进行跟踪。
此外，为了实现产品开发流程的优化还进行了合理的资源配置，最终，流程中的各个交接棒与员工绩效系统的所有组成部分都得到了有效的管理。
以上这些职责构成了管理者进行绩效评估的核心内容。
结论
设计组织架构不仅仅是对组织架构图上的各个小方框命名、排序和填充内容。
尽管从行政角度看，层次清楚的报告关系必不可少；然而，企业的宗旨是为客户提供产品和服务，这就要求其组织架构主要着眼于工作性质和工作流。
为此，我们首先得确定需要完成的工作是什么（参见步骤1）；接下来，我们需要了解工作通常是通过何种方式得以完成的（参见步骤2、3），再设计出应有的工作方式（参见步骤4）。
这时，也只有这时，我们才能创建实用的组织架构图。
依笔者之见，功能（流程）永远是第一位的，形式（架构）则需退居次席。
我们对组织架构的定义包括组织、流程和岗位／员工这三个层面。
其中，组织层面的任务是制定战略，确立客户－供应商关系；在流程层面上要对工作流进行记录和改进；在岗位／员工层面上则需要界定岗位职责，设置支持性的员工绩效系统。
此外，这个架构中还包含两个贯穿上述所有三个层面的重要维度，即绩效评估管理流程，只有具备了适当的管理流程，我们才能对组织架构进行持续的改进。
并不是说以业务流程为中心设计出的组织架构就是十全十美的。
管理者仍然必须在反应时间和成本之间做出取舍，这仅仅是许多让管理者头疼的问题之一。
然而，只要紧紧把握住关键流程和流程目标，他们完全能够明智地处理好二者之间的平衡问题。
大多数组织的态度均处于“不惜任何成本追求反应速度”和“尽量压低成本，反应速度顺其自然”这两个极端之间。
但是许多世界一流企业却兼具快速反应能力和低成本这两项优势，颠覆了人们对这一问题的基本认知。
一旦最高管理团队明确了组织要追求什么样的竞争优势（这是战略制定的一部分），紧接着就要依次设计达成这一目标所需的流程和报告关系。
为了确保能够取得和保持上述竞争优势，管理者可以设立相应的反应性目标和成本目标，据此密切监控组织绩效。
许多以往被视为相互抵触的变量，实际上并不是“鱼与熊掌不可兼得”。
我们时常会发现，某个为了达到质量最优化而设计的流程，同时也实现了成本最小化。
---来自公司制。
