阿米巴组织划分的四个基本条件

阿⽶巴模式下部门的划分的三个条件
阿⽶巴模式下部门的划分的三个条件
阿⽶巴模式下部门划分决定了阿⽶巴经营落地的是否成功。

所以如何把复杂的企业组织精准划分，达到每个组织都可以进⾏独⽴经营，应该依照这三个前提条件进⾏划分。

条件⼀：为了进⾏划分后，让每个阿⽶巴组织都能进⾏独⽴经营，独⽴核算⼀定是要存在的，需要“有明确的收⼊，同时能够计算出为获取这些收⼊⽽所需的⽀出”。

为了采取独⽴核算制，必须要能够计算收⽀，为此必须准确地掌握独⽴组织的收⼊和⽀出情况。

条件⼆：划⼩单元的阿⽶巴组织⼀定是可以独⽴运⾏的。

正是因为阿⽶巴是⼀个作为独⽴⼯作⽽成⽴的，才能更好的让阿⽶巴长可能钻研创新，萌⽣出⼯作的价值。

所以阿⽶巴⼀定是要可以独⽴完成业务的。

在京瓷的⽣产部门中最先被划分成阿⽶巴的是原料部门，这是⽣产⼯序中最早的⼀道⼯序，起着调配原料的作⽤。

在准备把原料⼯序作为⼀个阿⽶巴独⽴出来的时候，从“独⽴完成业务的单位”这⼀条件考虑，我担⼼是否会将组织结构过于细化。

条件三：能够贯彻公司整体的⽬标和⽅针。

即便是具备了以上两个条件，但是如果他是⼀个妨碍公司整体的⽅正和⽬标实施的组织，那他也不能算成⼀个阿⽶巴组织，其理由是如果将组织细分成阿⽶巴后，公司内部的协调机制被分割得⽀离破碎，那就⽆法完成公司的使命。

阿米巴分配原则
1、总原则：做足公司，留足市场，剩余分配原则。

1.1、做足公司指的是财务的年度预算利润目标，首要的是保证公司利润目标完成，这是投资人股东投入的收益部分。

没有完成利润不分配，完成利润目标超出的部分才拿来做分配。

1.2、留足市场指的是，超过目标利润后的分为三份参与分配。

分配原则按公司、部门、员工，一般比例为4：3：3（可根据企业不同做更改）。

第一个“4”留给公司，利润分到月度是变动的，有可能这个月超目标完成了，有可能下个月亏损了，这也是保证公司总预算利润目标完成。

第二个“3”留给部门，做为部门投入扩建生产或经营活动，例如开展一些员工活动，或用于部门其他事务。

第三个“3”才是做为分配给阿米巴小组织或个人。

1.3、第三个“3”的阿米巴分配原则：①解决关键和少数人
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员原则，②一级管一级原则，③单位时间附加值为分配衡量基础原则。

1.4、桂总认为。

比例可调整为7：2：1或者6：3：1。

首先，考虑公司的利益，包含公司股东及国家利益；个人利益分为两块：一般员工收入与市场对比，上下浮动比例不能太大；个人利益按价格与价值确定，价格与岗位匹配，价值主要批中高层表现在企业分红和股权激励
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阿米巴知识点梳理一、阿米巴盈利系统（上）1、快速针对市场的反应2、有利于调动全员参与经营-信任员工二、阿米巴盈利系统（下）3、建立产品护城河和产品竞争力把经营单元转化成利润中心。

三、阿米巴盈利系统导入应用1、阿米巴经营前的问题事多不细浪费、节约、改善，员工找不到点说老板小气人才问题，无可用之人内部协同低2、阿米巴经营之后知道那里赚钱，那里亏钱，找到了改善点有数据，老板劲松，把握重点，重点决策完善了内部培养，外部引进人才员工收入提升，30%-50%完善组织运行，由领导发力变为组织发力四、七个凡是1、宏观管理-强调目标几是工作必有目标，凡是目标必有计划，事前：企业目标、预算、目标责任书凡是计划必有执行，事中：结果、执行：总经理办公会、部门协同会、专项工作会、临时性工作会、跟踪检查凡是执行必有结果，事后：结果、考核2、微观管理-强调结果凡是结果必有责任，事前：结果：定标、定责凡是责任必有检查，事中：检查：每一天、每个人、每件事凡是检查必有奖罚。

事后：奖罚：即时激励、精神激励、树榜样五、什么是结果企业发展=效率（执行、入口）*效益(结果、成绩)执行最终走向结果结果是每个人每件事做出的成果有价值、可交换、客户认同结果七个不等式职责≠结果，职责完成不等于总目标完成任务≠结果，无法提供结果时，提供三个或三个以上解决方案借口≠结果，人违反自己对自己的承诺。

目标≠结果经验≠结果专业≠结果六、做结果的四大思维模式结果=思维*习惯宗教思维：利他哲学思维：规律商业思维：交换七、做结果三大关键及工具1、决心越大，成果越大2、结果提前，自我退后3、速度第一，完美第二4、什么是结果，如何做结果结果是定义出来的。

明确达成的标准是什么。

基于同一事务的价值标准定标对标：即要有事实，又有数据支撑定标：周计划，对标：周结果有效的计划管理：个人工作部门工作组织系统工作客户价值措施：外部、内部八、结果定义与九段1、意识拉到一流，全员聚焦2、把结果拉到一流，周计划、周结果3、结果定义九段-岗位职责一段总裁：做榜样二段总裁：做说教三段总裁：做核心；前三段老板个人影响力。

一、阿米巴经营模式的基础理论？（以前我觉得概念不是特别重要，做企业之后，深刻体会到，只有掌握理论基础，在术的方面才能得心应手。

）“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故得名“变形虫”，其最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营的具体做法是将整个公司划分为多个小的集团，每个小型组织都作为一个独立的利润中心或成本中心或费用中心进行独立经营，通过与市场直接联系，引入市场竞争机制的独立核算制，从而培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”。

二、阿米巴经营模式要求每个人都要有经营意识和成本意识，让每个环节的巴长都能从企业的一定高度看待自己的经营的阿米巴。

研发和生产本身已经不是目标，让市场接受并创造效益才是目标。

三、中国式阿米巴的概念？中国式阿米巴经营与稻盛式阿米巴的差异是什么？中国式阿米巴，是以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外作恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。

稻盛式阿米巴主要包括经营哲学、组织划分、经营会计等三个方面的内容；中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励等三个体系，每个体系下边又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。

相同点：①理念上一致，实现企业“人人成为经营者”②技术上一致，主要包括组织细分、内部交易、独立核算。

不同点是:①切入点不同，中国式阿米巴从提升经营状况切入；稻盛式阿米巴从转变人文精神切入。

②侧重点不同，中国式阿米巴侧重于开源，同时关注节流；稻盛式阿米巴侧重于节流，较少涉及开源。

四、中国企业如何实施阿米巴？企业划分了阿米巴组织不等于成功实施阿米巴，有报表计算得出阿米巴单元的收益，能够实时查看单元动态反映经营状况才能算实施阿米巴。

阿米巴报表，可以利用柏明顿阿米巴软件进行统计。

在进行阿米巴组织架构设计时，以下是一些常见的原则：
1.去中心化原则：阿米巴组织架构设计中的每个阿米巴单位都应该具有一定的自主决策权和负责经营绩效的责任，以促进创新和灵活性。

2.利润中心原则：每个阿米巴单位应该被视为一个利润中心，负责自己的开支和利润，从而激发员工的积极性和责任感。

3.绩效导向原则：阿米巴组织架构应该以绩效为导向，注重激励和奖励高绩效表现的阿米巴单位，并提供透明的绩效评估和奖励机制。

4.协作与合作原则：阿米巴组织架构鼓励不同阿米巴单位之间的协作和合作，促进信息共享、资源共享和共同发展。

5.简单化原则：阿米巴组织架构的设计应该尽量简单明了，便于理解和操作，减少冗杂的层级和流程。

6.目标导向原则：每个阿米巴单位应该有明确的目标和成果导向，与整体组织的目标相对应，并与其他阿米巴单位的目标协调一致。

7.激励机制原则：为了激发阿米巴单位的积极性和创造性，应设计有效的激励机制，包括奖励制度、晋升机会、培训发展等。

这些原则可以作为设计阿米巴组织架构时的参考，但具体的设计应根据组织的特点和需求进行灵活调整和应用。

阿米巴划分注意事项阿米巴划分是一个重要的管理概念，它将组织划分为不同的小组或小“阿米巴”，每个阿米巴都被赋予一定的自主权和责任，旨在提高组织的灵活性和效率。

在进行阿米巴划分时，需要考虑以下几个注意事项：1.明确目标和任务：在进行阿米巴划分之前，需要明确每个阿米巴的目标和任务。

每个阿米巴都应该有自己的核心业务和明确的责任边界，确保每个阿米巴都能够独立运作并为整个组织的发展做出贡献。

2.合理设置阿米巴规模：阿米巴的规模应该适中，既要考虑到规模的经济效益，又要保证阿米巴的独立性和灵活性。

阿米巴规模过大可能导致决策过于集中，限制了阿米巴的发展空间，规模过小又可能导致资源的浪费和效率的低下。

因此，在设置阿米巴规模时需要综合考虑各种因素。

3.确保信息共享和沟通：阿米巴划分不应该导致信息的封闭和阻断。

阿米巴之间应该建立起有效的信息共享机制和沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。

这样可以避免信息流通的断裂，提高组织的协同效应。

4.明确权责关系：每个阿米巴都应该有明确的权责关系，确保责任分明。

阿米巴之间的职责和权力应该明确界定，避免出现责任移交不清、决策不当等问题。

同时，还要建立起有效的绩效考核体系，对每个阿米巴的绩效进行评估和激励。

5.培养领导者和团队精神：每个阿米巴都应该有自己的领导者和高效团队。

领导者需要具备一定的管理和领导能力，能够有效地协调和指导团队的工作。

团队成员应该具备一定的专业素质和团队精神，能够在团队中积极合作，共同实现阿米巴的目标。

6.建立有效的激励机制：阿米巴划分应该有一套有效的激励机制，能够激发每个阿米巴成员的积极性和创造力。

激励机制既要有面向个人的激励，又要有面向整个阿米巴的激励，确保每个阿米巴都能够充分发挥自己的潜力。

7.持续改进和优化：阿米巴划分是一个动态的过程，需要不断地进行改进和优化。

在实际运作中，要及时总结经验教训，找出问题所在并加以解决。

同时，要注重研究和引进先进的管理理念和方法，持续提高阿米巴的管理水平和竞争力。

“阿米巴经营”的四项核心力量第一篇：“阿米巴经营”的四项核心力量“阿米巴经营”的四项核心力量阿米巴原虫是一种没有固定形体的微小动物，对自己没有太大的设限，可以随意变化。

阿米巴原虫的这种灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在自己的企业经营过程中，独创了一套组织管理机制——阿米巴经营模式。

这是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个微型的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家小型的公司，都作为一个独立的利润中心，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这一独特的经营指标为基础，追求附加价值的最大化。

稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，五十多年从不亏损。

其实，对于阿米巴经营模式的具体形式，我们也可以在其它公司找到影子。

如德国大众的集体利润责任制，美国通用旗下土星汽车公司的现场参与式经营，中国海尔的SBU，以及众多日本企业的小型利润中心等。

这些企业的做法，其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或全部元素。

每个企业的经营氛围、外部环境乃至文化背景都是完全不一样的，正如世上没有完全相同的两片树叶一样，对于阿米巴经营模式，我们不应该纠缠于具体的经营方式，而应该深入探究这种模式以及与之相似的众多模式背后的核心力量，到底是一种什么样的精神在支撑着这些模式运行，并取得优异的业绩。

放弃“术”而探究“道”，才是我们学习的主要目标。

在具有相同文化大背景下的日本，也曾经有众多的企业导入过阿米巴经营模式，凡是把它单纯的作为“术”引入的大体上都失败了。

凡是把“道”和“术”相结合的都成功了。

阿米巴经营的核心力量之一：以人为本阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。

相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。

中国明代哲学家王阳明的“致良知”，其实也是这个道理。

王阳明认为，“人的良知即为天理”，所以，万事万物，都应以“人”为最终和最大的出发点，因为我们所做的一切事情，最终都是要落到“人”这个身上的。

阿米巴问答：1、“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

2、阿米巴SUB划分要遵循三个条件：第一、必须能够独立核算，也就是说，要能够准确地掌握阿米巴的收支状况。

第二、独立完成业务的单位，每个阿米巴自身有钻研创造的空间，可以感受到类似独立事业体的成就感。

第三、与公司的整体目标、方针能够保持一致，而不能有所违背。

3、阿米巴经营的精髓是变管理者经营为全员经营。

在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。

阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。

比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。

“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。

这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。

另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。

变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营的优势“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团之优势的根源。

阿米巴组织划分的三个要点读后感在“阿米巴经营”中正确分割组织、打造“阿米巴”，这是成功的关键。

这里有三个要点。

第一个要点：部门的收入和费用必须清晰，部门必须是一个可以独立核算的单位。

部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入，它的费用也是很明确的。

划分组织要满足这个条件。

不管什么组织，它的费用是可以弄清楚的，但收入就不一定。

有的部门收入不易看清，有的部门没有收入。

要进行独立核算，买卖关系必须清晰，能够进行收支计算。

就是说，有收入，费用也能明确把握，这是划分阿米巴的第一条件。

第二个要点：被划分的阿米巴“作为一个事业能都独立完成”。

换句话，具备作为一个独立的公司应具备的功能。

阿米巴长作为经营者可以通过钻研创新，切实感受到工作的机制。

否则，划分阿米巴就没有意义。

我想举精密陶瓷的生产工序为例进行说明。

前面已提到，精密陶瓷的生产工序首先是调制原料的工序。

接着是将原料粉末压制成希望的形状，即成型工序。

然后是将成型后的半成品在高温中烧结的工序。

最后是将烧制的半成品打磨，也就是经加工工序。

京瓷在生产部门划分的阿米巴，最初就是其中的原料工序。

开始时，要把精密陶瓷的原料调制工序搞成阿米巴，进行独立核算，对照“作为一个事业能够独立完成”这一条件，我曾担心这是否划分得太细了。

但是，日本有专门调制陶瓷原料然后销售的公司，它们向京瓷这样的陶瓷企业提供调配好的原料。

如果仅仅调制原料就能成为一个公司，那么，京瓷设法低价购进原料，将其调配好后卖给下道的成型工序，作为一个事业应该能够成立。

基于这种考虑，就将原料工序作为一个阿米巴，让它独立经营。

成型、烧制、精加工等工序，是只靠收取加工费就能经营的中小企业，实际上在日本这种中小企业有很多。

他们利用客户的设备和原材料进行加工，只收取加工费，事业照样能成立。

因此京瓷的这些部门从原料部门购进原料，然后成型、烧制、精加工，最后销售。

因此这些部门都作为阿米巴独立核算。

这样，将组织细分到作为一个独立的事业能够成立的状态，这就是阿米巴组织划分的第二个要点。