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《平衡计分卡与战略地图在企业战略落地中的应用》工作坊一、序言近年来，随着《平衡计分卡》和《战略地图》等著作的翻译出版，愈来愈多的行业和企业高管了解并认同了这一管理工具，有人认为是绩效管理工具，有人又认为是战略管理方法论，又有人认为这是一整套从战略制定到战略落地、再到战略修编的闭环操作方法论。
到底是什么？在应用过程中，往往会遇到很多问题。
战略如何制定？目标如何分解？计分如何平衡？组织如何协同？战略管理过程与运营管理过程如何有机结合？战略如何落地？如何在下级单位都完成目标的同时上级单位也能完成任务？当然，企业可以聘请咨询公司帮助，但如果聘请的咨询公司对行业或企业的认识程度不够深刻，也很难帮助企业正确运用该管理工具。
实际上，作者卡普兰和诺顿在最近十多年内连续系统地研究和应用该方法论，并不断创新，共出版了五本系列著作，分别是：●《The Balanced Scorecard-Translating Strategy into Action》1996，译为《平衡计分卡》●《The Strategy-Focused Organization-How Balanced Scorecard Companies Thrive in theNew Business Environment》2000，译为《战略中心组织》●《Strategy Maps-Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes》2004，译为《战略地图》●《Alignment-Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies》2006，译为《组织协同》●《The Execution Premium-Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage》2008，译为《战略执行》前三本书已经陆续由大学学者翻译成中文出版，第四本书也由一家咨询公司翻译出版。
平衡计分卡的运用趋势目前，越来越多的企业开始采用平衡计分卡作为其绩效管理的主要工具。
平衡计分卡最初是由哈佛商学院的Robert S. Kaplan教授和David P. Norton博士提出的，它是一种综合的管理工具，可以帮助企业制定和实施战略，并监控和评估战略的执行情况。
本文将探讨平衡计分卡的应用趋势以及其未来的发展方向。
1.向战略管理的深入发展平衡计分卡最初是作为一种绩效管理工具引入企业的。
但是，由于其强大的战略管理和策略执行功能，越来越多的企业开始将其作为其战略管理的核心工具，将其与目标和战略管理相结合，以实现企业的长期战略目标。
为了实现这一目标，许多企业现今开始探索一些创新方法，如将信息技术、大数据和人工智能技术与平衡计分卡相结合，以更准确地测量和管理关键业务绩效指标，并支持高效的决策制定。
这种趋势将向更多的企业发展，以帮助他们更好地实现其战略目标。
2.注重客户体验近年来，越来越多的企业开始注重客户体验。
这种趋势也体现在平衡计分卡的应用中。
许多企业已经开始使用平衡计分卡来评估客户满意度、客户忠诚度和品牌价值等关键指标，以制定更加客户导向的战略并改进其客户体验。
随着消费者对机械化服务和产品的不满，客户体验已成为企业的一项重要战略。
因此，将客户体验作为平衡计分卡的一项重要指标，已经成为未来趋势。
3.不断创新随着越来越多的企业竞争，他们的创新能力也越来越重要。
平衡计分卡可以帮助企业监控其创新过程，并确保其创新战略与整个企业战略保持一致。
未来，随着技术的不断进步和市场需求的变化，领先的企业将继续使用平衡计分卡来支持其创新和设计过程，从而获得更高的竞争优势。
4.严格遵守商业道德标准众所周知，在商业环境中，道德风险和不诚信行为对企业的财务和声誉都造成了巨大的损失。
平衡计分卡可以帮助企业有效地管理这些风险，并确保企业在与伙伴和客户交互中遵守商业道德标准。
因此，未来，更多的企业将寻求平衡计分卡作为其商业道德监督和管理的强大工具，从而获得更高的声誉和信任。
从平衡计分卡到战略地图——对话“平衡计分卡”大师罗伯特·卡普兰1996——《平衡记分卡：化战略为行动》2001——《战略中心型组织：实施平衡记分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》2005——《战略地图：化无形资产为有形成果》2006——《组织协同：运用平衡记分卡创造企业合力》2008——《The Executive Premium》面世13 年，平衡计分卡既取得了了炫目成绩，也招致了不少非议。
面对这些众说纷纭，还是让我们静心倾听原创者哈佛商学院卡普兰教授的娓娓到来：平衡计分卡不是一个事后的衡量体系问：你去年来中国时曾说过：如果有机会，你会重新命名平衡计分卡。
为什么？如果真的重新命名，新名字会是什么？卡普兰：我想我还没有找到一个更好的名字，而且现在这个名字已经在广泛使用，改动它会很困难。
不过，我说这句话的本意是，我们这个衡量体系不是一个事后的衡量体系。
我不希望人们把这套体系想象成一份成绩单，成绩单只能衡量你过去做得怎么样，而无法衡量驱动成绩变好的那些动力。
我还希望人们看到这个体系有四个维度，而不是一个维度。
我想，如果要重新命名的话，这个新的名称应该表达如下含义：这个体系中的指标是用来沟通的，是用来使组织协调一致的，是用来衡量未来业绩的驱动因素的，而不是用来衡量以往的结果的。
这些含义，都不是计分卡一词能够表达的。
问：你和诺顿似乎认为平衡计分卡的四个维度就是度量公司业绩所需的维度，为什么不是别的维度? 为什么非要四个不可?卡普兰：我们14 年前开始进行这方面的研究，想弄清楚在把度量指标扩大之后，会对人们有什么影响。
当时只是抱着试试看的想法，有一些公司试用了我们建议的包含四个维度的衡量框架。
结果发现这个框架不仅有效，而且适用面很广：既可以用在制造业，也可用在服务业，既适用于营利性组织，又适用于非营利性组织。
如果你要衡量组织的业绩，那么你至少需要考虑两个外部利益相关者：一是股东；二是客户。
从这两个维度，能够衡量你创造了多少价值。
从集团人事部的战略地图看平衡计分卡的应用---------【集团人事部】集团目前已将平衡计分卡（BSC）的思路引入6S管理体系中，并正以东莞华润水泥厂为试点，试行利用计算机系统来实施平衡计分卡。
集团人事部也为深入应用平衡计分卡做了积极探讨，并在今年使用平衡计分卡方法进行部门内员工绩效考核。
在应用平衡计分卡的过程中，人事部经过多次集体讨论，绘出一张人事部“战略地图”，我们认为，绘制战略地图是应用平衡计分卡的一个重要环节。
平衡计分卡是将企业战略和员工具体工作相结合的一种结构化绩效管理工具，更是一种将战略转化成为行动，使战略在组织中传播，并改造企业管理过程的一种战略管理工具。
无论从哪个角度来看，平衡计分卡的两个关键点缺一不可，一个是与组织战略紧密结合，否则花了大力气还可能“走火入魔”；一个是要落实到员工的日常工作，否则可能就是纸上谈兵。
一、绘制战略地图和设计平衡计分卡战略地图作为将组织战略层层分解的工具，直观上反映了平衡计分卡四个维度的因果关系。
集团人事部配合集团整体战略和人才战略，分析集团人事部的核心竞争力，并以客户为导向进行定位，并以此为基础对平衡计分卡上的各维度进行分析，找出每个维度所需的条件和要求。
经过这样的思路梳理，将人事部的工作划分为有重点的几大块，还可以进行重要性和完备性的检讨和修正。
接下来再分解到每个员工身上就十分清晰和明确了。
这时再设计部门和员工的平衡计分卡（平衡计分卡上有“维度”、“目标”（Target）、“关键成功因素”(CSF)、“关键业绩指标”(KPI)、“指标值”、“行动计划”(Action Plan)等内容。
），就不会再有绞尽脑汁“填空”的感觉了，也从本质上控制了为了设计而设计，生搬硬套的作法。
二、进行员工绩效考核有了战略地图和平衡计分卡，组织战略已分解到部门和员工，那么如何考量这些分解的目标是否按计划完成？进行员工绩效考核。
这实际上是在完成管理过程中的反馈和控制这个环节，通过绩效考核，考查早前设定的目标被执行的情况，根据结果修正目标或员工的行为，使得管理过程成为一个封闭的闭环体系。
从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其 BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
1、KPI根据各种方法分析、寻找影1、BSC将通向总目标的绩效指标划响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块不存在明显的逻辑关系，它们一之间具有明确的因果支撑关起构成了总目标的组成部份。
系，形成了一个绩效发展循环。
战略地图：平衡计分卡的新发展作者：刘俊勇来源：2006—09—01 15:24：072006年04月24日图1：战略地图说明企业如何创造价值图2：绘制战略地图的六个步骤附图1：化战略为行动的平衡计分卡框架附图2：以平衡计分卡作为行动的战略框架战略地图：化无形资产为有形成果什么是战略？不同的人会有不同的解释，而战略地图则通过结构化的方式描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。
对于企业已经制定的战略，则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。
图1是战略地图标准模板，它保留了平衡计分卡的基本框架，同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本层面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致。
卡普兰和诺顿认为，战略地图与平衡计分卡相比，增加了两个层次的东西，一是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
财务目标的长短期战略平衡。
这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。
卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。
但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
我们对财务指标批评最多的是“事后、短期、急功近利、使经理人更加短视”等，而卡普兰和诺顿通过战略地图克服了传统财务评价指标的不足。
在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。
从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。
二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。
通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。
从生产率战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。
二是要提升客户的价值，比如今年跟客户做二百万的生意，明年能不能做三百万生意，这就是提升客户的价值。
客户价值主张的“有所为有所不为”。
在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。
平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。
企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。
客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。
不同的企业有不同的客户价值主张。
战略地图提供了一个模型，不管企业选择怎样的战略，采取什么样的客户价值主张，都能通过这三个方面加以描述，而且这三个方面还可加以进一步细分。
比如：产品特征包括“产品价格、质量、可用性、可选择性功能”等，这些都是描述产品特征的具体要素；企业和客户之间的关系，可以通过你提供的服务，和客户建立的关系，得到具体的描述。
在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。
不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户服务，可能为10%的客户服务，也可能为80%的客户服务。
而广州的正祥和家政服务公司也正是在“有所为有所不为”的选择中，通过重新确立自己的客户价值主张，完成了新的战略转型。
内部流程的战略选择。
内部流程阐述的是企业如何进行经营运作。
战略地图将内部流程分为四个大的方面：“运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程”。
在平衡计分卡中，内部流程是每一个企业最具个性的层面，企业所处的行业不同，战略不同，在流程方面也一定不同。
比如说华润集团多元化经营，下属的水泥和房地产业务肯定在流程方面具有不同的指标。
结合财务目标的长短期战略平衡，四个流程的排列是有一定顺序的。
排列的标准为股东创造价值的周期的长短，排在最前面的运营流程，可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。
但是如果要进行创新，可能需要一年、二年甚至三年的时间。
法规与社会流程，是企业基业常青所必备的基础流程。
不同的企业有不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。
这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。
至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。
无形资产的战略准备度。
《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是卡普兰和诺顿在战略地图中的最大创新。
为了使企业的流程得到改善，或者说为了使企业流程卓越，在学习与成长层面企业又应该取得怎样的改善？战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为三大类——“人力资本、信息资本、组织资本”。
卡普兰和诺顿强调，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。
也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。
无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。
“准备度”概念是战略地图的又一大创新。
人力资本、ERP系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。
绘制战略地图卡普兰和诺顿总结出六个步骤，从动态的角度绘制战略地图，如图2所示：第一步，确定股东价值差距。
比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元。
股东价值的差距，也就是我们企业战略的目标。
第二步，调整客户价值主张。
要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他做生意，能不能给企业带来四亿元销售收入的增长。
如果不行，就要寻找新的目标客户，研究他们有什么样的需求，怎样去满足。
即，调整你的客户价值主张。
第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。
第四步，确定战略主题。
战略主题就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短期、中期、长期做什么事。
第五步，提升战略准备度。
分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
第六步，形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
相关阅读：化战略为行动的平衡计分卡1990年，卡普兰和诺顿开始对12家在业绩评价方面领先的企业进行研究，并于1992年提出平衡计分卡理论。
平衡计分卡最初的面貌是“全面业绩评价系统”，它帮助管理者快速而全面地考察评价企业业绩。
平衡计分卡在企业的实践应用中发展成为战略管理工具，它通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，从而把公司的战略演化成具体的经营行为，以保证公司战略的实现。
平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
这四个层面组成了平衡计分卡的框架(见附图1)。
平衡计分卡的战略管理应用创新的企业把平衡计分卡视为一个战略管理系统，用来规划企业的长期战略，他们利用平衡计分卡来完成重要的管理流程。
平衡计分卡与战略管理的结合，通过以下四个流程来实现(见附图2)：阐明并诠释企业的愿景和战略：平衡计分卡帮助企业管理层对战略达成共识，建立共同的沟通语言。
在同一个企业内部，不能说财务部门说财务的语言，技术部门说技术的语言，人力资源部门说人力资源语言，必须要有共同的战略管理沟通语言。
沟通并连结战略目标的指标：高层达成共识之后，要对企业的平衡计分卡指标认可，这样才能进行沟通和联系，以保证战略管理的协调一致。
即，在中层、基层纵向保持战略目标的一致，同时横向之间，不同职能部门、业务部门之间要保持协调。
通过这一步，企业的战略目标分解到不同部门和个人，最终跟每一个人的激励挂钩，以确保平衡计分卡所强调的协调一致。
计划、制定目标并协调战略行动方案：要为每一个指标制订目标值，这里卡普兰和诺顿强调的是挑战性的目标值，通俗地讲，挑战性就是“跳起来摘果子”。
根据前面不同的指标，制定相应的目标值，再来决定在哪些方面投资，决定行动方案，以及为不同的行动方案配置人、财、物这样的资源，在财务上形成预算。
加强战略反馈与学习：战略得到执行之后，要进行反馈与学习，对战略进行回顾、修正。
平衡计分卡的四个基本概念化战略为行动是一个从宏观到微观、从抽象到具体的过程，“目标、指标、目标值、行动方案”是平衡计分卡最基本的概念，成为“财务、客户、内部业务流程、学习与成长”四个层面的具体构成要素，是落实战略必不可少的四个关键词。
第一个是“目标”，在每一个层面里，你的目标是什么。
第二个是“指标”，即衡量这个目标的指标是什么，目标一定要可衡量。
例如，在财务层面要实现的一个目标是“增加销售收入”，那么“销售收入增长率”就是一个可选的指标。
第三个是“目标值”，即这项指标所应该达到的一个度，比如说“每年的销售收入增长率是10%”，这是目标值。
目标值有长期的，中期的、短期的，甚至更短的季度和月份目标值。
最后一个是“行动方案”，行动方案是指为了完成某一项指标的特定目标值，应该采取的行动。
比如说为了使销售收入增长率达到每年10%的增长速度，在营销方面、内部研发方面应该采取什么样的行动，这即是行动方案。
卡普兰和诺顿通过这四个关键词，将战略转化为行动。
经典的平衡计分卡里通常设置25到30个指标，来实现一系列的战略平衡。
比如，长期和短期、财务与非财务、无形和有形、内部与外部、领先与滞后、动因与结果。
突破性成果=战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织今天的平衡计分卡，与我们所理解的1992年平衡计分卡，又有了非常大的发展变化。
企业要想获得突破性的成果，或者要想使自己的战略得到有效执行，上面这个等式给出了完整的指导。
战略地图的核心是如何“描述”战略，平衡计分卡强调如何“衡量”战略，战略中心型组织的重点则在“管理”战略。
等式右边三个关键要素之间的关系是：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。
这是平衡计分卡理论最核心、最精髓所在。
