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中国PC行业五力分析波特的五力模型包括：竞争的激烈程度，潜在进入者的威胁，供应商的谈判能力，客户的谈判能力，替代品的威胁。
以下我将通过这五个方面，展开对中国PC行业的分析。
我会将“major players,、competition”放到竞争的激烈程度进行分析，将“future market size,、growth rate、potential new entrants、profitability”放到潜在进入者的威胁进行分析，将“suppliers、customers”分别放到供应商的谈判能力和客户的谈判能力，将“potential substitutes”放到替代品的威胁。
竞争的激烈程度中国PC行业的主要参与者有联想、华硕、惠普、宏碁等，而像方正、TCL、清华紫光、长城、海尔很强势的电脑厂商现在都已经走向没落，市场份额比较小。
2011年第一季度，联想以33.4%的用户关注比例主导中国笔记本电脑市场，受到了最多消费者的关注。
华硕和惠普获得的关注比例则较为接近。
相较于2010年，惠普逐渐从负面事件的阴影中走出，人气不断回升，重回品牌前三位置，与华硕展开激烈竞争。
1图一2011年第一季度1/227/2271593.html2从图一可以看出，在笔记本方面，联想所受关注的程度是很高的，占了33.4%,远远地高于排在第二的华硕（11.6%）。
而且联想在国际上的市场份额也是不断增长当中，在2011年年初与NEC的合作更是增强了联想笔记本的竞争能力。
图二2012年第一季度32/227/2271593.html由上图可知，2012年第一季联想品牌关注度为32.5%，比2011年略有下降。
联想、华硕、惠普仍分列中国笔记本市场品牌榜前三，其中华硕、惠普的市场额度有所提高。
总体来看，2012年3月份联想在中国笔记本电脑市场的主导地位依旧稳固。
由英文课本可知，竞争对手的数量和相对规模的大小会影响竞争的态势。
规模差别不大的竞争对手越多，产业竞争就会越激烈。
SWOT分析——以华硕电脑为例Ⅰ. 华硕公司简介一、华硕公司背景华硕电脑成立于1989年，是全球领先的3C解决方案提供商之一，致力于为个人和企业用户提供最具创新价值的产品及应用方案。
在世界顶尖工程技术研发团队支持下，华硕的产品线完整覆盖至笔记本电脑、PDA随身电脑、主板、显卡、服务器、光存储、有线/无线网络通讯产品、手机等全线3C产品。
遍布 20多个国家和地区的分支机构，以及62000余名员工，共同将华硕打造成年营业额超过106亿美金的信息产业巨擘.1998—2007年连续十年被美国《商业周刊》列为全球IT百强企业,更被《华尔街日报》评为台湾企业质量第一。
科技的华硕—-创立19年间，依靠强大的科研制造行销实力，华硕取得了五项世界第一、一项世界第二、两项世界第四的卓著成就——主板、显卡、ADSL MODEM、CABLE MODEM、无线网络产品出货量全球第一；游戏代工制造全球第二；笔记本电脑、光存储产品全球第四。
2007年，华硕全球共获得2568个奖项，同时，华硕还不断赢得日本G—Mark奖、德国iF奖、德国红点奖等工业设计领域的顶尖大奖。
2005年，华硕W1型笔记本电脑更是一举夺得工业设计界的奥斯卡—-德国iF金奖，创下了该奖项创办五十余年来华人品牌首次问鼎的纪录，标志着中国的工业设计实力已经达到世界领先水平.华硕在中文命名以「华人之硕」为期许，而英文命名的灵感则来自希腊神话中的天「PEGASUS」，其象征着圣洁、完美与纯真的形象,代表着华硕永不懈怠、追求卓越的精神。
二、华硕公司经营理念华硕五德：谦、诚、勤、敏、勇。
培育、珍惜、关怀员工，让华硕人尽情地发挥最高潜力；坚守诚信、勤俭、崇本、务实的正道；无止境地追求世界第一的质量、速度、服务、创新、成本；跻身世界级的高科技领导群，对人类社会真正做出贡献。
人文的华硕——华硕的经营理念是：培育、珍惜、关怀员工，让华硕人尽情地发挥最高潜力；坚守诚信、勤俭、崇本、务实的正道；无止境地追求世界第一的品质、速度、服务、创新、成本；跻身世界级的绿色高科技领导群,对人类社会环境真正做出贡献。
关于智能手机行业的波特五力模型分析迈克尔•波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下世界智能手机行业的竞争状态。
1.供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等a)供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商，而且供应商规模都比较大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。
b)本行业对于供应商的重要性：智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强，但是对代工商的重要性一般。
c)前向一体化的可能性：成熟的代工商前向一体化的可能性一般（如：富士康），但是存在一定的技术壁垒，总体而言较弱。
d)供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智能手机行业至关重要。
总结：供应商的讨价还价能力一般。
2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)a)顾客的集中程度：智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。
b)顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言，经销商向后一体化的可能性很低，从来没有成功例子。
c)顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本：智能手机的标准化程度很低，产品差异性明显。
d)顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成本了解不够。
总结：购买者的讨价还价能力较弱3.新进入者的威胁(potential new entrants)a)规模经济：智能手机行业的各规模很大。
b)产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。
对数码电脑行业的波特五力模型分析（一）现有竞争对手间的争夺，即该行业的盈利性众所周知的一个“秘密”是，中国电脑品牌和外资品牌一样，都是依靠上游技术输入的“组装”公司。
当联想收购IB Mpc之后，技术的差距已经无几，英特尔为获得市场份额，大力支持联想，联想不负众望，在多年的努力之下逐步跻身国际化公司。
跨国公司终于按捺不住对于中国市场的控制，将中国企业使用不爽的价格武器操持起来。
让我们来看几个数据：2004年，惠普抛出6999元M2000低价笔记本，DELL推出5999元Inspiro2200。
IBM、东芝调低产品价格与国内品牌正面交锋，ACER、华硕，欧美系惠普、戴尔，以及国内品牌联想、方正，TCL，神舟等，都在这一价格领域布下重筹。
2006年5000元-7000元之间的笔记本电脑达到了150款，为2005年同期数量的3倍。
2007年国产品牌价格再次下行，最低达2999元，以价格近身肉搏抢夺市场份额，血腥厮杀过后，企业库存因此下降，而市场整体价格能量亦因此下滑，国内格局出现明显分化。
国外品牌厂商频频打起了“低价”牌的重要原因是试图通过品牌的斩获能力获得销售业绩和市场份额，而中国电脑品牌在此之前一直以低价格维持生存。
然而，事与愿违，价格战之初，中国电脑企业遭重创是因为不具备品牌的话语权，随后的竞争态势却没有按照跨国品牌制定的规则进行。
几个大事件，让中国电脑品牌获得了竞争的力量，并且不是单独依靠价格武器。
首先，联想跨国收购，尽管广遭评论者诟病，但是依然无法忽略的是，联想因此成为国际品牌的事实。
在跨国公司枪手的攻击下，联想依然挺立在中国系品牌第一的潮头，不退更进。
成为国际化公司。
2003年海尔集团在两进两退之后高调宣布再进电脑，2005年7月，海尔润眼电脑惊艳亮相青博会，以高清显示、高响应、高寿命的差异化特点赢得了与会专家与媒体的一致好评。
以此为起点，润眼电脑正式风靡全国，并获得了多项专业权威大奖，成为2005年度整机品牌商中少有的亮点;2004年起，由中国政府自上而下推行塑造品牌，维护品牌，自主创新。
波特五力模型案例分析之华硕它的出现和发展是20世纪最重要的科学技术成就之一。
计算机已渗透到国民经济和社会的各个领域极大地改变着人们的生活方式和工作方式并成为推动社会发展的巨大生产力。
作为全球个人电脑市场的领导企业华硕从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
在中国华硕个人电脑产品的市场份额达近三分之一。
凭借其领先的技术易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。
华硕已连续8年保持中国排名第一。
华硕电脑波特五力模型分析 2 第一章特五力分析模型分析及相关理论一、波特五力模型简介五力分析模型是迈克尔·波特Michael Porter于80年代初提出对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
图 1 波特五力模型二、波特五力模型详细分析 1供应商的讨价还价能力一般而言供应商的价格谈判能力与以下几个方面有关供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等。
2购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说满足如下的购买者可能具有较强华硕电脑波特五力模型分析 3 的讨价还价力量买者的总数较少而每个购买者的购买量较大占了卖方销售量的很大比例。
买者所购买的基本上是一种标准化产品同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
3现有竞争者间的竞争大部分行业中的企业相互之间的利益都是紧密联系在一起的作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势所以在实施中就必然会产生冲突与对抗现象这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
关于智能手机行业的波特五力模型分析迈克尔•波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下世界智能手机行业的竞争状态。
1.供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司与操作系统厂商、芯片与处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等a)供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商，而且供应商规模都比较大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。
b)本行业对于供应商的重要性：智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强，但是对代工商的重要性一般。
c)前向一体化的可能性：成熟的代工商前向一体化的可能性一般（如：富士康），但是存在一定的技术壁垒，总体而言较弱。
d)供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智能手机行业至关重要。
总结：供应商的讨价还价能力一般。
2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)a)顾客的集中程度：智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。
b)顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言，经销商向后一体化的可能性很低，从来没有成功例子。
c)顾客从供方购买的产品的标准化程度与转换成本：智能手机的标准化程度很低，产品差异性明显。
d)顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成本了解不够。
总结：购买者的讨价还价能力较弱3.新进入者的威胁(potential new entrants)a)规模经济：智能手机行业的各规模很大。
b)产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。
波特五力模型波特五力模型-------行业竞争力分析2021年10月8日13级信息51班汪青媛、曹志、刘成概述五力模型是由波特(Porter)提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。
在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
迈克尔· 波特教授 (Michael E. Porter) 简历 1973年，获哈佛大学经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以�碜钅昵岬慕淌冢�年仅 26岁； 1983年，被里根政府招揽进“美国产业竞争力委员会”,还是许多国家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。
1980年出版《竞争战略》 1985年出版《竞争优势》奠定了世界级战略大师的地位五力模型框架一、新进入者的威胁进入障碍(即产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价) 结构性障碍规模经济产品差别化资本的需求转换成本分销渠道与规模经济无关的优势政府政策行为性障碍制定进入定价进入对方领域方式格兰仕：规模优势带来竞争优势美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装备搬过来，给400元我们帮你干。
在国外，一周生产时间只有24小时，而我们这里可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我这里做一天相当于在法国做一个星期。
格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格兰仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8美元给你。
” 结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把生产线搬过来，报价5 美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。
出于同样的理由，许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕，据称，目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。
《激光器产业发展驱动五力模型分析》一、引言随着科技的进步与工业自动化的发展，激光器作为高精尖技术领域中的关键设备，正日益成为推动产业升级与转型的重要力量。
本文将基于五力模型，对激光器产业的发展进行深入分析，旨在揭示其驱动因素与市场发展趋势。
二、五力模型概述五力模型是用于产业分析的一个经典工具，由迈克尔·波特提出。
该模型涵盖了五种竞争力：行业内部竞争、潜在新进入者的威胁、替代品的威胁、购买者与供应商的议价能力。
通过分析这五种力量，可以了解激光器产业发展的驱动因素及市场态势。
三、激光器产业发展的五力分析（一）行业内部竞争激光器产业内部竞争激烈，主要表现在技术进步与产品差异化上。
随着技术的不断突破，激光器产品的性能和效率得到显著提升，企业间在产品质量、性能和价格上的竞争也日趋激烈。
此外，各企业为了争夺市场份额，不断推出新产品和服务，以满足不同行业客户的需求。
（二）潜在新进入者的威胁激光器产业作为一个高技术领域，其进入门槛相对较高。
然而，随着技术的普及和成本的降低，一些新的企业开始涉足该领域。
这些新进入者带来的不仅仅是市场竞争的加剧，更是推动了产业的技术创新和成本下降。
因此，潜在新进入者的威胁不容忽视。
（三）替代品的威胁在激光器产业中，替代品的威胁主要来自于其他高精度、高效率的加工设备或技术。
然而，由于激光器在许多领域具有独特的优势，如高精度、高速度、非接触式加工等，使得其替代品相对较少。
不过，随着科技的不断进步，仍需关注可能出现的新的替代技术或产品。
（四）购买者与供应商的议价能力在激光器产业中，购买者的议价能力主要体现在对产品性能、价格和服务的综合考量上。
随着市场竞争的加剧，购买者在谈判中拥有更多的选择权和话语权。
而供应商的议价能力则取决于其技术实力、产品质量和供应链管理能力。
为了在竞争中取得优势，企业需要不断提升自身实力，以增强与购买者和供应商的议价能力。
（五）行业外部发展因素除了内部竞争和五种直接竞争力外，行业外部的发展因素也对激光器产业的发展产生重要影响。
A政治环境：我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，因此我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国各省市在信息产业方面不断地加大强度投入。
对于安徽来说，由于各城市经济差异较大，因而各个城市的政府出台的相关政策也各有不同，比如说安庆、马鞍山等主要发展工业，芜湖、黄山则侧重于旅游业，合肥作为省会经济相对发达，因而侧重于高新科技的发展。
所以说宏碁公司要想打开安徽市场就应该因地制宜，根据安徽各城市政府出台的政策做出相应的营销方案。
此外，2009年2月1日起，“家电下乡”活动在全国农村如火如荼地展开。
引人瞩目的是，电脑作为消费品和信息传输工具，被纳入了家电下乡政策补贴范围。
并且13%的补助使得电脑在农村市场上的发展潜力更大。
B 经济环境：目前，全国PC保有量为14亿台，对于中国市场而言，pc市场的未来空间广阔的让人无法想象。
中国PC市场迎来历史上最黄金的发展时期。
2010年，中国经济总量超过日本，成为世界第二大经济独立体。
在这样一个快速发展的国家，中国市场拥有着庞大的消费群体，他们不仅对PC有着巨大的需求，而且应用也是十分广泛，市场潜力大的令人难以想象。
目前，中国的宽带用户达到3.84亿，无论是中高端，还是低端都蕴藏着巨大的市场潜力。
而且随着宽带资费的降低，宽带用户总量将呈爆发性增长态势。
对于众多的中国消费宏碁PC机全国销售额C 社会环境：我国信息产业属于初级发展阶段，国内的消费者的数量及消费理念有待提高。
而且我国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空间。
随着社会的发展，人们生活水平的提高，对于高新科技的需求也越来越大。
安徽作为一个中部城市，虽然整体的经济水平不是很发达，但是由于它与上海、南京相邻，因而安徽整体的社会需求还是比较符合时代潮流的。
所以说信息化产业在安徽省内存在着大量的潜在客户群，更有利于宏碁企业的发展和企业的做大做强。
D 技术环境：技术的生疏、浅显是目前中国在信息方面的概况，我国在信息技术方面还处于发展阶段，各方面的条件相对于国际来说较弱，在这方面发展的方式主要就是吸纳国外的领先技术、并且不断加大研究力量，拥有自己的信息化技术，做到将自己的与别人的相融合的状态，技术才可以很好的发展。
互联网行业五力分析互联网行业五力分析互联网行业是目前全球最为繁荣和快速发展的产业之一，其具有低成本、高效率、全球范围的特点，吸引了大量的企业进入市场，形成了竞争激烈的局面。
为了更好地分析互联网行业，可以运用五力分析模型，以评估该行业内部的竞争力量，帮助企业制定适当的发展战略。
一、竞争对手的威胁在互联网行业中，竞争对手众多且实力强大，市场份额分散，市场集中度较低。
各大互联网巨头如阿里巴巴、腾讯、百度等争夺市场份额，通过资源整合和平台效应来保持竞争优势。
新兴互联网企业的崛起也形成了竞争对手的威胁，它们往往具有创新能力和灵活性优势。
二、新进入者的威胁互联网行业的准入门槛相对较低，新进入者进入市场的成本相对较低，并且也可以借助互联网技术和平台进行快速的渗透和扩大市场份额。
然而，新进入者面临的竞争压力也较大，需要具备丰富的资源和技术实力，才能在激烈的竞争中生存下来。
三、替代品的威胁互联网行业存在着很大的替代品威胁，用户可以选择其他的互联网产品或服务来替代现有产品或服务。
例如，用户可以选择使用其他搜索引擎代替百度，使用其他社交媒体平台代替微信等。
互联网行业快速迭代的特点导致替代品的更新迭代速度加快，从而强化了替代品的威胁。
四、供应商的谈判能力互联网行业的供应商相对较多，包括服务器供应商、网络设备供应商等。
这些供应商对于互联网企业的发展起到重要的支持作用，能够提供高质量的产品和服务，降低企业的成本并增强核心竞争力。
供应商的谈判能力较强，能否获得更好的供应条件和价格对企业的运营效益有重要影响。
五、买家的议价能力互联网行业中，买家的议价能力相对较强。
用户对于互联网产品和服务的需求量大，但缺乏品牌忠诚度。
用户可以通过价格、功能或体验等方面进行选择，借此来对企业进行议价。
因此，企业需要不断提升产品和服务的水平，满足用户的需求，提高用户粘性，降低买家的议价能力。
综上所述，互联网行业的五力分析显示，竞争激烈、进入门槛低、替代品的威胁较大，供应商谈判能力一般，买家议价能力强。
