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五力模型案例分析五力模型是由波特（Michael Porter）教授于1979年提出的一种分析产业竞争环境的工具。
它包括了竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品或服务的威胁、供应商的议价能力和顾客的议价能力这五个方面。
通过对这些方面的分析，可以帮助企业更好地了解自身所处的产业环境，从而制定更有效的竞争策略。
首先，竞争对手的威胁是指来自同行业内其他竞争对手的竞争压力。
在手机行业，苹果、三星等知名品牌一直是主要的竞争对手。
它们通过不断推出新产品、提高品质和服务等方式，对市场份额进行争夺，给其他手机品牌带来了较大的竞争压力。
其次，新进入者的威胁是指新公司或新品牌进入市场所带来的竞争压力。
在电子商务行业，随着互联网的发展，新的电商平台层出不穷，它们通过创新的商业模式、更优惠的价格等吸引顾客，对传统的实体零售店和传统电商平台构成了较大的威胁。
再者，替代品或服务的威胁是指其他产品或服务可以替代当前产品或服务，对市场份额构成威胁。
以传统出租车行业为例，随着网约车的兴起，人们更愿意选择网约车代替传统出租车，这对传统出租车行业构成了较大的威胁。
供应商的议价能力是指供应商对企业的产品价格、质量等方面的影响能力。
在汽车制造业，汽车零部件供应商对汽车制造商有一定的议价能力，他们可以通过提高零部件价格等方式对汽车制造商施加压力。
顾客的议价能力是指顾客对产品或服务价格、质量等方面的影响能力。
在快消品行业，顾客对产品的选择往往取决于价格、品质和服务等因素，他们可以通过选择不同品牌或产品对企业产生影响。
通过五力模型的分析，企业可以更好地了解自身所处的产业竞争环境，从而制定更有效的竞争策略。
企业可以通过提高产品品质、降低成本、加强品牌营销等方式来提高自身的竞争力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
总之，五力模型是一种全面分析产业竞争环境的工具，它可以帮助企业更好地了解自身所处的市场环境，从而制定更有效的竞争策略。
企业可以通过对竞争对手、新进入者、替代品或服务、供应商和顾客等方面的分析，来找到自身的竞争优势和劣势，从而制定更有针对性的竞争策略，提高自身的竞争力。
行业环境分析五力模型五力模型（Five Forces Analysis）是由麦可·波特（Michael E. Porter）提出的一种行业环境分析工具，用于评估一个行业的竞争力。
它包括威胁来自供应商的力量、威胁来自买家的力量、威胁来自同行业竞争对手的力量、威胁来自替代品的力量以及行业内现有竞争对手之间的竞争力。
首先，威胁来自供应商的力量。
供应商的力量取决于其对原材料、零部件或其他关键资源的控制程度以及供应链的壁垒。
如果供应商具有强大的议价能力或垄断地位，他们可能会提高价格或降低产品质量，从而影响行业内企业的盈利能力。
其次，威胁来自买家的力量。
买家的力量取决于其在市场上的集中程度、对产品的需求弹性以及个别买家对市场价格的影响力。
如果买家有强大的议价能力或可通过内部生产或替代品选择来降低成本，他们可能会对行业内企业施加压力，降低产品价格或要求更好的服务。
第三，威胁来自同行业竞争对手的力量。
同行业竞争对手的力量取决于其规模、市场份额、产品差异化和成本优势。
如果市场上存在许多强大的竞争对手，他们可能会进行价格战或增加广告和促销活动以争夺更多的市场份额，从而削弱行业内企业的盈利能力。
第四，威胁来自替代品的力量。
替代品的力量取决于替代品的价格、性能和可用性。
如果替代品提供更有吸引力的价格和性能，消费者可能转向替代品，从而减少对行业内企业的需求。
最后，行业内现有竞争对手之间的竞争力。
竞争对手之间的竞争力取决于市场份额、品牌知名度、产品差异化、成本控制等因素。
如果行业内竞争激烈，竞争对手会通过降低价格、加大市场营销力度或提供更好的产品和服务来争夺市场份额，从而对行业内企业的盈利能力构成威胁。
综上所述，让我们对行业环境进行五力模型分析，有助于了解行业内外因素的影响，并为企业制定相应的竞争策略和业务决策提供参考。
如何进行五力模型分析(带案例)如何进行五力模型分析（带案例）引言：五力模型（Five Forces Model）是由著名的战略管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）开发的一种分析工具，用于评估特定行业的竞争力。
本文将介绍如何使用五力模型进行分析，并提供一个案例来说明该模型的应用。
五力模型的五个要素：2. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）：评估供应商对行业企业的影响力。
供应商集中度高、产品差异化度低或存在替代品的情况下，供应商的议价能力可能较强，企业则面临较高的供应风险。
3. 顾客的议价能力（Bargaining Power of Customers）：评估顾客对行业企业的影响力。
顾客集中度高、产品差异化度低或存在替代品的情况下，顾客的议价能力可能较强，企业则面临较高的销售压力。
4. 新进入者的威胁（Threat of New Entrants）：评估新企业进入特定行业的难易程度。
低资金门槛、低技术门槛或缺乏法律限制的行业可能更容易受到新进入者的威胁。
5. 替代品的威胁（Threat of Substitute Products）：评估替代品对特定行业产品的影响力。
存在多种替代品或替代品更具有吸引力的情况下，企业则面临较高的市场份额流失风险。
五力模型分析案例：以电子商务行业为例，我们可以对其进行五力模型的分析：1. 竞争对手的威胁：电子商务领域竞争激烈，存在多家大型电商公司，如阿里巴巴、京东、亚马逊等。
因此，竞争对手的威胁较高。
2. 供应商的议价能力：电子商务企业通常与多家供应商合作，供应商具有一定的议价能力，但电子商务公司也可以通过规模化采购等方式降低供应风险。
3. 顾客的议价能力：电子商务企业通常有庞大的客户基础，顾客具有一定的议价能力。
然而，电子商务公司可以通过促销活动、会员制度等方式提高顾客忠诚度。
4. 新进入者的威胁：电子商务行业的进入门槛相对较高，需要大量的资金、技术以及市场推广能力。
利用波特五力模型分析中国零售行业波特五力模型是由著名学者迈克尔·波特提出的一种行业竞争力分析模型，可用于评估一个行业内竞争格局和各个竞争因素的强度。
本文将运用波特五力模型，对中国零售行业进行分析，以揭示该行业的竞争格局和其所面临的主要竞争因素。
一、供应商力量在中国零售行业中，供应商力量较为分散。
由于中国市场龙头企业较多，供应商们面临着多个潜在合作伙伴，使得供应商的议价能力相对较弱。
然而，对于某些知名品牌，由于其在市场上的独特地位和品牌溢价，其供应商拥有较强的议价能力。
此外，供应链成本的增加也可能增加供应商的议价能力。
总体来说，供应商力量对中国零售行业的影响尚可，但并非最主要的竞争因素。
二、买家力量中国零售市场巨大，消费者数量众多，因此买家力量较强。
消费者对产品质量、价格和服务的要求越来越高，他们更加追求个性化和多样性的选择。
这使得零售商必须保持竞争力，提供更好的产品和服务来满足消费者需求。
消费者可以通过对比价格和质量来选择最优的产品，这也促使零售商尽可能提供具有竞争力的价格和产品。
因此，买家力量在中国零售行业中起到了重要作用。
三、潜在竞争者威胁中国零售行业的潜在竞争者威胁相对较弱。
首先，进入零售行业需要一定的资本和资源投入，这对于潜在竞争者来说是一个相对高门槛。
其次，中国零售市场已经有一些龙头企业占据主导地位，市场份额集中度较高。
这些企业凭借其品牌影响力、规模优势和供应链能力，形成了一定的壁垒，使得其他企业难以进入市场并取得竞争优势。
因此，潜在竞争者对中国零售行业的威胁相对较小。
四、现有竞争者威胁中国零售行业存在着激烈的竞争环境，现有竞争者的威胁较大。
市场上出现了许多零售企业，它们竞争激烈，尤其是在价格、营销和供应链方面。
近年来，互联网技术的快速发展，使得电子商务形成了一个强有力的竞争对手。
电子商务的兴起使得线上零售商与传统实体零售商之间展开了一场激烈的竞争，以吸引更多的消费者。
此外，一些大型的连锁超市和百货公司也通过不断扩大规模和优化运营来提高自身竞争力。
行业五力模型分析行业五力模型，又称波特五力模型，是由迈克尔·波特提出的一种竞争分析框架，通过对行业内各种力量的分析，可以帮助企业了解竞争环境，并制定出相应的竞争策略。
第一力量是竞争对手的威胁。
这一力量主要通过分析竞争对手的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素进行评估。
如果行业内竞争对手众多，市场份额分散，更容易出现价格战，对企业的盈利能力构成威胁。
此时，企业需要通过不断创新和提高产品差异化来增加竞争优势。
第二力量是新进入者的威胁。
这一力量主要通过分析市场准入门槛、资金需求、技术要求等因素进行评估。
如果行业准入门槛低，新进入者容易进入市场，扰乱现有企业的市场份额，对企业构成威胁。
此时，企业需要通过建立壁垒，如建立品牌、提高产品质量等，降低新进入者的威胁。
第三力量是替代品的威胁。
这一力量主要通过分析替代品的可替代性、价格等因素进行评估。
如果存在替代品，且替代品具有更高的性价比，会导致市场需求的减少，对企业构成威胁。
此时，企业需要通过不断创新，提高产品性能和价值，以及提供个性化的解决方案，降低替代品的威胁。
第四力量是供应商的议价能力。
这一力量主要通过分析供应商的数量、集中度、供应商的独特性等因素进行评估。
如果供应商数量少，且供应商具有独特的资源或技术，会使得供应商更容易对企业施加价格压力，对企业构成威胁。
此时，企业需要积极寻找替代供应商，增加供应商的议价能力，降低供应商的议价能力。
第五力量是买家的议价能力。
这一力量主要通过分析买家的数量、集中度、产品的差异化程度等因素进行评估。
如果买家数量少，且买家集中度高，买家更容易对企业施加价格压力，对企业构成威胁。
此时，企业需要了解消费者需求，提供差异化的产品和服务，增加买家的忠诚度，降低买家的议价能力。
通过对这五个力量的分析，企业可以了解行业的竞争环境，并据此制定出相应的竞争策略。
可以进一步了解自身的竞争优势及劣势，找到自身在行业中的定位，提高企业的竞争力。
简述波特五力模型及应用
波特五力模型，又称波特定律，是由美国经济学家迈尔斯·波特提出的，它被广泛应用于战略分析和行业分析中。
该模型由竞争对手、客户、供应商、新进入者、产品替代者五大来源头产生的竞争力量组成，主要用于判断从其他竞争者的竞争力量下影响一个企业的竞争优势。
波特五力模型的应用：
1.识别行业结构：通过判断来自竞争对手、客户、供应商、新进入者和产品替代者的竞争力量来认识一个行业的结构，以便确定企业的目标和竞争战略。
2.决定价格：由于竞争激烈，价格可能会受到来自竞争者的影响，因此，通过对竞争者的五力模型的分析，可以确定一个合理的价格，以获得最佳利润。
3.权衡市场：五力模型可以帮助企业更好地了解行业格局，做出最终决定，并制定出正确的竞争战略。
4.评估投资风险：使用五力模型可以帮助投资者评估投资风险，以便更好地投资。
总而言之，波特五力模型用于识别竞争对手、决定价格、权衡市场、评估投资风险等功能，是一个有效的行业分析工具。
如何利用五力模型解决企业问题在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临许多问题和挑战。
为了有效地解决这些问题，许多企业经理人使用五力模型（Five Forces Model）来分析竞争环境并寻找解决方案。
五力模型由麦克·波特（Michael Porter）提出，通过评估竞争对手、买家、供应商、替代品和新进入者对企业的威胁程度，帮助企业制定竞争战略。
本文将探讨如何利用五力模型解决企业问题。
一、竞争对手竞争对手是企业最直接的威胁之一。
了解竞争对手的策略、规模和资源情况非常重要。
利用五力模型的第一步是分析竞争对手对企业的威胁程度。
竞争对手越强大，对企业的威胁也越大。
企业可以通过市场调研、竞争分析等手段来了解竞争对手的战略和优势，并制定应对策略，例如提供差异化的产品或服务，建立品牌优势等。
二、买家买家的议价能力对企业也有重要影响。
如果买家数量众多且分散，他们很可能要求更低的价格或更高的质量。
因此，企业需要了解买家的需求和偏好，提供更好的产品或服务以满足他们的期望，从而增加议价能力。
此外，企业还可以考虑通过与其他企业进行合作或提供增值服务来提高买家的忠诚度，减轻买家对产品或服务价格的敏感度。
三、供应商供应商对企业的影响也不能忽视。
如果供应商实力强大或市场供应不足，他们可以通过提高价格或限制供应来对企业施加压力。
企业应该与供应商进行良好的合作关系，建立长期稳定的合作伙伴关系，以确保供应物资的质量和供应的稳定。
此外，企业还可以通过多元化供应链、自主研发等方式降低对供应商的依赖程度，从而减轻供应商对企业的威胁。
四、替代品替代品是企业的另一个威胁。
如果市场上存在多种替代品，并且他们能够提供相同或相似的功能，企业可能会失去市场份额。
因此，企业需要了解替代品的存在与市场潜力，力求不断创新，并提供具有竞争力的产品或服务。
企业还可以通过市场调研、产品分析等方式识别潜在的替代品，并及时采取措施应对，例如改进产品性能、降低价格等。
五力模型、SWOT、IFE、PEST分析案例目录一、内容概览 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)1.3 论文结构安排 (5)二、五力模型分析 (6)2.1 行业竞争环境概述 (8)2.2 行业内现有竞争者的竞争能力 (10)2.3 潜在竞争者进入的能力 (11)2.4 替代品的替代能力 (12)2.5 供应商的议价能力 (13)2.6 购买者的议价能力 (13)三、SWOT分析 (15)3.1 企业优势 (17)3.2 企业劣势 (18)3.3 企业面临的机会 (19)3.4 企业面临的威胁 (20)四、IFE分析 (21)4.1 企业内部优势因素 (22)4.2 企业内部劣势因素 (23)4.3 企业外部机会因素 (24)4.4 企业外部威胁因素 (25)五、PEST分析 (27)5.1 政治法律环境 (28)5.2 经济环境 (29)5.3 社会文化环境 (31)5.4 技术环境 (32)六、案例研究 (33)6.1 案例选择与背景介绍 (35)6.2 五力模型分析结果 (36)6.3 SWOT分析结果 (37)6.4 IFE分析结果 (39)6.5 PEST分析结果 (40)6.6 综合分析与策略建议 (42)七、结论与展望 (43)7.1 研究结论总结 (44)7.2 对企业战略的启示 (46)7.3 研究局限性与未来展望 (47)一、内容概览本文档旨在深入探讨企业战略分析与规划的核心方法——五力模型、SWOT分析、IFE（Internal Factor Evaluation，内部因子评价）、PEST（Political, Economic, Social, Technological，即政治、经济、社会、技术）分析。
这些工具是商业策略制定过程中不可或缺的决策支持系统，帮助管理层全面审视企业内外部环境，优化资源配置，提升竞争力。
由迈克尔波特提出，通过评估行业内的竞争力量，揭示市场结构与盈利潜力。
简述波特五力模型及其适用场景
波特五力模型是美国战略管理专家迈克尔·波特提出的模型，是一种分析某一行业竞争状况的模型，其被广泛用于企业领域的市场分析与竞争优势的研究及分析。
1. 波特五力模型
金士模型主要定位在行业结构，用来描述组织如何适应竞争环境和如何在这种环境中取得竞争优势，认为企业的竞争优势取决于行业外部环境中，分配给企业的优劣势是否大于行业内分配给企业的优劣势，如果是，企业将拥有竞争优势，波特五力模型对对企业的分析，把其完成包括五大步骤：供应商权力、客户权力、竞争者权力、新进入者威胁及产品等价性威胁。
（1）供应商权力：指企业在供应商面前的讨价还价权，关注低价及高质量产品。
（2）客户权力：指企业在客户面前考虑价格敏感度等诸多因素，如客户少，价格低无效果。
（3）竞争者权力：指企业在竞争环境中改变产品设计，技术，市场策略等措施，以提高竞争的优势。
（4）新入行者威胁：指拥有高科技的新企业，也能快速进入市场，如降低进入门槛，较小的资金投入，都会增加新入行者的威胁。
（5）产品等价性威胁：指企业的产品出现等价格和等价性竞争，比如企业把原本的质量成本放置在同一水平，把产品有效地划分在同一价格区间，如果价格可控，就会出现等价格竞争，而如果质量可控，就会出现等价性竞争。
2. 适用场景
波特五力模型可以帮助企业实现信息的快速采集，快速探索企业的竞争市场，并对五种力量进行分析，对其进行对比，还可以帮助企业以竞争者为标准，以某种方式来改变自身，进行调整，制定出针对性的竞争策略，从而带来企业的经营效益。
同时，波特五力模型也可以用于选择新的商业机会，制定新的行业发展路径，避免小企业发展中出现大的投资错误。
五力分析法
五力分析法（Five Forces Analysis）是由迈克尔·波特
（Michael Porter）提出的一种竞争力分析模型，用于评估企业所处行业的竞争环境。
它包括以下五个关键因素的分析：
1. 行业内竞争：评估行业内竞争者的数量和实力。
竞争激烈程度直接影响到企业的市场份额和定价能力。
如果市场上竞争者众多，且实力强大，那么企业将面临更大的竞争压力。
2. 新进入者威胁：评估新竞争者进入市场的难易程度。
如果市场上的壁垒低，新进入者容易进入市场，将带来更激烈的竞争。
但如果市场上存在高壁垒，如专利技术、资本需求高等，那么新竞争者进入市场的难度就较大。
3. 替代品威胁：评估市场上替代品的可用性和竞争力。
如果市场上存在许多替代品，消费者可以很容易地转向其他替代品，这将限制企业的市场份额和定价能力。
4. 供应商谈判能力：评估供应商对企业的影响力。
如果市场上供应商实力强大，供应产品稀缺，那么企业将面临供应链风险和价格上涨的压力。
5. 顾客谈判能力：评估顾客对企业的影响力。
如果顾客数量庞大、购买力强大，那么顾客将有更大的议价能力，企业将面临价格竞争和顾客换购的压力。
五力分析法能帮助企业了解市场竞争环境并制定相应的竞争策略，包括竞争定位、定价策略以及市场推广等。
行业环境分析之五力模型的运用实训报告日期：年月日班级：工商企业管理2班一、实训目的和要求通过本课程的教学实训内容要求，充分利用所学专业知识并获取有关资料，写出本课程的实训报告。
报告要求语言简练、准确；调查的资料可靠。
能够熟练地运用五力模型进行行业环境分析。
本次分析报告可以通过各种途径收集资料，可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来佐证你的观点。
要求注明资料来源，凡资料详实、来源清楚者符合要求。
二、实训所需仪器、设备每位同学准备好文具用品，A4的纸以及相关的参考书籍。
三、实训内容选择一家义乌的大型超市（世纪联华、有加利、沃尔玛、福泰隆、乐购，选定其中的一家），对其行业环境进行分析，从购买者、供应商、潜在竞争者、现有竞争者以及替代品这五个角度进行行业环境分析研究，最后得出产业投资建议。
四、总结与分析沃尔玛沃尔玛在中国零售行业的“五力模型”分析一、名词解释（一）零售业：零售业没有一个统一定义。
目前比较主流的零售业定义分为两种：一种是营销学角度的定义：认为零售业是任何一个处于从事由生产者到消费者的产品营销活动的个人或公司，他们从批发商、中间商或者制造商处购买商品，并直接销售给消费者。
这种定义在近三十年的营销学的文献中非常普遍。
另一种是美国商务部的定义：零售贸易业包括所有把较少数量商品销售给普通公众的实体。
他们不改变商品的形式，由此产生的服务也仅限于商品的销售。
零售贸易板块不仅包括了店铺零售商而且包括了无店铺零售商（二）五力模型：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
二、沃尔玛公司简介：沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、、、、、、、、、、、、、、、天津、、、、、、、、、、、潍坊、、、、、、、、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。
截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了超过106500个就业机会。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。
沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。
在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
三、“五力模型”分析：接下来我将结合中国大陆零售业目前的发展状况对沃尔玛在中国大陆的发展进行“五力模型”分析。
（一）行业现有的竞争状况显而易见，零售行业竞争十分激烈，中国本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般地出现，目前义乌市内有名的零售业有：有加利、世纪联华、福泰隆、乐购等等。
国外的零售业巨头也纷纷进入中国，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国市场抢夺市场。
世界著名连锁企业都有一套成熟理念来统领运营规范，这一理念贯穿在商品采购、价格定位、营销方式全过程中。
麦德龙提出“顾客是合作伙伴”，实现“现金购买和货物自提”。
日本大荣公司的企业格言是“顾客至上”，理念是“不断追求物美价廉的目标，使社会更富足”。
中国2011年加入ＷＴＯ后，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人加快了进入中国市场的步伐。
面对更加激烈的市场竞争，中国国内零售企业有的奋而迎战，但也有的感到束手无策，甚至感慨生不逢时。
（二）、供应商的议价能力供应商是零售企业的产品来源。
中国的零售企业完全是本土化的经营，但最终我们看到的结果却是，外资企业是商界老大。
首先，科技水平的差距明显。
中国的企业很利用最先进的管理软件对供应商及其产品进行科学和严格的管理。
世界上最大的零售企业沃尔玛，其总部可以对世界上每一个沃尔玛分店的供应商进行监控和管理。
科学管理上的差距由此可见一斑；沃尔玛还向供应商提供零售链管理信息系统。
供应商通过电脑进入沃尔玛零售链，就可以随时知道自己商品在沃尔玛各个商场的销售、库存以及订货情况，从而能最大限度降低流通成本、更合理安排生产及对产品进行改进。
其次，国外专业化生产的思想比较成熟，他们只做自己有优势的产品或服务而其他部分都交给专业的供应商去做，而中国企业追求的是“麻雀虽小，五脏俱全”，从原材料的获取到最终产品的销售恨不得都握在自己手中，美其名曰：降低成本。
结果很有可能是，供应商与零售企业去争夺市场，两败俱伤。
再次，现在国内的零售企业和供应商的关系还不太融洽，表现在，双方还没有完全把对方作为是一个整体的利益体，因此，外资零售企业不仅把供应商当成产品的来源地而且是自己的利益共同体，大家互利共赢。
沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰（负责沃尔玛中国的公司事务、法律及行政工作）在接受《财经时报》的采访时说：“关于有报道说沃尔玛压榨供应商，你可以从我们的年报看出，其实我们的利润是很低的，1美元只能赚3到4美分。
一般来说，供应商的利润要比我们高，如果我们压榨供应商，就不可能有这样的结果”。
供应商能够获得丰厚的利润自然会提供物美价廉的产品，从而与零售企业的关系进入一种良性循环。
（三）、客户的议价能力沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者，而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。
“沃尔玛在大超市这一业态中没有竞争优势，这是由它的业态自身特点决定的”。
由于受传统批发市场影响，分销商和供货商也在抢占市场，沃尔玛在经营方式上被迫实行批零兼营，甚至以零售为主的模式，以至于沃尔玛70%以上的销售额来自个人用户，面向专业顾客的批发销售份额反而较小，仅占20%～30%。
随着众多内外资超市和大卖场的纷纷出现，沃尔玛的个人会员也逐渐减少，加上批发市场的恶性竞争，沃尔玛的销售额自1999年开始出现下滑，此外，由于公司注重通过业绩增长来实现发展的高层策略失误，导致沃尔玛在4年中一直没有开新店。
众多的批发市场因为假冒伪劣、偷税漏税、藏污纳垢等正受到中国官方的整治；另一方面，更重要的是，餐饮业在中国诸多领域一直是持续增长最快的行业之一，每年20%左右的递增速度令人动心，在人们已开始日渐关注自己一日三餐的食品安全的今天，沃尔玛要让千千万万的饭店、餐馆、机关食堂成为自己最忠实的顾客。
当然，扩大食品批发只是沃尔玛转型的一个切入点。
同时，他们将通过营运管理、信息技术不断提高服务效率，培养和扩大稳定和忠实的顾客群。
沃尔玛北京的两家店正在从面向最终用户向面对大客户转型，争取尽快实现70%至80%的销售额由集团客户来完成。
在沃尔玛的入口处有一块写字板，上面写着各类蔬菜每天的早市价格和沃尔玛的定价，哪个更便宜一目了然，比较下来，沃尔玛的定价要比早市便宜近20%。
这样的低价源于沃尔玛强大的采购能力。
曾与沃尔玛打过交道的万刚说：“沃尔玛是赚顾客的钱少，赚供应商的钱多。
但是没办法，供应商也需要大批的出货量才能使手头的现金得到保证”。
而“高销售量、低毛利、低成本”正是沃尔玛营运模式的核心。
在有了稳定的供应商之后，沃尔玛又如何吸引中小零售商成为自己的忠实客户呢？沃尔玛的一位管理人员表示，沃尔玛不会对中小零售商构成威胁，相反会加强对他们的培训，提供帮助他们生存并发展的解决方案。
他们与沃尔玛业务上是相辅相成的伙伴，实现双赢是沃尔玛的宗旨。
一些专家认为，沃尔玛获得批发经营执照后，将对批发业改变现有的运行机制起到积极的作用。
但在相当长的时期内，中国传统的批发市场灵活的价格优势、回扣返点等不透明的手段依然会强力地吸引住客源，还会具有强大的生命力，沃尔玛这种仓储式商场将只能与批发市场处于长期并存的状态。
而另一些专家对外资商业加紧布阵大型连锁超市的现象给予很大关注。
外商要求我国开放分销，其目的绝不仅仅只为获取流通利润，而是为了能够销售其母国公司生产的商品，是为了使国外的商品更加通畅地进入中国这个大市场。
（四）、替代产品或服务的威胁我们认为，零售企业提供的是一种服务而不是物质产品。
在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的的方式面对着网上销售（电子商务）、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管现在这种我称之为“虚拟”销售，还远不如传统的零售企业成熟，但却发展迅猛。
电子商务的优点：1.电子商务将传统的商务流程电子化和数字化，一方面以电子流代替了实物流，可以大量减少人力和物力，降低了成本；另一方面突破了时间和空间的限制，使得交易活动可以在任何时间、任何地点进行，从而大大提高了效率。
2.电子商务所具有的开放性和全球性的特点，为企业创造了更多的贸易机会。
3.电子商务使企业可以以相近的成本进入全球电子化市场，使得中小企业有可能拥有和大企业一样的信息资源，提高了中小企业的竞争能力。
4.电子商务重新定义了传统的流通模式，减少了中间环节，使得生产者和消费者的直接交易成为可能，从而在一定程度上改变了整个社会经济运行的方式。
5.电子商务一方面破除了时空的壁垒，另一方面又提供了丰富的信息资源，为各种社会经济要素的重新组合提供了更多的可能，这将影响到社会的经济布局和结构。
6.互动性:通过互联网，商家之间可以直接交流,谈判,签合同，消费者也可以把自己的反馈建议反映到企业或商家的网站，而企业或者商家则要根据消费者的反馈及时调查产品种类及服务品质,做到良性互动。
（五）、新进入者的威胁零售业是与广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。
因此，许多中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一杯羹，譬如，各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争；不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性的卖场。
这些企业就是现存的零售企业的潜在竞争者。
而且大部分中国企业已经意识到综合型卖场与服务结合起来带来的便利性。
四、投投资建议：随着零售商业在国民经济中作用的日益增强，对国民经济增长贡献率的扩大，零售商业已开始成为引导生产和消费的先导型行业。
此外，由于国家经济危机往往都通过零售商业销售危机表现出来，所以零售商业的兴旺发展，已成为国家经济发展持续景气的必要条件。
