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敢问路在何方——解读美特斯邦威三大创新品牌重新定位团队：队员：指导老师：目录敢问路在何方自选案例三 (4)一、美特斯邦威公司的简介 (5)（一）美特斯邦威的发展简介 (5)（二）公司创始人周成建的简介 (6)不走寻常路二、美特斯邦威连锁经营管理特色 (9)（一）虚拟经营 (9)1、外包经营 (9)2、特许连锁 (9)3、品牌文化 (10)（二）人力资源管理 (11)1、用人论 (11)2、控制系统及价值链管理 (12)3、品质质量管理 (12)4、组织文化分析 (12)路在脚下三、对美邦公司的360度全面分析 (15)（一）美特斯邦威战略管理外部环境 (15)（二）美特斯邦威战略管理微观环境分析 (17)1、产业竞争者分析 (17)2、购买者 (18)（三）美特斯邦威战略管理内部环境 (18)1、美特斯邦威的优势（S） (18)2、美特斯邦威的劣势（W） (18)3、美特斯邦威的机会（O） (19)4、美特斯邦威的威胁（T） (19)自选案例三美特斯邦威三大创新品牌重新定位上海美特斯邦威服饰公司在2012年上半年把目光放在于产品和店铺上，努力做好产品升级和终端店铺管理工作。
通过组织创新、机制创新和供应链模式创新三个方面，来完善商品管理、店铺管理和供应链管理，为其品牌未来长期、稳定、可持续发展奠定了坚实的基础。
美特斯邦威服饰重新梳理品牌定位，年龄定位更为清晰和延伸，MB整体定位在16-25岁，Tagline都市系列定位大致在25-30岁，MC定位商务时尚在30-40岁左右，整个品牌系列将呈现出更宽、更丰富鲜明的梯度结构。
其中，美特斯邦威旗下ME&CITY品牌2012上半年在上海、北京各举行了两场媒体预览会，邀请上海、北京200余家时尚媒体参与，除了《ELLE》《VOGUE》《BAZAAR》等国际一线大刊之外，还包括《周末画报》《红秀GRAZIA》《COSMO》《伊周Femina》等极具影响力的潮流周刊对品牌的春季、夏季产品进行推，每个月覆盖的读者约为1000万人次。
创新职能案例管理职能——创新案例一：美特斯邦威：温州的虚拟企业在肯尼思·普瑞斯、罗杰·内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯邦威就运用“虚拟经营”之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。
2002年8月23日，一个专家组来到美特斯邦威集团，考察其电子商务的应用情况。
在这里已经看不到一台缝纫机，初步具备了虚拟品牌运营商概念的美特斯邦威集团，竟然自行研究开发了包括ERP在内的全部信息系统！专家组认为，在目前的国内企业中，美特斯邦威在信息技术运用上已处于领先地位，真正把信息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节。
这其中，一个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴的年轻人起到了重要的作用，这个人就是从零开始创建美特斯邦威IT部门的集团副总经理王泉庚。
从公司底层做起的王泉庚用了8年时间来诠释颇具中国特色的CIO（Communication，Integration，Organization）的新定义。
一、沟通（Communication）资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限。
这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。
而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通。
对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的IT 价值给学历通常都不高的老板们说清楚，更是一个极富挑战性和策略性的任务。
王泉庚坚信，“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，你一定要相信自己做的事情对企业是有价值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已。
”1995年，3年来一边在温州读夜大一边做家教的王泉庚在毕业后不久应聘到了刚刚开始创业的美特斯邦威公司，担任营销部统计员。
工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板马上成立了市场信息部，让他来负责，主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息。
美特斯邦威集团公司案例分析案例在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美特斯邦威冲破层层阻力一举成为中国内地最大的休闲品牌之一，目前在全国已设有1800多家专卖店，2006年销售额达40亿元，创下了每两秒销售一件衣服的惊人速度。
这不能不算是中国服装品牌的神话。
正如它的广告词“不走寻常路”一样，美邦率先走出了一条“虚拟经营”的道路——把产品交给了劳动力价格，成本更低，更利于运输与营销的服装企业制造，把产品销售交给了加盟美邦的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。
美邦在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质质量管理工程。
在品牌形象提升上，公司相继高薪聘请郭富城，周杰伦，作为形象代言人，并冠名赞助选秀节目“加油好男儿”，以此提升知名度。
同时耗资数千万元筹建了美邦服饰博物馆，展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品。
在产品设计开发上，它建立培育了一批具有国际水准的设计师队伍与法国，意大利，香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种；在生产采购上，充分利用社会资源和国内闲置的生产力，在广州、上海、江苏等地，300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件的强大生产基地。
在市场方面，它采用了连锁经营，特许专卖的营销模式。
美邦的连锁店分为直营店和加盟店两种，其中加盟店是主要管理对象。
公司通过一整套的考察，评审和培训制度对想加盟美邦的团体进行考核。
一旦成为加盟店，公司便与其结成“利益共同体”，对其实施每日，每周，每月的督导。
在人员管理上美邦曾经先后出现了六次大的人事震荡。
2002年底，包括财务总监、商务总监在内的19位高管离开；04年底，销售、企划及IT部门的五位高管再度辞职。
一位离职人员称“我们不是因为企业出了什么问题不看好企业发展前景而是跟周成建没法沟通，他态度生硬，乱骂人”。
在一次次的人事震荡后，美邦董事长周成建不断的反省自己：提出“疑人要用，用人要疑”的用人哲学，并在此基础上建立了较完整的培训制度，并对员工进行绩效考评。
案例11：美特斯邦威——从高效到整合案例10:美特斯邦威——从高效到整合企业就像人的生命一样，有生命周期。
美特斯邦威的CIO王泉庚认为，一个企业从生到死大致要经历3个阶段:创业阶段、职业化阶段、衰退阶段。
这3个阶段组成一个“生死循环”，成为百年品牌之前，企业需要经历几个这样的生死循环。
创业阶段:高效运作企业在创业阶段，关键要解决“如何持续成长”的问题。
在创业期，企业面临着一系列挑战:企业定位模糊、产品定位不准、产业化能力不足、缺乏品牌力、不能扩大规模、缺乏资金、缺乏人才、管理不规范等。
处于创业阶段的企业所拥有的能力和资源都非常有限，因此在战略定位上，绝不能面面俱到或靠自身单一的力量发展，也不能“打一枪换一个地方”，而要聚焦核心能力，找准定位，借助社会资源，突破市场不确定性的瓶颈。
1995年，美特斯邦威除了有50万元的注册资本、十几个人外，什么都没有。
当时，手工处理一个完整的订单需要7~15天，财务往来结算周期需要45天，应收账款周转天数是30天，存货周转次数是1.05次，年人均劳动效率是50万元，日人均处理订单数是5个，订单交货周期是15天，专卖店只有10家。
当年，美特斯邦威的销售额是500万元。
那时，公司只有一台电脑，白天办公室用它打字、晚上给我打条码用。
针对美特斯邦威当时的管理现状，1995年底，公司的CIO王泉庚开始编制条码等信息化标准。
王泉庚用了6个月才完成了商品编码标准的推广和应用。
1996年6月，王泉庚在美特斯邦威实施了仓库管理系统;1997年实施了专卖店零售和分销管理系统;1998年实施了财务管理系统和电子商务平台;1999年实施了生产进货管理系统;2000年实施了办公自动化系统。
通过这一系列信息系统的实施和成功运用，降低了美特斯邦威的运作成本，大大提高了企业运作速度，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。
到2000年时，美特斯邦威处理一个完整订单只需要2~3天，财务往来结算周期缩短到3天，应收账款周转天数下降到2天，存货周转次数上升到3次，年人均劳动效率是1300万元，日人均处理订单数提升至50多个，订单交货周期减少到8天，专卖店增加到了400多家，销售额达到5.1亿元，企业从打条码和打字共用1台电脑到拥有500多台工作站。
4、美特斯邦威的成功之路*摘要：美特斯邦威成为我国休闲服饰的领头羊，在十多年的发展中“不走寻常路”，通过资源、能力调整与优化，创造了创造了发展动力，形成与强化、动力传输、控制的公司发展机制，使公司、经销商、消费者之间的商业生态系统――卓有成效的虚拟经营及其运行体系。
关键词：美特斯邦威；商业生态系统；虚拟经营从商业生态系统理论的角度，描述竞争――合作的商业模式内涵、结构及其变化，分析企业资源投向、投入力量及其策略对商业模式形成方式、特点、运行质量、可能存在的瓶颈等。
美特斯邦威是我国知名的民族品牌，自1995年创立以来，取得良好的市场业绩，成为我国服装业发展的一个典范。
其虚拟经营方式，受到业界与社会的广泛关注。
1. 人物与企业档案“美特斯邦威”由董事长周成建先生于1995年创办，率先采用生产外包、直营销售和特许加盟相结合的经营模式的企业集团。
当时，周成建先生还是温州妙果寺服装市场的一名普通的个体户。
但是，周成建先生凭借其长期的服装经营经验及其敏锐的市场观察能力，从众多的服装中发现休闲服饰的成长空间是巨大的。
于是，他果断地退出了仍然火暴的妙果寺服装市场，投入50万元资金，自创洋味十足的“美特斯邦威”品牌，其产品迎合年轻消费者的需求，走时尚路线，“不走寻常路”，逐步发展，迅速成为国内颇具影响和特色的休闲服饰企业。
周成建出生于浙江丽水青田县一个名叫石坑岭的村子里，为了摆脱祖祖辈辈贫穷的命运，他从小就学会了裁缝手艺。
1986年，刚满20周岁的周成建到温州谋生，像许多没有背景的私营企业家一样，他也是靠自己艰苦奋斗冤成了资本原始积累。
1995年，凭借自己多年来在服装市场上摸爬滚打的经验，周成建创立了自己的品牌—美特斯邦威。
随后的十多年时间里，这个品牌如雨后春笋般出现在各个城市。
随着郭富城、周杰伦的代言，美特斯邦威这个品牌，逐渐成为国内知名的休闲服饰品牌。
现在，它的广告语“不走寻常路”更成为年轻人展示个性的语言符号。
不走寻常路，美特斯邦威虚拟经营*美特斯·邦威集团公司始建于1994年，主要研发、采购和营销自主创立的“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰。
1995年4月公司开设第一家“美特斯·邦威”专卖店，在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，首创生产外包，直营销售和特许加盟相结合的运作模式。
公司与以长三角和珠三角为中心的300多家生产供应商建立合作关系。
目前全国设有专卖店近3000家，其中近90%为加盟店，2008年全系统销售额达70亿元，位居中国市场的本土和国际休闲服品牌之首。
2008年8月，美特斯邦威成功在深圳交易所上市，创始人周成建家族财富劲增，进入中国财富排行榜前五，成就一段服装行业不朽创奇，也成为了复旦大学、中欧工商管理学院等知名院校“虚拟经营”的成功案例。
何为“虚拟经营”虚拟经营源自于“虚拟企业”的概念。
1991年美国学者肯尼斯•普瑞斯等提出了“虚拟企业”的概念，随后世界范围内挂起了一场虚拟化经营的浪潮。
虚拟经营是1991年，由美国著名学者罗杰•内格尔首先提出来的。
虚拟化经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。
就是说企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的职能，而将其他的功能虚拟化——通过各种外力进行整合互补，其目的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。
一般认为，交易费用理论、价值链分析理论和供应链理论是现代企业虚拟化经营的理论基石。
从交易费用经济学的角度看，由于受到“管理收益递减规律”的作用，企业的内部交易费用大于市场交易费用时，企业就应该重新选择通过市场来完成资源的配置。
所以虚拟经营一方面满足这种要求，另一方面，由于有协议或联盟的存在，降低了交易成本。
从企业价值链和供应链的角度考察，虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。
科目：项目组织与团队题目：虚拟组织团队管理模式——以“美特斯邦威”为例姓名：学号：完成日期：2013年05月20日目录一、虚拟组织..................................... - 3 -1.定义 ............................................................................................................................ - 3 -2.特点 ............................................................................................................................ - 3 -二、美特斯邦威的经营模式......................... - 3 -1.虚拟经营模式 ............................................................................................................ - 3 -2.“美特斯邦威”的虚拟经营 .................................................................................... - 4 -三、“美特斯邦威”的虚拟组织管理模式............. - 4 -1.生产外包 .................................................................................................................... - 4 -2.特许经营 .................................................................................................................... - 5 -四、“美特斯邦威”虚拟组织管理模式的思考......... - 6 -1.信息化管理是虚拟组织管理的重要手段 ................................................................ - 6 -2.技术为核心是“美特斯邦威”虚拟组织管理的关键 ............................................ - 7 -正文一、虚拟组织1.定义虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。
美特斯邦威案例1.企业信息与企业战略怎样的关系？2.采用什么样的开发方法？3.美邦在获取信息系统时采用的什么方式？企业的信息能力包括信息的战略意识、企业的信息技术基础和信息技术支持下的创新能力。
美特斯邦威抓住现代经济信息化和网络化得机遇，不断提升自身的信息能力，构建信息平台，变原来的传统组织为现在的虚拟组织，进行虚拟经营，使得企业赢得了信息化时代的生存权。
美特斯邦威通过一系列信息系统的实施和成功运用，降低了运作成本，大大提高了企业运作速度，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。
美特斯邦威与其供应商、销售商等供应链上的各企业形成了一个虚拟的组织，转变了传统的组织结构，提高企业的组织能力，增强了美特斯邦威在同类企业中的竞争能力。
美特斯邦威信息管理思想构建企业虚拟组织，所谓的虚拟企业是指，在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，企业在组织上突破有形的界限，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化，以最大效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业的优势。
美特斯邦威在传统的组织结构下企业业务数据统计混乱且对仓库的管理很粗放，为了解决这些问题，美特斯邦威集团副总裁王泉庚在业余时间开始设计规划业务流程和数据信息化标准，将美特斯邦威的所有商品和进销存用统一的标准管理起来。
在王泉庚的这种标准化信息管理思想的指导下，公司开始试行推广库存管理系统，后来公司又选择了自主设计、经营品牌，将生产和销售渠道外包出去的发展战略。
就这样，美特斯邦威一步步的变传统的组织结构为新型的虚拟组织结构，与供应链上下游密切联系，形成了一个完善的供应流程。
美特斯邦威在新型的虚拟组织的基础上开始了“虚拟经营”之道。
美特斯邦威专注市场能力、自主设计和品牌意识，而将不擅长的生产和渠道建设外包出去。
信息管控则成为定海神针，令企业在价值网络中拥有足够强势的控制力。
所以，尽管美特斯邦威外包了很多环节，但公司却熟知服装业从生产到销售的每一个流程，这令美特斯邦威抵御了外包管理的不确定性。
美特斯.邦威：内忧外患之中显功夫内忧：对于年生产能力近百亿件、产能严重过剩的全球第一大服装大国中国来说，服装企业面临着更大的难题：不少服装企业还是按照传统的方法，先将产品生产出来，再一级级地送到代理商、零售商手中。
这样做的结果是，要么是市场预测不准而导致库存积压，要么生产不足而导致缺货。
外患：这一年， ZARA等欧洲时装杀手疯狂进攻中国。
ZARA依靠其对流行时尚趋势的跟风能力，以及基于ERP的敏捷供应链管理体系，一路攻城掠池。
在内忧外患之中，从温州起家、现大本营扎根上海的著名休闲服装品牌美特斯·邦威却取得了引人注目的业绩：2006 年销售额达40亿，但全年累计的应收账款却只有区区几十万元。
没有自己的工厂，没有自己的专卖店（少数大城市的大型形象店除外），却掌控了200多家面料厂、辅料厂、成衣厂和1800多家遍布全国的加盟店，克服了服装业库存积压和被拖欠货款的“顽疾”。
美特斯·邦威到底靠什么，能使董事长周成建足不出户即可实时掌控和号令全国庞大的生产经营和销售网络，并使企业的应收账款水平保持在如此之低的水平？其成功经验，可以概括为：“一种模式，三大法宝”。
一种模式指虚拟经营模式，三大法宝指“品牌、设计和面向企业联盟体的ERP平台”。
虚拟经营：与耐克媲美美特斯·邦威创立于1995年。
创立之初，只有注册资本50万元，十几个人。
美特斯·邦威老板周成建以温州人特有的商业嗅觉，在20世纪中期看准了年轻人需要价格相对便宜一些的休闲服装的市场空白，将自己定位在休闲服饰市场，推出T恤、夹克，结果生意非常好，1995年销售收入达到了500多万。
销售形势一片大好，美特斯·邦威的服装品种也越来越多，但自己工厂已经没有能力去生产这么多品种。
怎么办？美特斯·邦威干脆把自己仅有的一个工厂关了，将生产外包给广东的生产能力过剩的服装厂。
美特斯·邦威同时开始走出温州，到杭州、上海自己投资开直营的专卖店。
美特斯邦威存货管理案例1案例描述1.1美特斯邦威公司概况1.1.1美特斯邦威集团有限公司美特斯邦威服装品牌创建于1995年，经营范围主要为休闲服饰类，包括男女休闲装、鞋包等，目标消费者为16到25岁的年轻人群。
品牌以流行的设计款式，大众化的价格为竞争优势，开创至今吸引了大批年轻人的追捧。
自创始人周成建在浙江温州开办第一家美邦专卖店以来，美邦就坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采用了“虚拟经营”的业务模式，美邦采用的“虚拟经营”，就是把生产和销售环节外包出去，美邦只保留自己的品牌，主要进行商品企划，服装设计，但公司在整个存货供应链中处于核心位置，大量的信息数据由美邦自己掌握，该和上游哪个原材料供应商下多少的订单，在哪个加工厂安排生产何种存货及生产量，或是由哪个仓库进行物流运输，美邦自己完全主导，就是依靠这样先进的业务经营模式为自己的核心竞争力，美邦在激烈的市场竞争中迅速发展壮大，获得了令人瞩目的成就。
1998年美邦逐步将总部由温州转移到全国经济中心上海，2005年上海总部正式启用，标志美邦进入二次创业阶段，主要在公司上下进行信息技术的整改，以适应现代化的发展需要，并以信息技术为依托，逐渐完善存货上下游供应链，力求物流、信息流、资金流的畅通循环。
1.1.2上海美特斯邦威股份有限公司美邦通过“虚拟经营”的商业模式，以品牌软实力作为虚拟经营基点，将自身做成了一个轻资产服装企业，并具备高度的关键资源管理能力，在销售环节方面，美邦采用“直营+加盟”复合型销售模式，最初主要以拓展加盟店的方式快速提升了销售业绩，获利颇丰，短时间内美邦加盟店覆盖了全国大部分重点省市，并在某些地区占据了市场主导地位，为美邦现如今的发展奠定了坚实的基础。
2007年，美邦正式更名为上海美特斯邦威股份有限公司，经过一年的准备，2008年在深交所挂牌上市。
上市之后的美邦开始走多品牌的发展道路，2008年上市当天，美邦就推出了全新品牌ME&CITY，目标消费群为白领上班族，这标志美邦正式开始拓展自己的产品线；2009年，美邦ME&CITY旗下创立米喜迪童装，标志美邦进入童装市场，经过三年发展该品牌脱离了ME&CITY，成为了美邦旗下独立的童装品牌；2010年，美邦开辟网络销售渠道，推出了线上品牌AMPM，该4 品牌的产品更加多元化，除服装外还包含了家居服、床品等，美邦线下不销售这些商品；同年，美邦为适应电子销售市场日渐壮大的趋势，正式启动了自己的电子商务平台——邦购网；2011年，美邦加大网络销售的力度，推出了专供线上销售的鞋类品牌CHIN。
《中小企业管理》课程案例分析报告案例名称浅析美特斯邦威的虚拟经营专业班级工商0901工商0902组队成员 0901班兰云0901班胡迪潇 0901班张鉴超 0902班季王刚 0902班张盛豪 0902班阮天荣 0902班俞加威 0902班董健2011 年 12 月目录第一部分美特斯邦威的概述 (3)1.1 公司简介 (3)1.2 发展情况 (3)1.3 经营特点 (4)1.4 价值链分析 (5)第二部分美特斯邦威实施虚拟经营的现实性 (6)2.1 实施虚拟经营的可行性 (6)2.2.1 拥有核心竞争力 (6)2.2.2 信息技术的发展 (6)2.2.3 产业集群及专业化分工 (6)2.2实施虚拟经营的必要性 (6)2.2.1 特许连锁 (7)2.2.2 借助外力定牌生产 (7)第三部分美特斯邦威虚拟经营的成功运作 (8)3.1准确定位公司的核心业务 (8)3.1.1 设计制胜 (8)3.1.2 信息化管理 (8)3.1.3 培养核心人才 (9)3.1.4 打造强势品牌 (9)3.2 非核心业务外包 (9)3.2.1.生产外包 (9)3.2.2.特许经营 (10)3.2.3 物流保障 (10)第四部分美特斯邦威集团实施虚拟经营的效果 (11)4.1 降低产品成本 (11)4.2 降低投资风险 (11)4.3 实现零库存管理 (11)4.4 产品投放速度加快 (12)4.5 提升企业核心竞争力 (12)第五部分美特斯邦威“虚拟经营”的启示 (13)5.1 注重人才培养 (13)5.2 防止核心技术流失 (13)5.3 避免企业文化冲突 (13)5.4 摒弃传统组织结构 (14)5.5 重视各方利益差异性 (14)结束语 (14)第一部分美特斯邦威的概述1.1 公司简介美特斯邦威集团公司始建于1994年, 是以设计销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业，目前公司拥有上海、温州、北京、杭州、中山、重庆、成都、广州、沈阳、西安等美特斯邦威分公司。
美特〃斯邦威的“虚拟”经营模式周成建在离盛产企业奇迹和致富神话的温州不远的青田，是一个拥有一门不错的裁缝手艺和渴望有所作为的农村青年。
促使他到温州闯荡天下的最初动因则是源于为偿还经商失败所导致的沉重债务。
1982年，仅17岁的周成建在青田开办了一家服装加工厂。
服装厂刚开业不久，他就接到了一笔20万元的服装加工生意。
他从银行借25万元，然后把村子里会做服装的人都动员起来加工服装。
然而，当他把成品运到客户手中时，客户认为周成建做的服装不符合标准，拒绝收货。
初出茅庐的周成建面对20多万元的债务，做出了改变他一生的决定——去温州闯荡。
在温州，周成建租了一间70平米的门面房，前店后厂，重操旧业又开办了一间服装加工厂，从青田老家招了几个工人，苦干了一年多，就把债务还清了。
服装行业可观的利润空间令周成建果断地决定在温州妙果寺服装批发市场租下了摊位开始做起了服装生意，通过在这个刚刚兴起的服装批发市场的长时间的摸爬滚打，周成建不仅完成了资本的原始积累，同时对于服装业的很多规则也颇为精通。
1995年，中国休闲服市场刚刚启动，周成建认为休闲服装在未来的中国服装市场将有很大的发展潜力，果断作出令人意外的决定：退出主流西服的竞争，主攻别人还没有做的休闲服，并退出妙果寺，开创“美特斯邦威”品牌。
不过在迅速扩大的休闲服市场面前，美特斯邦威有限的资本很快成了最大的“瓶颈”。
一方面，为了满足市场需求，需要成倍地购买机器扩大生产。
另一方面，为了打开市场，扩大销售网络，需要不断地开设店面。
而缺少资金的美特斯邦威根本不可能做到这些。
两头受限的境地，让周成建的雄心壮志似乎只能止于一隅了。
案例分析“虚拟”经营模式——“生产外包，直营和加盟并举”借助外力定牌生产。
先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产。
特许连锁。
美特斯邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。
加盟店根据区域不同分别向美特斯邦威交纳5万—35万元的特许费。
1、案例：美特斯邦威的虚拟运作公司简介：民营企业董事长：周成建产品：休闲系列服饰1994年进入市场，2001年销售额超过8亿元，成为中国休闲服饰的龙头老大之一。
究其原因，就在于公司在资源有限的条件下开拓创新、借助外部力量求发展的思路和虚拟运作！虚拟运作源于“虚拟企业”概念，肯尼迪·普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。
根据比较通行的定义，虚拟企业是为快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体。
典型的“虚拟企业”当属耐克（N ike),这个全球最大的运动鞋企业没有自己工厂，生产全部外包，财富却滚滚而来。
“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。
虚拟运作不同于传统的经营方式。
企业传统经营方式倾向于“大而全”、“小而全”，往往包揽生产销售等业务的各个环节，投资大，资源分散。
而虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心的业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。
有限资源用于附加值高的核心业务。
从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。
自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。
据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达10000多家，国内休闲服装品牌多达2000多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位。
美特斯邦威在其虚拟运作中，主要采取了以下方式：一、非核心业务外包。
1、生产外包。
随着休闲装市场巨大发展，美特斯邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握生产的主动权。
美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件的能力。
如果这些企业都由美特斯邦威投资的话，则需2--3亿元。
科目：项目组织与团队题目：虚拟组织团队管理模式——以“美特斯邦威”为例姓名：学号：完成日期：2013年05月20日目录一、虚拟组织..................................... - 3 -1.定义 ............................................................................................................................ - 3 -2.特点 ............................................................................................................................ - 3 -二、美特斯邦威的经营模式......................... - 3 -1.虚拟经营模式 ............................................................................................................ - 3 -2.“美特斯邦威”的虚拟经营 .................................................................................... - 4 -三、“美特斯邦威”的虚拟组织管理模式............. - 4 -1.生产外包 .................................................................................................................... - 4 -2.特许经营 .................................................................................................................... - 5 -四、“美特斯邦威”虚拟组织管理模式的思考......... - 6 -1.信息化管理是虚拟组织管理的重要手段 ................................................................ - 6 -2.技术为核心是“美特斯邦威”虚拟组织管理的关键 ............................................ - 7 -正文一、虚拟组织1.定义虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。
其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。
在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。
组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。
2.特点虚拟组织是工业经济时代的全球化协作生产的延续，是信息时代的组织组织创新形式。
虚拟组织具有以下主要特点：（1）合作型竞争虚拟组织一般由一个核心组织和几个成员组织组成，在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同组织的资源，把具有不同优势的组织组合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争。
（2）动态性各成员组织能快速有效地利用信息技术和网络技术，各个环节的员工都能参与技术创新的研究和实施工作，从而维持技术领先地位。
（3）组织扁平化信息技术的高度发展将极大地改变组织内部信息的沟通方式和中间管理层的作用，虚拟组织通过社会化协作和契约关系，使得组织的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。
（4）学习型组织虚拟组织在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，组织经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。
二、美特斯邦威的经营模式1.虚拟经营模式虚拟经营要求组织将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作组织。
休闲装品牌发展空间巨大，自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。
据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2000多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位。
为休闲装市场的巨大发展空间所吸引，美特斯邦威自1994年进入该市场，在组织资源有限的情况下面临着如何发展的问题。
2.“美特斯邦威”的虚拟经营当时，美特斯邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，美特斯邦威孤注一掷，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，从而在国内服装业率先开创了虚拟经营。
（1）不同于传统经营方式组织传统经营方式倾向于“大而全”、“小而全”，往往包揽生产销售等业务的各个环节，投资大，资源分散。
而虚拟经营要求组织将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作组织。
美国外包协会的统计表明，外包协议使得组织成本减少9％，而能力和质量则上升15％。
越来越多的跨国公司开始采用虚拟经营模式，外包服务市场不断扩大。
相关数据显示，全球外包服务市场的年复合增长率为12.2％。
（2）专注于附加值高的核心业务从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。
在摸索中，美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。
实质上，美特斯邦威通过掌握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理型组织。
（3）非核心业务外包美特斯邦威服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定牌生产；销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。
三、“美特斯邦威”的虚拟组织管理模式1.生产外包美特斯邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握了生产的主动权。
（1）产能过剩带来机会我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件。
在买方市场的冲击下，国内许多服装组织生产能力过剩。
美特斯邦威决定不再进行机器设备的投资，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己组织生产能力的不足。
（2）建立长期合作美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产组织建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些组织具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的能力。
如果这些组织都由美特斯邦威投资的话，则需2亿—3亿元。
（3）建立选择厂家的标准美特斯邦威对协作组织有严格的选择标准。
质检部对候选厂家的技术、生产供应能力、管理、产品质量等进行全面考察，选择其中最好的厂家进行一段试合作期，最后确定它是否成为长期合作厂家。
美特斯邦威选择的生产厂家基本是具有一流生产设备的大型服装加工厂，他们的共同特点是都通过ISO9000认证，有着严格的质量管理体系，科学的管理方法。
（4）建立质量保证体系为确保协作厂家质量达标，美特斯邦威做了大量工作：制定标准及流程，如制定组织质量检验标准等、根据标准及流程对关键点进行控制、进一步完善质量管理制度。
（5）把握生产主动权当市场发生变化，对产品和服务提出新的要求时，虚拟经营组织可以迅速吸纳新的协作组织，调整原有的协作伙伴。
美特斯邦威对协作厂家实行绩效评估体系与筛选更新机制：I、由质检部与产品部、工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否继续合作。
II每月对生产厂家质量投诉情况进行排名通报、对重大的质量问题进行专题通报。
III对投诉率超过一定标准的厂家进行淘汰。
2.特许经营美特斯邦威欲扩大销售网络，但资金实力又显不足。
公司决定采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。
近年来国内出现特许经营热潮，很多投资者希望找到好的特许加盟项目，在有实力的品牌支持下，利用比较成熟的经营模式，保守地赚钱。
据调查，休闲装专卖店也是部分投资者比较看好的投资项目。
（1）转让特许权美特斯邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。
加盟店根据区域不同分别向美特斯邦威交纳5万—35万元的特许费。
目前，美特斯邦威已拥有600多家专卖店，除了20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。
如果这么多家专卖店都由美特斯邦威自己来投资的话，则需要1.5亿至2亿元。
通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。
（2）加盟店支持为保证虚拟销售网络的平稳发展，美特斯邦威为各加盟店提供了强有力的支持。
美特斯邦威对所有加盟连锁店实行“复制式”管理，做到“五个统一”，即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。
公司总部成立现代化的配送中心，加强物流管理的科学化、合理化，尽量减少专卖店库存风险。
还对加盟店进行包括货品管理、员工管理、服务管理、货场管理、资讯管理、形象管理等方面的培训，使其经营管理水平普遍得到提高，销售业绩显著上升。
四、“美特斯邦威”虚拟组织管理模式的思考1.信息化管理是虚拟组织管理的重要手段从1996年起，美特斯邦威投入大量资金、人力，根据组织实际需求自建计算机信息网络管理系统。
现在，所有专卖店均已纳入公司内部计算机网络，实现了包括新品信息发布系统、电子订货系统、销售时点系统的资讯网络的构建和正常运作。
通过计算机网络，信息流通速度大大加快，使总部能及时发布新货信息，全国各地的专卖店可从电脑上查看实物照片，可快速完成订货业务；能随时查阅每个专卖店销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时作出促销、配货、调货的经营决策，对市场变化作出快速反应，使资源得到有效配置，提高了市场的竞争能力。
此外，通过计算机信息网络，总部能更好地对各专卖店的价格等多方面进行控制，避免在进一步扩张后出现局面失控现象。
通过信息流管理，实现了物流与资金流的快速健康周转。
2.技术为核心是“美特斯邦威”虚拟组织管理的关键虚拟组织运营的关键是掌握组织的核心功能，把组织的有限资源集中在附加值高的部门上。
公司依靠虚拟经营为组织扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务上，并得到迅速发展，为组织进一步发展奠定了基础。
这也成为美特斯邦威的核心竞争力所在。
把产品交给相关组织制造后，美特斯邦威在产品设计和组织管理上没少下工夫。
在产品设计开发上，公司培养了一支具有国际水准的年轻活力设计师团队。
通过不断了解目标消费者、市场竞争和流行趋势，结合与法国、意大利等地的设计公司的长期合作，设计团队每年向市场推出3000多个服装新款。
