财务战略对标_图文.ppt.ppt

产品特性：包括产品外部特征或性能特点 售后服务：包括售后服务的质量和便利性 技术创新：可以带来多个功能与特性的提高 商誉：不同产品的老字号的号召力 持续的质量优质：稳定的高质量水平带来优势 商标：使公司的产品形象区别于其他对手
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资本约束：有资本约束 时最有用；在有资金限 制时，比如10000万元， 选择资本预算范围内盈 利指数最高的项目。 X+Y的净现值＞Z的净 现值
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内部收益率法：净现值为零时的贴现率 公式： 0=∑CFt/(1+IRR)t
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竞争环境分析—五力模型
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实施内部分析
201务
战略评价
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愿景
环境
战略判断
传导 信 息
感受
决策
方式/主体/环境
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战略判断
战略计划与预算
业务单元
业绩目标

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知识产业卫生间厨房
新进入的行业
电冰箱
1984….. 单一家电
彩电小家电 微波炉 洗衣机热水器 冰柜空调
1992 93 94 95 96 97 98 年份
经营领域
制冷类家电 白色家用电器 白色、黑色家用电器
以家电为主的家居设备
金融业０１年以后
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我们的观点
其实专业化与多元化无所谓孰对孰错，都是 企业适应环境变迁，追求资本利益最大化的 一种产业结构形式。
加：其他业务利润（亏损以“－”号表示）
减：营业费用
管理费用
财务费用
三、营业利润（亏损以“—”号表示）
加：投资收益（损失以“—”号表示）
补贴收入
营业外收入
减：营业外支出
四、利润总额（亏损以“—”号表示）
减：所得税
五、净利润
单位： 本月数 本年累计数
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现金流量表
项 一、经营活动产生的现金流量
经营活动现金流入 经营活动现金流出 经营活动产生的现金流量 二、投资活动产生的现金流量 投资活动现金流入 投资活动现金流出 投资活动产生的现金流量 三、筹资活动产生的现金流量 融资活动现金流入 融资活动现金流出 筹资活动产生的现金流量 四、汇率变动对现金的影响 五、现金及现金等价物净增加额
资产收益率 资金管理
竞争优势生命周期 产品组合的实力
商业设计的充分性
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财务战略
核心产业
产业
投
筛选
增长产业
资
模型
战
种子产业
略
收缩产业
筹
融资战略
资
战
略
分配战略
运
营
现金流规划
战
略 预算控制

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Credit VS AR
将应收帐款与销售人员的佣金挂钩。 对客户建立信用评级 分析客户的现金流状况 加强和客户关键人员的沟通，搞好关系
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战略视角的财务管理
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综合绩效管理 全面预算管理 盈余管理 并购管理 企业增长的财务管理策略 企业价值评估和价值管理 现代成本管理 内部控制 企业财务预警 纳税筹划
对客户的销售状况和现金流持续跟踪分析。尤其保持对客户 财务部门的密切沟通。
回收应收帐款的责任人是销售经理，信用分析师负责提供支 持。
对于回收难度大的客户，信用分析师和销售经理一起拜访客 户，共同努力。销售和财务一对一的进行沟通。
每周参加销售会议，提供应收帐款的回款预测与DSO的预测，
会后拟定行动计划，确保DSO的达成。
现金：摩托罗拉卖掉了其位居北京CBD核心地段 的中国总部-MOTOROLA大楼。
公司宣布分拆成手机业务和网络通讯设备两家公 司。都
财务三角全面萎缩，一个都没能保住。
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谁打败了摩托罗拉？
摩托罗拉大楼
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谁打败了摩托罗拉？
案例总结：
财务三角要平衡，要符合企业的发展特点、水平 财务指标的实践意义
市场份额/销售收入（增长性）
例：三星进入中国手机市场 之初
净利润/毛利率（盈利性）
净现金流/现金存量（流动性）
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谁打败了摩托罗拉？
财务平衡三角定位成功的案例：
三星：单机价格和利润最大化+市场份额的缓慢 扩张。积累大量利润投入研发新品和打造品牌， 品牌成型后，快速转型，单机价格和利润合理化 +市场份额快速扩张，于07年击败摩托罗拉，成 为行业第二。
并总能转型成功。
不同点1:IBM总是主动退出某一自己认为不再具 有优势的行业，还能卖个好价钱。而摩托罗拉总 是在伤痕累累之后被动的退出。

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财务战略随企业集团发展周期的不同 其侧重点也不尽相同
大
股权资本型筹资战略 一体化集权型投资战略 零股利分配政策
规 模
集团目前处于 哪个发展阶段 ？ 财务战略定位 是否准确？ 财务战略的侧 重点是哪方面 ？
高负债率筹资战略 一体化集权式投资战略 高支付率股利政策
激进型筹资战略 一元核心下多样性投资战略 高比率现金股利政策
通过对资金筹措与运用，以协调或平衡企业战 略体系中的各项战略活动的职能战略。
流动资产投资策略
目标：节约流动资金使用和占用。 关键看流动资产能否在生产经营活动中发挥作
用 存货：过多—资金闲置—流动资金使用效益差；
过少—经营连续性差。
固定资产投资策略
市场导向投资策略：要变，不能老变，看时机。 最低标准收益率策略：行业基准收益率高于资
投资战略：长期投资期间如何分配资金，发展最具 潜力的产品，同时为发挥资金效益合理运用流动资 金。
财务结构战略：拟定既有利于企业长远发展的资本 结构，又能保证企业经营活动对资金的需要。
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集团业务战略不明晰，使得财务战略概念模糊
决定和指导 公司战略
业务战略
支持和促进
财务战略（职能战略）
如果该企业税后净营业利润为1200万元， EVA=1200－1000=200（万元），股东财富增加了 200万元。
如果该企业税后净营业利润为500万元，EVA=500 －1000=－500（万元），虽然该企业尚有利润存在 ，但是股东财富却减少了500万元，损害了企业价 值500万元。 第26页/共61页
领袖型老板（凭的是管理思想)：以管理思想为中 心，寻找并提炼出自己理论体系支撑企业的生存 发展，驰骋于资本市场赚取资本利润。

核算及时率
在国内较有影响的有国家统计总局和中国经营报提出的依据。
I1M32D每项年是以“软《指《世标界财”，竞富通争》过力评问年价卷鉴调体》查的系采形集式。发表数据及评价《结商果，业国周际刊竞》争评力价指标体被系分为 381 项，其中 2《49福项布为斯统计》指评标价（体硬系指标），其余
对标管理的内涵
对标管理定义 指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动 与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的 产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程； 实质上是指一种为促进企业绩效的改进和提高而寻找、 分析并研究优秀的产品、服务、设计、流程及管理实践 的系统方法和过程。
对标管理基本要素
海关（申2报）原最始受材赞料赏收公集司评价，评价指标包 （具有全球可自由交易的证券市场）
海关括完：税公退司税的证创明新收能取力、产品的服务质
纳税评报价告数生据成选及取合各规公检司查上年的财务数据
以当年5月最后一个交易日的全球各大
集团，财主务要资评源价管公理司2级过流去程的-业竞务争流能程力K，PI而对标体系交易市场的 收市价为基准，并全部折
海关对关于税公退司缴潜税在处的理竞争力却难以评价
算为美元，计算出全球发达国家市场
•《福布斯》杂志综合了《财富》和《 商业周刊》的评价体系，每年以被评 价公司的营业额、利润、资产额、和 市值作为评价体系，并分别排名
核对算差标错率指标体系分析
核算及时率
使企业发现过去没有意识到的技术或管理上的突破；
按报期告世完 准成确界率率 主要杂志的企业竞争力评价体系，主要采用公司规模、收入、股价等
结投算资财风 风险险务监监控控指标进行衡量，除指标本身的局限性，仅能反应过去决策的结果，不 核算能差错全率 面客观的反应企业内部管理和未来的成长，不考虑行业特性。

A.优先股 B.普通股 C.银行借款 D.债券 【答案】D
【解析】在长期资金的筹资方式中，风险从债券、银行借 款、优先股到普通股依次下降。
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7.1 财务战略的确立及其考虑 因素
➢【例题2·单选题】相比较股权融资的方法而言，债权融资的优势 在于（ ）。
A.不需听取企业外部的组织和个人的意见 B.需要定期支付利息和本金 C.会导致企业控制权的变更 D.融资成本较低 【答案】D 【解析】不需听取来源于企业外部的任何组织和个人的意见是企业 内部融资的优势，债权融资需要向银行等披露自身的战略计划，因 此选项A是错误的；债权融资需要定期支付利息和本金，还款压力 大，属于债权融资的劣势，与题干问题不符，因此，选项B是错误 的；会导致企业控制权的变更属于股权融资方法的劣势，因此，选 项C是错误的；债权融资相对于股权融资而h 言，融资成本较低，融18 资速度较快，这是其优势，因此，选项D是正确的。
WACC=长期债务成本×长期债务总额/总资本＋权益资
本成本×权益总额/总资本
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7.1 财务战略的确立及其考虑
因素
➢六、决定资本结构的因素（了解）
➢资本结构是权益资本与债务资本的比例，分析资本成本
的最终目的是为企业做出最优的资本结构决策。影响资本
结构的因素主要有：
➢（1）价格、产品需求以及成本来源的变动都将对使
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7.1 财务战略的确立及其考虑
限制性 因素
企业内 部约束
经济约 束
因素 具体影响
包括董事会对财务结构的看法、与投资者保持良好关系的必要性以及与整 体企业目标匹配的财务战略的必要性。
（1）通货膨胀。主要通过以下几种方式影响资产价值、成本和收入：①
由于非流动资产和存货的价值将会上升，因此获取相同数量的资产需要更

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200
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209
169
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机队结构
中航集团
汉莎集团
自有飞机不到50%
自有飞机为67%
320
A320
融资性租赁24%
融资性租赁19%
其余为经营性租赁
经营性租赁14%
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风险管控情况
对标内容 中航集团
市值2010年世界第一
汉莎集团
欧洲市值第一
投资者关系
分析师推荐的行业龙头
资本市场响应国航号召抵制 新航入股东航
国有独资vs股权分散 高管是否持股 高管的选聘
企业生命周期
成长期vs成熟期
公司内部因素

企业生命周期
中航集团营业收入从 2008 年至 2012 年，年均增速达 16.3%，
汉莎集团四年间的年均增速只有1.3%，处于比较稳定的状态
从 1988年中国国际航空公司成立算起， 30年不到。而欧洲
120
年均偿债指标对标情况
现金流量 债 已获利息倍数 务比例
100
国航
南航
11%
9% 16% 7% 27%
3.5
3 6.1 3.8 15.6
80
汉莎
60
东航 新航
国 南 东 新
40
航
20
国
航
航
航
国泰
美西南
13%
12%
4.2
5
美
西
汉
泰
0 2006 2007
南
莎
2008
2/3分析师推荐买入
在金融危机中 债市关闭时 2次成功发行公司债
先盈利 后亏损 目前暂停

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公司战略与财务
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讨论
战略是什么？梦想、
战略、投资
企业和企业战略？
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公司战略与财务
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第一章 公司战略管理与财务
概述：确定公司股东价值最大化的途径
公司战略是为股东价值最大化服务，公司会形成以提 供何种产品和服务为核心的战略理念：能有效地配置 公司内的资源、各层面的利益相关者都获益、与提升 质量从而给顾客更多回报一致。
基于价值的战略管理—EVA经济增加值方法（公司的 投资回报减去加权平均资本成本的差额）/MVA市场 增加值（企业的现值减去最初投入到公司的资本价 值）。
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公司战略与财务
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第一章 公司战略管理与财务
EVA 衡量了经理为股东创造的财富 比会计利润更科学（不仅考虑了普通的成本费用，还
考虑了资本的机会成本） 全球竞争加剧，获得信息更加容易，资本市场上公司
获得更大的成功 更全面的衡量业绩 有利于提升公司的管理水平，使公司经理在进行战略
思考时考虑了对组织各层次的财务影响。
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公司战略与财务
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第一章 公司战略管理与财务
公司战略与投资决策、融资决策 确定公司的战略之前，必须弄清楚自身的比较优势和
竞争优势。避免盲目逐利和追风投资。 案例：民营企业的500强情结 明确的战略后面是实施计划，即一系列行动的组合： 投资机会 投资战略（投资方向、规模和方式） 资 本预算（评估风险和方案） 确定资本支出以及营运 资本 资金到位的具体时间，防止资金连断裂。
析明确机遇和威胁 尽量让各层次的管理者
和员工参与外部分析 收集专门的信息以及渠
道
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公司战略与财务

财务分析
财务分析架构
盈利能力与成长性
产品战略
财务战略
管理(效率)
经营(效果)
融资策略
债务和权益 结构管理
投资策略
资产结构 管理
收入与费用 管理
营运资本与 固定资产管理
五个“三件事”的内在联系（1）
企业经营活动 三件事 财务管理 三件事
企业财务战略要点
7. 强调预算控制 公司内部的高度计划与集权控制 8. 提高风险的防范能力 清晰把握风险何在，成为风险的把关人 9. 财务相对独立观 财务管理不是一般的附庸，应当具有一定 的独立性；独立并不孤立 10. 跳出传统会计的局限性 会计工作是财务管理（广义）的重要部分，但决非是后 者之全部。市场经济环境下，财务管理（狭义）比会计 更重要，任务更艰巨，工作难度更大
小
初创期
发展期
成熟期
更新调整期
财务战略

财务战略目标—在保证实现总体经营战略目标的前提下


实现所需资金总量和动态需求平衡
实现资金成本较低 资金结构合理 资金使用效果好
5
投资战略

投资战略—资金物化为资产

通过对资金筹措与运用，以协调或平衡企业战略 体系中的各项战略活动的职能战略。 目标：节约流动资金使用和占用。 关键看流动资产能否在生产经营活动中发挥作用 存货：过多—资金闲置—流动资金使用效益差； 过少—经营连续性差。 市场导向投资策略：要变，不能老变，看时机。 最低标准收益率策略：行业基准收益率高于资金 成本。
股东财富之价值=公司价值－负债 公司价值=未来自由现金流量÷加权平均资本成本率 未来自由现金流量=经营活动现金净流量－资本性支出
企业财务战略要点

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第一章 公司战略管理与财务
供应商的议价能力：供方主要通过其提高投入要素价 格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企 业的盈利能力与产品竞争力。满足如下条件的供方集 团会具有比较强大的讨价还价力量：
供方产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能 成为供方的重要客户。
供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以 转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产 品相竞争的替代品。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进 入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的 代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
2019-10-31
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第一章 公司战略管理与财务
替代品的威胁 首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由
于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制； 第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须
公司战略管理 战略管理作为企业参与市场竞争、形成长期竞争优势
的核心，其体系的完善与否关乎企业生存与发展。
2019-10-31
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第一章 公司战略管理与财务
董事会是公司最高的战略决策机关。在资本市场比较 发达的市场经济体系中，董事会可根据市场信号进行 战略决策的审批。公司战略管理的步骤：
供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以 进行后向联合或一体化。
2019-10-31
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第一章 公司战略管理与财务
购买者的议价能力：购买者主要通过其压价与要求提 供较高的产品或服务质量的能力，来影响现有企业的 盈利能力。满足如下条件的购买者可能具有较强的讨 价还价力量：