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绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系效考核与薪酬体系设计课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。
由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加!课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评;认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
绩效考核课程大纲：一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?短期考核还是长期考核?短期利益还是长期利益?关键业绩还是非关键业绩?绩效管理如何与战略接口?KPI成绩与奖金挂钩的问题?2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A?为什么推行绩效管理这么困难?3、管理基础对推行KPI的影响二.KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作?三.建立KPI体系的方式方法：如何在公司建立KPI体系呢?方法很多，各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四.平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;五.如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六.指标词典的编制指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题;3、非财务指标，定义时需要注意的问题;3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供?4、几个有问题的KPI的定义的分析;七.确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?1、设定目标的痛苦;2、目标订不准怎么办?3.没有历史数据怎么办?4、竞争，资源，能力对目标的影响;5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期;7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法;八.绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?1、年考考什么?月考考什么?2、长周期与短周期;3、不同层次与职能部门的周期;4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式九.主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用?如何解决这个问题呢?1、KPI所无法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运用主基二元考核法;十、绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推行的程序;3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化;薪酬体系设计课纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用;2、为什么岗位分析总是做不好?二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法;三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;2、岗位说明书在培训中的运用;3、岗位说明书在招聘中的运用;4、岗位说明书在考核中的'运用;引子：薪酬在人力资源价值链的位置;一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;3、薪酬管理中的几个核心问题;二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.内部公平性的常用工具——职位评估;2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性;2.解决外部公平性常用的工具;3.如何确定薪酬水平?四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力;2.如何评估员工能力;3.能力薪酬的设计;五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;2、几种模式优缺点的对比;3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发?2、采购经理的奖金究竟该不该发?3、如果过滤外部因素的影响;七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡;2、业务部门与职能部门的平衡;3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制?2、项目类型工作奖金的设计;3、生产部门奖金的设计;4、年薪制奖金的设计;九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期;2、年终奖还是年中奖;3、时机选择要考虑的要点;4、奖金的滞后性;十、奖金在收入中所占有的比例;1、100%奖金与100%固定;2、不同类型人在收入中奖金的比例;十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题讲师介绍：蔡巍蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
KPI与CPI的关系在建立绩效考核体系之前，我们首先应该建立起CPI指标，用来支撑KPI。
我们先来看看KPI与CPI区别：KPI（Key Performance Indicator）——关键业绩指标基于战略目标的，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。
它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，其表现形式为可测量的数值指标、项目指标；CPI(Common Performance Indicator)——日常业绩指标，或一般业绩指标基于公司制度、流程和部门职能的，影响公司基础管理的一些指标。
体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，其表现形式为可评价的指标、项目要求。
CPI是KPI得以实现的保障，是考核基础和依据。
区别：KPI的来源是公司的发展战略；CPI的来源是公司制度、流程、部门职能等要素；KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容；CPI考核的则是，从流程、制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标，不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI；但是，各个部门是否非常有效地按照既定的流程或制度来运作，是完成KPI的保证。
例如：公司暂时还没有实行战略分解，员工对绩效考核与战略分解处于茫然和模糊状态。
在这时建立起的绩效考核体系，我们要区别对待KPI与CPI，即到底我们能做些什么？很多公司的领导对绩效考核的概念也不是很清楚。
作为HR，应该对这方面的内容进行引导：KPI是一个后置的指标，也就是工作的最终结果，也就是说，是对结果进行考核；CPI是用来控制过程的。
公司的中层以上领导往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多是决策和管理过程，需要灵活性，对于其在达成结果的过程中的行为是很难进行严格规范的，因此绩效指标也以KPI指标为主。
而越是基层的员工，过程的控制就越显的重要，因此对于基层员工，往往行为指标占了更多的权重，也就是CPI。
企业如何做好员工招聘绩效考核及薪酬设计公开课精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986企业如何做好员工招聘、绩效考核及薪酬设计【时间地点】 2014年9月18-20日深圳 | 2014年9月25-27日上海【参加对象】企业家、各级人力资源管理从业人员、各用人部门管理人员、以及其他需要参与人才管理的各类人员【费用】￥4200元/人 (包括培训、教材、三天午餐、以及上下午茶点等)【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司【咨询电话】 400-033-4033；（提前报名可享受更多优惠）【值班手机】【在线 QQ 】 8【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！【课程网址】在全球化竞争的今天，人才意味着更强的竞争力，甚至关乎到企业的生死存亡。
而人才管理是所有企业家和高级管理人员最关注的重点，企业如何以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展，是摆在千千万万企业家以及人力资源从业者面前的难题。
本课程针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加！●课程收益1、帮助学员掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平；2、帮助企业建立高效的人才招聘体系；3、帮助学员掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；4、帮助企业检核目前考核出现的问题，规范组织的考核体系；5、帮助学员掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平。
●课程大纲：第一天如何做好员工招聘第一讲聘人决定成败1、人才——组织的核心资产造就成功的核心要素企业失败之路量化人才决策的收益2、认识“人”的复杂性胜任素质胜任素质模型简介3、如何设计企业的招聘流程现有招聘流程的检视不同岗位（级别）招聘流程的设计第二讲招聘策略的制定1、明确企业的人才策略2、各类招聘渠道的选择与比较常见招聘渠道有哪些如何选择合适的招聘渠道打开思路寻找不寻常的渠道3、招聘成本的核算与控制第三讲选择什么样的人——选才标准如何制定1、考察哪些指标智商、经验、性格、情商能力特征是基础经理人的必备素质学会发现潜力价值观的重要性团队与个人2、清晰定义你的需求——设计人才综合记分卡期望的绩效目标（量化的成果）排序——评价岗位能力的优先等级分清主次并清晰定义制作人才选聘综合记分卡（提供样表）第四讲如何评估人才1、高质量评估的价值2、人才评估的一些常见方法及应用介绍简历分析纸笔测试心理测验无领导小组讨论情景模拟公文筐评价中心第五讲高效面试技巧1、成功的面试什么是结构化面试为什么要做结构化面试结构化面试的设计方法针对不同岗位设计结构化面试问题列表面试前的准备导入面试的方法和技巧提问和倾听的技巧用STAR模型进行深度挖掘解读身体语言及细微表情2、面试结束后怎样做有效的评估瞬间判断需要几轮评估——设计初试复试的各个环节集体面试是否必要决策团队的安排直觉与理性的思考3、有没有更加简单的提问方法用同样的问题问不同的候选人电话面试——4个问题剔除不合格的候选人升级面试——5个问题选对适合的人专项面试——3个问题获取候选人更多的信息4、第三方背景调查关键岗位为什么一定要做背景调查选择背景调查的对象和方法5、HOTSHOT评估方法让评价更加有效6、面试评估中的几个误区及避免方法第二天如何建立绩效考核体系第一讲绩效管理的重要意义1、组织中的价值链管理——明显的价值链与潜在的价值链；2、绩效管理的重要性；3、绩效管理的原则；4、绩效管理体系介绍；5、企业推行绩效管理所面临的问题；第二讲常见的绩效考核的方法1、你眼里的好员工的标准是什么——什么是绩效绩效是能力；绩效是结果；绩效是态度；2、常用的考核方法比较排序法BSC平衡记分卡描述法360°评估3、认识理解并运用平衡计分卡来作为考核的工具平衡计分卡的本质；战略与战略地图；平衡计分卡的四个纬度平衡计分卡的落实；4、不同企业不同职位如何选择合适的考核方法5、案例分享：索尼的绩效考核为何失败了第三讲如何制定企业的绩效考核体系1、建立公司级的KPIBSC-平衡计分卡鱼骨图分解关键问题头脑风暴法关键成功因素法目标分解法2、如何分解KPI公司KPI与部门KPI的区别如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系指标的责任人指标分解中的注意问题案例分析与练习3、确定目标——KPI的计分方式设定目标的痛苦；设定目标的原则；KPI的计分方法；4、设计绩考核理的周期年考考什么月考考什么长周期与短周期；不同层次与职能部门的周期；指标的组合方式；5、指标词典的编制为什么需要定义KPI编制KPI词典需要注意哪些内容；KPI定义练习；6、绩效考核结果的应用（1）考核结果运用于薪酬薪酬与KPI的周期；绩效薪酬的几个模式；绩效薪酬的比例；绩效薪酬中要注意的几个问题；（2）考核结果运用于员工培训如何将考核结果与员工培训挂钩起来管理者如何结合考核结果对员工进行绩效辅导绩效辅导的重要性绩效面谈的技巧和注意事项（3）考核结果运用于员工晋升如何制定员工晋升的标准如何将员工晋升与考核结果挂钩起来第四讲推行绩效管理所遇到的问题1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行绩效管理在沟通上的难点；3、绩效管理与企业文化；第三天企业如何做薪酬设计第一讲薪酬哲学1、企业中的三种人与企业的价值链管理薪酬体系涉及企业价值链中的价值分配价值分配牵引着企业中的三种人——奉献者、打工者、偷懒者的转变2、“薪酬”在战略人力资源管理中所处的核心地位3、薪酬战略如何与企业战略执行4、如何设计薪酬战略5、不同企业战略对薪酬战略的影响6、薪酬战略选择的四维框架7、如何理解“动态”薪酬设计第二讲薪酬体系设计基础1、薪酬设计的几个基础理论与概念马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论2、职位、职系、职层、职务的区分3、全面薪酬管理的概念4、全面薪酬管理中各类人员的分工5、薪酬设计的思想员工应该拿多少薪水——薪酬水平设计思想员工拿到薪水中各部分的比例如何切分——薪酬结构设计思想6、两种主流的薪酬体系设计Pay for jobPay for people7、薪酬设计的流程确定薪酬支付的策略（理念）职位描述与分析职位评估薪酬调查和横向比较本公司的薪酬定位薪酬结构设计薪酬分级与定薪薪酬制度的执行、控制与调整第三讲职位评估与市场薪酬调查1、职位评估的概念2、职位评估的沿革3、职位评估确定薪酬的流程4、职位评估的一般方法定性法：排序法、分类法定量法：评分法、要素比较法5、市场薪酬调查6、练习：模拟一次职位评估第四讲薪酬架构设计1、薪酬架构基础概念中位值带宽薪酬等级重叠度2、薪酬数据收集与深度数据分析3、薪酬等级架构设计的步骤确定标准现金总收入的中位值基准点确定标准现金总收入薪酬架构的级差确定各心灯标准现金总收入的带宽确定标准变动收入的比例薪酬总额概算与架构调整4、薪酬结构设计的步骤确定付酬要素确定薪酬组成确定构成比例确定具体标准薪酬制度设计5、薪酬中的税务问题第五讲薪酬调整作业1、薪资调整的目的2、年度工资增长率的确定方法确定依据确定增长率的原则确定增长率的策略工资水平的调整方法3、薪资调整的种类4、调薪的方式与内容5、调薪的作业程序6、主管调薪注意事项第六讲奖金与福利设计1、奖金体系的设计组织奖励团队奖励个人奖励2、福利体系设计福利的概念与福利的功能福利的主要形式自助式的福利计划●专家介绍：林恩女士着名人力资源管理专家、职业培训师，拥有十年职业培训实务经验，曾先后在跨国集团、中外合资企业担任培训经理、人力资源高级经理、人力资源总监等职务。
关键绩效指标词典关键绩效指标词典（Key Performance Indicator Dictionary）是企业管理中常用的工具之一。
它是一种用于管理和监控业务绩效的工具，旨在为公司的目标和工作流程提供指导。
这篇文章将介绍一些关键绩效指标，以及如何为公司的业务流程建立关键绩效指标词典。
什么是关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）是一种用于衡量某个组织或公司业务绩效的指标。
它是帮助管理层了解公司的业务情况、制定战略计划和监控业务进程的重要工具。
KPIs通常与公司的目标相关联，以测量公司是否达到了预期的结果。
这些指标也可以通过不同的角度来衡量公司的表现，例如销售、市场份额、客户满意度、成本、质量、产品交付时间、员工绩效等等。
为什么需要关键绩效指标词典建立关键绩效指标词典是为了确保公司的管理团队具有全面的管理能力，能够轻松监控业务进程的性能和进展。
关键绩效指标词典可以帮助公司识别其业务的强项和弱项，并采取必要的措施来加强业务运营。
此外，建立关键绩效指标词典还可以帮助公司实时监控业务绩效，并为决策提供有力的支持。
由于不同的公司有不同的目标和优先事项，因此建立适合自己的KPIs至关重要，能够确保公司达到更好的效果。
如何为公司建立关键绩效指标词典以下是建立关键绩效指标词典的一些步骤：1. 确定公司的目标和策略首先，需要确定公司的目标和策略。
从这些目标和策略中衍生出每个部门的目标，以及在每个部门中，哪些流程和活动对于实现这些目标是至关重要的。
然后，为每个部门和流程确定适当的KPIs。
2. 评审和讨论确定KPIs后，需要进行评审和讨论，以确保它们可以真正反映出业务进程的关键性能指标。
如果需要，还可以根据部门领导的反馈进行调整。
3. 制定KPIs目标和说明为每个KPI设置目标和说明，确保每个人都明白目标和如何实现它。
这有助于团队成员了解他们的工作如何影响公司目标，并采取调整措施来达成这些目标。
绩效指标词典范文
以下是一些常见的绩效指标及其定义：
1.完成率：工作任务或目标完成的百分比。
2.常规绩效评估：对员工综合工作表现进行定期评估的过程。
3.生产力：单位时间内完成的工作量。
4.质量：工作成果的准确性、完整性和有效性。
5.满意度：员工或客户对工作或产品的满意程度。
6.创新能力：对解决问题或实现目标提出新想法和方法的能力。
7.沟通能力：有效传达信息和理解他人意见的能力。
8.团队合作：与他人合作完成共同目标的能力和态度。
9.自我发展：通过学习和成长提升个人能力和知识。
10.客户满意度：客户对产品或服务的满意程度。
11.销售额：销售产品或服务的总金额。
12.利润率：销售额与成本之间的利润比例。
13.市场份额：产品或服务在市场上的占有率。
14.客户流失率：失去客户的百分比。
15.售后服务满意度：客户对售后服务的满意程度。
16.培训投入：组织用于培训和发展员工的资源和支出。
17.员工流动率：员工离职或调动的百分比。
这些只是一些常见的绩效指标示例，绩效指标根据不同行业和组织的需求和目标而有所差异。
绩效指标词典可以帮助管理者建立合适的指标体系，更好地评估和改进绩效。
是世界上最成功的生产效率管理方法，通过IE提高内部运作的过程价值持续消除浪费，实现内部增值最终向客户提供完美的服务，应用IE方法落实精益生产，实现“一个流”生产、平衡生产线、标准化作业等，使企业告别批量生产之后，灵活应对多品种、小批量、短交期的生产效率管理，减少库存，缩短生产周期时间，降低成本，保证质量和交货期，提高生产力，落实精益生产，形成企业的核心竞争力。
课程对象：公司总经理、副总、生产经理、生技部门经理、IE部门经理、品质部经理、产品设计及工艺工程师、现场一线主管。
课程纲要一、精益生产推进体系与IE管理与改善的关系精益推进体系以5S为基础，在准时化、柔性化生产的原则下，追求零浪费的生产⌝精益生产“零浪费”与IE改善的关系⌝价值流改善压缩制造周期改善案例介绍⌝工业工程(IE)－提高效率降低成本的利器⌝IE部管理职责－IE改善在工厂中的定位⌝二、程序分析-流程再造消除工艺浪费的基本手段产品工艺分析方法与流水化改善技巧⌝改善的着眼点－选择改善方法的技巧⌝程序分析的改善－精益“一个流”改善案例⌝三、动作经济原则(principle of motion economy)流程经济原则（principle of process economy）生产生产流水化同步化改善的经济原则⌝动作经济原则下的十二种动作浪费⌝动素分析－发现并改善无效动作或浪费的方法⌝解放双手的治具－双手作业改善录像分享⌝IE全程改善案例讲解－发现工作的乐趣与奥妙⌝四、时间分析与标准时间－平衡生产消除浪费何谓时间分析－量化分析八大浪费的基础⌝标准时间 Standard Time客观公平的工时定额⌝时间宽放（Allowance）－作业难度评估的技巧⌝标准时间的设定－生产绩效管理的基础⌝工艺规格书－设定产能控制成本的标准⌝五、PTS预置时间标准法—欧美、日本通用的制定工时标准的技术手法预置时间标准法的概要⌝模特法（MOD）概要与基本原理⌝MOD法的应用案例分析与现场演练⌝著名外企现场PTS改善完整录像案例介绍⌝六、Line balancing生产线平衡（均衡化与同步化改善的基础手法）Line balancing 定义－生产线效率的评估⌝Line balancing 改善案例⌝CELL生产的8项条件—单元生产的实施步骤⌝“一个流”与单元生产(Cell production)比较⌝生产节拍的确定与控制⌝CELL流水化改革的五准则⌝七、布局LAYOUT改善压缩生产周期实现CELL生产布局LAYOUT改善的理念方法⌝LAYOUT改善的基本原则、程序步骤及重要手法⌝CELL U拉布局设计图（设计说明）⌝中外企业在布局水平上的差异比较（精益布局改善案例）⌝同步化（INLINE）布局（著名外企布局图）⌝八、标准作业Standard Operation效率标准化改善何谓作业标准OS （Operation Standard）⌝作业标准的编制目的与方法⌝何谓标准作业（SO）－此方法来源于精益生产模式当1名作业员操作3台机械作业时，记录作业步骤和标准时间及产能标准的方法。
最全绩效考核指标库词典引言绩效考核是企业中重要的管理工具之一，它可以帮助企业评估员工的工作表现，并为员工提供发展和奖惩的依据。
一个科学合理的绩效考核指标库对于提高绩效考核的效果和准确性非常重要。
本文档旨在提供一个最全的绩效考核指标库词典，帮助企业和管理者更好地进行绩效考核。
一、绩效考核概述绩效考核是指企业对员工工作表现进行评估和反馈的过程。
它通过量化和定量化的方式，评估员工的工作质量、效率和能力等方面，并根据评估结果进行奖励和激励。
绩效考核可以帮助企业建立公平公正的激励机制，激发员工积极性，提高整体绩效水平。
二、绩效考核指标库词典1. 任务完成情况指标•任务达成率：衡量员工完成任务的能力和效率。
•任务质量：评估员工完成任务的质量和准确性。
•任务进度：考核员工在规定时间内完成任务的进度。
•任务难度系数：评估员工完成任务的难度和挑战程度。
2. 工作能力指标•自我学习能力：评估员工主动学习和自我提升的能力。
•专业知识掌握：考核员工对所需专业知识的掌握程度。
•解决问题能力：评估员工解决问题的能力和方法。
•创新能力：考核员工提出新的想法和解决方案的能力。
3. 团队合作指标•沟通协作：评估员工与团队成员沟通和合作的能力。
•团队贡献：考核员工对团队目标的贡献程度。
•团队合作精神：评估员工在团队合作中的主动性和积极性。
•冲突处理能力：考核员工处理团队冲突和矛盾的能力。
4. 绩效考核指标•绩效得分：根据各项指标评估结果计算得出的绩效得分。
•绩效等级：根据绩效得分确定的绩效等级，如优秀、良好、合格、不合格等。
三、如何使用绩效考核指标库使用绩效考核指标库进行绩效考核需要步骤：1.确定绩效考核指标：根据企业的具体需求和要求，选择适合的绩效考核指标。
2.量化指标值：对每个绩效考核指标进行量化，确定评估标准和指标值的范围。
3.评估员工表现：根据每个指标的评估标准，评估员工在每个指标上的表现。
4.计算绩效得分：根据各项指标的评估结果，计算员工的绩效得分。
绩效指标词典的构建在人力资源管理的过程中，绩效管理始终是最重要和难度最大的模块，它运作的好坏意味着人力资源管理工作成败，而绩效指标词典又是绩效管理体系的基础，所谓：打好了地基，才能稳妥的屹立高楼大厦。
绩效指标词典是指公司根据战略发展需要进行的目标制定、目标分解、衡量指标确定、指标定义和指标运用等一系列工作的总和。
绩效指标词典的建设过程主要包括企业发展战略的规划；利用平衡积分卡（BSC）对战略进行分解，形成公司年度发展的战略地图；公司战略性目标说明；公司战略性目标的强相关识别；利用因果关系图和关键事件对公司战略性目标进行分解；将分解的目标转化为可衡量的指标；指标分析；公司KPI和CPI指标库的建立；指标识别和规划等环节。
现就绩效指标词典构建五个步骤作如下具体说明：一、建立企业战略地图企业战略是指明确企业“做什么，怎样做”以有利于企业整体协调性、持久性的发展。
企业战略一般主要涉及到五大职能战略，包括财务投资战略、市场营销战略、产品研发战略、生产制造战略和人力资源战略。
绘制战略地图能将公司的各职能战略在一张相关联的地图中清晰的呈现出来，使得战略更加的明确，易于操作。
绘制战略地图依据的工具是平衡计分卡（Balanced Score Card,简称BSC），是20世纪90年代美国哈佛大学商学院教授卡普兰（Robert S. Kaplan）及复兴全球战略集团总裁诺顿（David P. Norton）与12家公司进行了为期1年的绩效管理项目研究时，提出从四个角度关注企业绩效：财务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与发展角度。
平衡计分卡提供了一个将战略如何转换成行动方案或工作计划的工具，使得战略有了更强的可操作性。
1、财务角度其目标是解决股东利益的问题，如何让股东在公司的持续运作过程中获利，达到满意。
财务方面是其他三个方面的出发点和平衡点，更是战略的归宿，是平衡计分卡的焦点，其他三方面是支撑它的实现为目标的。
2、顾客角度其目标是解决“客户如何看待我们”和“要达成我们的财务目标，我们必须满足怎样的客户需求？”为了完成财务指标，公司应该根据公司具体情况进行有效的市场细分，找到公司的目标客户群，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群和潜在客户群。
客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。
3、内部运作角度其目标是解决“我们的优势是什么？”和“要使我们的股东和顾客满意，我们须在那些业务流程和内部运作上超越他人？”平衡计分卡认为，所有顾客的满意和财务目标的实现，主要归功于公司内部运作的高效和有序。
内部运作方面是关注企业的整体流程、决策和行动，特别是关注对顾客满意度有重要影响的企业运作过程。
如内部运作效率、质量和服务水平的提高、生产周期缩短和新品开发周期等，使得企业的产品质量更高、成本更低、交货期更有保证、服务更可靠，将内部整体运作绩效变为公司的核心竞争力。
4、员工成长与学习角度其目标是解决“我们如何提高自己的能力？”和“为实现财务目标和客户需要、内部运作我们需要具备什么样的技能和知识？”员工成长与学习角度，主要是打造符合战略要求和企业要点的员工队伍，一般公司采取“两条腿走路”的办法来实现：一方面通过内部培训、提拔和员工梯队建设、核心员工管理等一系列措施保证内部人力资源的开发达到最大化；另一方面，根据战略要求对不符合的员工进行淘汰，同时补充“新鲜血液”来满足战略要求。
利用平衡计分卡绘制战略地图案例（见图1）：二、战略目标分解1、战略性目标说明即对战略性目标的内容进行详细说明，以便于验证每个战略性目标之和是否支撑公司整个战略。
以下为某公司的战略性说明案例序号战略主题战略主题解释财务保证利润实现董事会下达的利润目标降低成本通过生产成本（能耗下降10%、维修费下降10%）、采购成本（大宗物料下降1%、备品配件、劳保下降15%）、管理成本（总成本降低20%，福利增加10%）、财务费用（下降10%）、运输费用（下降10%）、销售费用（下降20%）和技术改进（配方成本持平），实现公司整体成本降低%销售增长1.销售增长10%，价格，回款率；2.持续保持高端市场；3.复合肥呆坏账控制在3‰以内，化产销呆坏账0；4.建立3-5个大客户，大客户销售实现0的突破客户客户满意1.建立客户档案管理体系；2.建立客户满意度管理体系，及时处理客户投诉；3.加强送货的准时、快捷渠道优化1.营销渠道的重新规划和优化；2.建立经销商信用管理体系；3.建立经销商管理体系内部运作采购成本控制1.实现采购成本的降低%；2.标准件全部实现招标管理，实现定点采购供应商管理1.建立完善的供应商管理体系（包括采购价格控制、合格供应商管理、货款支付控制、安全库存等）；2.实现全部供应商的评分和考核技术改进 1.降低产品的含粉率；2.降低产品发霉率生产成本控制1.优化公司现有生产管理模式；2.加强机械设备的保养与维护工作；3.安全环保达到国家要求，实现全年无人员伤亡；4.加强地磅、编码、检验的监督；5.加强闲置资产的利用和呆滞物料的处理；运输成本/搬运成本控制实现公司搬运和运输费用的整体承包，包括：1.新线投料口的外包；2.装卸货费用降低5%；3.销售运输费用降低5%管理规范化1.建立、导入人力资源管理体系；2.全面导入6S及TPM管理体系；3.建立管理财务（初步建立预算管理体系）、形成税务财务；4.加强销售人员的管理，建立营销管理体系；5.优化并固化公司流程管理体系；6.实现采购、仓库、销售和财务的电脑建账； 7.ISO9002的导入；8、优化应收账款管理流程，定期对客户欠款状况的检讨与清理；产品结构调整1.整合品牌，减少同质品牌；2.清理品种，减少品种；3.做强优势产品，淘汰劣势产品销售技术支持1.加强终端养殖户的养殖技术指导；2.技术部及时准确提供客户投诉处理；3.产品外包装的设计和更新学习人才队伍建设技术队伍建设1.技术队伍的招聘和优化营销队伍优化1.初步实现营销队伍的淘汰和优化机制；干部梯队建设1.建立干部梯队建设规划；2.通过绩效管理手段，实现员工队伍的优化，中层干部减少10%；3.财务人员的优化员工技能培养1.识别并规划员工2006-2008年培训规划；2.实施、评估和跟踪员工培训工作2、战略性目标强相关识别战略性目标描述完成之后，就需要将这些战略性目标与公司相应职能部门进行匹配，是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任，这些责任可能是管理责任、组织责任、计划责任、执行责任或分析改进责任，战略性目标的强相关部门有可能是一个，也可能是多个，主要取决于公司流程和部门职能。
以下为某公司强相关识别的案例：战略性目标总经办人力资源部财务部法务部采购部营业部销售部技术品控部生产管理部仓储部财务保证利润★★成本降低★★★★★★销售增长★★客户客户满意★★★渠道优化★★内部运作采购成本控制★供应商管理★技术改进★★生产成本控制★★★运输成本/搬运成本控制★★管理规范化★★★★★★★★产品结构调整★★★销售技术支持★★学习人才队伍建设★★★员工技能培养★战略性目标小计 1 4 6 1 4 5 7 5 4 43、利用因果关系图分解公司目标因果关系图，又称鱼骨图，它是一种用来将大概念分解为若干具有动因关系小概念的工具，在分解过程中层层分解，最终形成类似鱼骨头的图形。
在利用鱼骨图分解公司战略性目标的时候，可以从以下几个角度思考：（1）项目分解是指将某些包含了很多小概念的大概念进行分解。
比如说：降低成本可以分解为降低生产成本、降低销售成本、降低采购成本、降低管理成本、降低人工成本、降低财务费用、降低招待费用等；（2）管理五大职能分解是指根据管理的计划、组织、协调、指挥和控制等五大职能将一个大目标进行分解。
比如员工培训工作可以分解为：员工培训计划的制定、培训计划的实施、培训过程监督、培训效果评估和培训结果跟踪等；（3）利用PDCA分解是指利用“计划――执行――检查反馈――分析改进”循环分解公司目标。
比如产品结构调整工作可以分解为产品结构调整计划、产品结构调整执行、结构调整情况监督、结构调整情况分析等环节；（4）利用关键事件分解是指当某些目标很难用上述几种方法分解或分解不到位的时候，可以考虑采用一个或几个关键事件来对目标的实现过程进行控制。
比如ISO9001体系导入就可以用外界咨询机构考察、咨询机构引入、手册编制完成和外审通过等几个关键事件来控制。
利用因果关系图分解某公司部门目标的案例（见图2）4、将各部门目标转化为绩效指标要想使目标顺利实现，首先要对目标进行分解，并落实相关的责任单位或责任人，然后相关人员拟定计划并执行，但计划执行如何，需要对目标进行指标化，并根据指标要求定期进行评估，才能保证目标计划顺利实施，达到公司战略目标的要求。
通常在将目标转化成指标的时候，我们经常会从质量、数量、时间和成本四个维度，即QQTC模型进行评估。
Q（Quality质量），即在规定条件下完成工作的质量，质量维度的指标，通常采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示；Q（Quantity数量），即在规定条件下完成工作的数量，数量维度的指标，一般采用个数、次数、时数、人数、项数、额度等表示；T（Time时间），即在规定条件下完成工作的时间，时间维度的指标，通常采用完成时间、开始时间、结束时间、批准时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示；C（Cost成本），即在规定条件下完成工作所耗费的成本，成本维度指标，通常采用预算控制、费用额度等表示。
其实，在平时的评估一个工作好坏的时候，通常都是根据以上几个维度进行评估的，只不过实际中有时候单独从某一个维度进行评估，而有时候从两个或三个维度进行评估。
在评估一项工作的时候，不外乎存在着以上四个维度的各种组合形式，比如：时间+数量=效率；时间+成本=效益；数量+成本=单价；时间+数量=产量等。
利用QQTC模型，可以将各部门目标分解成为相应的绩效指标，但在转化的过程中，有些目标可能只从某一个或某两个维度进行衡量就可以了，因企业必须考虑到指标数据的可获得性和获得指标数据的难易程度，即考核的经济性与可行性，对有些难以衡量或难以获得数据的指标可以删去。
某公司人力资源部目标指标化案例目标名称数量维度质量维度时间维度成本维度培训规划培训计划通过总经理批准的时间培训组织人均培训时数培训计划达成率培训费用控制率培训效果评估培训考核合格率培训结果跟踪有效跟踪次数内部讲师队伍建设合格内部讲师数量内部讲师费用招聘计划招聘计划通过总经理批准的时间招聘组织招聘计划达成率招聘费用控制率招聘效果评估招聘合格率关键员工保留关键员工离职率干部梯队建设规划干部梯队建设规划招聘计划通过总经理批准的时间干部梯队规划执行情况员工晋升合格率HR体系导入HR体系导入时间HR体系实施HR体系实施时间HR体系评估HR体系评估结果规范加班程序加班程序发布时间控制加班工资加班工资降低额三、指标分析与指标定义1、指标分析指标分析就是通过对指标的充分性、科学性和适宜性以及不同性质的分析，保证公司目标分解到位，每个战略性目标和部门的指标分布平衡，提升各指标的有效达成。
