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塑造卓越领导力与高效执行力_2

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塑造卓越领导力与高效能执行力【精品参考资料】

塑造卓越领导力与高效能执行力【精品参考资料】

经理与客户谈判没有成功，回来后，写 了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘 书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。 经理又写了一封信。重新说明要求，并有道 歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 理发怒说：你……你到财务上多领一个月的 工资，给我走人。
互动内容：
惟有效能至上效主果义者持续强胜
效能
A
C
B
效率
50
人人都是管理=没有被管理者
人人 都管事
事事 有人管
管事 凭效果
管人 凭考核
标准 不走样
目标 可实现
工作 有激情
5511
执行4的意识 执行意识16字
1. 全 力 以 赴 2. 专 家 意 识 3. 细 节 功 夫 4. 到 位 理 念
52
执行四步骤 执行16字口诀
7
核心内容
问题比答案更重要——执行·为什么不力？
第一
（成败案例测评与分析）
部分： 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？
现象 与本
质
为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要
成败案例自我测评
8
案 例 分 析· 练 习 辅 导
65
对老 大难 问题 中人 的问 题分 析
5）资源配置方面的问题 配置的资源是否明确 实际配置资源是否存在差距 资源配置是否合理 需配置的资源是否与责任人沟通
过
66
对老 大难 问题 中人 的问 题分 析
向经验借鉴意识
44
全息而彻底地沟通沟通魔术
案例解决了 沟通的人性障碍
45
挖掘潜力
理解 参与 投入

塑造卓越领导力和高效执行力

塑造卓越领导力和高效执行力

案例
拿破仑勋章
策略
真诚—及时—得体—多样 —一分钟表扬
3.激励力之反馈法
中性反馈 • 你知道你们是唯一没有达标的部门吗？ 负面反馈 • 你到底能不能干，你们部门总是给我找麻烦！ 正面反馈 • 你们没有达标，我们讨论一下看如何办？
4.领导是创造性艺术
一视同仁可能是最好的原则 区别对待可能是最好的策略 领导是一门高超的艺术——
案例
莫莱迪海滩实验
启示
让部下承诺目标 不可轻言承诺
2.执行力之变革法
• 推动变革需要 动力，必先借 助问题分析放 大不满，触发 危机感，植入 新的希望。
• 不要太快抽身， 利用赢面产生动 能。
激发 动力
巩固 成果
专业 运作
快速 突破
• 现成架构难以 承担非常任务， 应组成专业化 团队或借助外 部专业，指导 降低风险。
执行力箴言三
对自己不严格，就是对自己不负责 对他人不严格，就是对他人不负责 要业绩，不要借口；要行动，不要梦想 合理的锻炼，不合理的磨练
你是 否会 有困 惑， 同样 的起 点， 不同 的报 酬？
同时进入公司，同等学历经验，不同待遇 老板分别交代不同的工作 为什么那么多借口？ 办事情的时效性 策划对比在前，行动在后 老板想要的结果
Байду номын сангаас
四、如何提高团队执行力和凝聚力
➢ （一）为员工创造继续深造的机会 ➢ （二）听取员工的见解——采取有效经验 ➢ （三）鼓励员工的创造力 ➢ （四）团队分工和协作 ➢ （五）明确思想，提高领导能力
五、提高团队成员的归属感
➢ （一）团队是一个“家” ➢ （二）没有完美的个人，只有完美的团队 ➢ （三）融入团队生活 ➢ （四）团队第一，个人第二 ➢ （五）尊重关爱团队的每一位成员

塑造卓越领导力与高效执行力

塑造卓越领导力与高效执行力

的 的，这样只会使真正急待
思 路
解决的问题得不到解决，
最终转化为危机。
14
为什么工作——目的是什么？
一问三不知——应知？应会？应做？
简 基本的职位意识——责任心在那里？
单 的 ， 为
基本的团队意识——协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？
什 经理人如何管理自我？
21
1. 嘴高手低·只知其理、不善其行
六 2. 不善始善终、虎头蛇尾
大 常
3. 敷衍、拖沓、松散、马虎
见 4. 无事生非、做负效劳动
问 题
5. 做不到位、做事总是欠缺一点
6. “三胡”现象-胡弄、胡干、胡
说
22Βιβλιοθήκη 在管理推进中：错比对更重要
经理人愈能承认错误，他成功的 可能性愈大。
承认错误是一个人力量的源泉。
when
横到边
D
竖到底 激励到位
目标就是凝聚力
计划就是管理
质
工
设
物耗 生产 文明 劳动
量
艺
备
成本 计划 生产 纪律
how
Hou much
A
Hou much cost
safety
C
职能管理 九要素
区域日清 七项内容
54
日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理
（原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点
8
经理与客户谈判没有成功，回来后，写
了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘
书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。
案 例 分 析
经理又写了一封信。重新说明要求，并有道 歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说：

塑造卓越领导力与高效能执行力学习培训课件

塑造卓越领导力与高效能执行力学习培训课件

三步
曲
3
2
路 用互动的方式
线
来找出解决问
题的路线
3
执行之力
➢ 发现问题三不放过 ➢ 解决问题三措施 ➢ 解决问题三步曲
，
谢谢您的支持！
个人述职报告
总结报告 | 个人总结 | 年终总结 | 工作汇报 | 岗位报告
汇报人：
目录 Contents
1 目前工作概述 2 工作完成情况 3 工作中存在的不足 4 工作计划和展望
添加标题
2
单击此处添加您的文字内容，或复制文本粘贴至此，字间距和行间 距均可自行调节。本模板的所有文字和图片
单击此处添加您的文字内容，或复制文本粘贴至此，字间距和行间 距均可自行调节。本模板的所有文字和图片
添加标题
3
单击此处添加您的文字内容，或复制文本粘贴至此，字间距和行间 距均可自行调节。本模板的所有文字和图片
➢ 发现问题三不放过 ➢ 解决问题三措施 ➢ 解决问题三步曲
发现问题三不放
找不到问 题的真正 原因不放 过
解决问题三措施
紧急措施
过渡措施
根治措施
紧急措施 Go ahead and replace it with your own text. This is an example text.
过渡措施 Go ahead and replace it with your own text. This is an example text.
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添加标题
添加标题
单击此处添加您的 文字内容，或复制 文本粘贴至此。

如何塑造卓越领导力与高效能执行力

如何塑造卓越领导力与高效能执行力

路 最终转化为危机。
简单 的， 为什 么做 不好 ？
❖ 为什么工作——目的是什么？ ❖ 一问三不知——应知？应会？应做？ ❖ 基本的职位意识——责任心在那里？ ❖ 基本的团队意识——协作精神如何体现？ ❖ 沟通与表达的基本能力表现？ ❖ 岗位职责呢？ ❖ 经理人如何管理自我？ ❖ 如何指挥部属？ ❖ 如何带领队伍？ ❖ 如何跟踪控制？
现场 路线 试点
现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。
路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。
试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。
解决问题，提升业绩的思路
月度例会思路 1. 先有数: 数__ 从市场中来，是市场效果的体现。
落后的群众
帕列托80／20法则
❖ 关键的少数制约着次要的多数 ❖ 企业发展上去与否，关键在于人，人的问题
，关键在于领导人员； ❖ 领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的
积极性、开发员工的潜力和创造力； ❖ 员工是干部的“镜子”——员工的素质反映
领导力
你是哪一种领导？
❖ 对不起，是我错了。 ❖ 你有什么建议。 ❖ 就照你的办。 ❖ 我们一起······ ❖ 干的好！ ❖ 谢谢！ ❖ 请······ 无语：微笑
企业的一 般现象
想干，为 什么不去
干？
针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题 ，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调 查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：
5％的人看不出来是在工作 ，而是在制造矛盾，无事 必生非 = 破坏性的干。
10％的人正在等待着什么 = 不想干。
20％的人为增加库存而工 作 = 蛮干、盲干、糊干。

塑造卓越领导力与高效能执行力

塑造卓越领导力与高效能执行力
建立共识：寻求共同点达成共识
制定计划：制定解决冲突的计划和行动 步骤
跟进反馈：跟进冲突解决情况及时调整 策略
培养团队精神：加强团队凝聚力提高团 队协作能力
市场竞争：全球化、技术变革、消费者需求变化等 挑战：市场份额下降、利润减少、品牌影响力下降等 应对策略：创新产品、优化供应链、提高服务质量等 领导力与执行力：制定战略、协调资源、激励团队、执行计划等
● 案例四：小米
● 领导力：雷军的互联网思维和用户思维 ● 执行力：快速响应市场需求打造极致性价比产品
案例背景：某公司销售团队面临业绩下滑团队士气低落 领导力实践：团队领导通过激励、沟通和指导提升团队士气和执行力 执行力实践：团队成员通过制定目标、计划和行动提升个人执行力 结果：团队业绩提升团队成员个人能力得到提升
,
汇报人：
01 02 03 04 05
06
Prt One
Prt Two
领导力：是指在组织中 通过影响他人来实现共 同目标的能力
重要性：领导力是组织 成功的关键因素能够激 发员工的积极性和创造 力提高组织的效率和竞 争力
领导力的作用：领导力 可以促进团队合作提高 员工的满意度和忠诚度 增强组织的凝聚力和向 心力
Prt Five
● 案例一：阿里巴巴 ● 领导力：马云的远见卓识和战略眼光 ● 执行力：快速响应市场变化不断优化产品和服务 案例二：华为
● 案例二：华为
● 领导力：任正非的坚韧不拔和危机意识 ● 执行力：注重研发投入持续创新打造核心竞争力 案例三：腾讯
● 案例三：腾讯
● 领导力：马化腾的敏锐洞察力和创新精神 ● 执行力：快速迭代产品满足用户需求打造用户粘性 案例四：小米
率
能力
Prt Seven

塑造卓越领导力与高效能执行力优选演示


人人都是管理=没有被管理者
人人 都管事
事事 有人管
管事 凭效果
管人 凭考核
标准 不走样
目标 可实现
工作 有激情
执行4种意识 执行意识16字
1. 全 力 以 赴 2. 专 家 意 识 3. 细 节 功 夫 4. 到 位 理 念
执行四步骤 执行16字口诀
如
何 干
一一计划
好
环环讲细
？
（
步步落实
办
法
事事到位
现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。
路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。
试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。
核心内容：
第三 部分：
经典的一定是简单的——简单的 背后是什么？
成败管理案例分析
如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题，
才可能产生高绩效的执行经理

法
为
什
么
对
抗
而行为上总是相反
？
是什么原因？ 让我们看不到问题的本质
核心内容：
第二
心态决定一切——什么决定心态呢？
部分：
执行
成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道）
——达芬奇
向经验借鉴意识
全息而彻底地沟通沟通魔术
案例解决了 沟通的人性障碍
挖掘潜力
理解 参与 投入
快乐 激情 主动
什么 决定 员工 的自 觉？
企业的成功不取决于严格的管理制度， 而在于员工的自觉的参与意识和自主 管理水平。
不能自我控制、不能自我管理的员工 不是好员工。

塑造卓越领导力与高效能执行力教学提纲


内在上想好=求发展 想
法
与
做
法
为
什
么
对
抗
而行为上总是相反
？
是什么原因？ 让我们看不到问题的本质
完美的流程为什么也会失败？
会 严格的按标准做为什么也会失败？ 做 努力为什么不出绩效？
， 再问工作的目的是什么？
为 为什么说经理人是员工的助手？
什 如何布置任务？
么 做 不
如何控制过程？ 如何辅导员工？……
）
日清工作方法模型
why
P
what
where
who
when
横到边
D
竖到底 激励到位
目标就是凝聚力
计划就是管理
质
工
设
物耗 生产 文明 劳动
量
艺
备
成本 计划 生产 纪律
how
Hou much
A
Hou much cost
safety
C
职能管理 九要素
区域日清 七项内容
日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理
塑造卓越领导力与高效能执行力
“实践出真知”
差 距 的 本 质 是 这 样 的
张瑞敏 江广营
差 距
将理论赋予实践
的
执行功力和思维
某些执行理论型博士
激烈竞争的环境中，是执行力的差
异化淘汰着一个又一个企业，同时，
为
更因为执行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理
什
论的泛滥和执行的悖论又使一个又
年月日
计划工作项目
月度 当日 目标 计划
当日 实际
差异分析
解决措施

塑造卓越领导力和高效能执行力


最高效执行的流程——四大流程 最有力的激励机制——三大法则 最简单的执行策略——十字策略 颠覆现行管理悖论——九大变革 最有力的战略武器——强势文化 最清晰的工作管理——执行四意识 最简洁的执行方针——执行四步骤 企业文化建设——六大机制
4
培训方式
案例分析 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与
10
“基本功的差距”
差距的本质是这样的
..... .
跨国公司
差
三基问题
距
中国企业
11
解决问题的思路
问题比答案更重要。
答案对不对，要看你的 问题对不对，如果答案是 按规定做的，但规定是错 的，这样只会使真正急待 解决的问题得不到解决， 最终转化为危机。
12Biblioteka ..... .简单的，为什么做不好？
为什么工作——目的是什么？ 一问三不知——应知？应会？应做？ 基本的职位意识——责任心在那里？ 基本的团队意识——协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ ……
.....
.
39
如何抓小事
作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。
一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。
每天只抓好一件事等于抓好了一批 事，因为每一件事都不是孤立的。
抓好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。
40
细节是认真的态度
“小事成就大事，细节成就完美。” ——戴伟·帕卡德
46
不在于做，而在于变
闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析的原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。

塑造卓越领导力与高效能执行力(谷风参考)


变
经验学 习
33
惟 有 效
效 果
能
至
上
A
主 义
C
者 持
B
续
强
胜
效能
效率
经验学 习
34
人人都是管理=没有被管理者
人人 都管事
事事 有人管
管事 凭效果
管人 凭考核
标准 不走样
目标 可实现
工作 有激情
经验学 习
35
执行4种意识 执行意识16字
1. 全 力 以 赴 2. 专 家 意 识 3. 细 节 功 夫 4. 到 位 理 念
4
官 之 初 ， 性 本 “ 从 ”
经验学 习
5
优 秀 是 卓 越 的 大 敌
经验学 习
6
1. 嘴高手低·只知其理、不善其行
六 2. 不善始善终、虎头蛇尾
大 常
3. 敷衍、拖沓、松散、马虎
见 4. 无事生非、做负效劳动
问 题
5. 做不到位、做事总是欠缺一点
6. “三胡”现象-胡弄、胡干、胡
说
经验学 习
经验学 习
36
执行四步骤 执行16字口诀
如
何 干
一一计划
好
环环讲细
？
（
步步落实
办
法
事事到位
）
经验学 习
37
日清工作方法模型
why
P
what
where
who
when
横到边
D
竖到底 激励到位
目标就是凝聚力
计划就是管理
质
工
设
物耗 生产 文明 劳动
量
艺
备
成本 计划 生产 纪律
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之 习惯——人力的第一资源（塑造之道）
术
人的精神支柱是面子 ——鲁迅
企 问题隐藏起来
业 如
问题不了了之
何 问题越来越多
走 问题越来越大
向 灾 难
直到企业没有问题——企业 死了！
的
？
敢于面对问题的本质
有事就找人 没有不对的事 只有不对的人
问题——数——人——观念——树立正确的观念 复审
发现问题三不放过
分
析
对
老 大
1）目标方面的问题
难 目标是什么 问
题 制定目标的依据
中 人
目标是否可考核
的 目标考核的计算办法 问 题 目标是否与直接责任人沟通过
分
析
对
老 大
2）日清方面的问题
难 是否进行了日清
问 题
日清目标是否清楚
中 人
日清是否与目标挂钩
的 日清是否能清出问题来
问 题
日清是否能体现出每日提高1%
惟 有 效
效 果
能
至
上
A
主 义
C
者 持
B
续
强
胜
效能 效率
人人都是管理=没有被管理者
人人 都管事
事事 有人管
管事 凭效果
管人 凭考核
标准 不走样
目标 可实现
工作 有激情
执行4的意识 执行意识16字
1. 全 力 以 赴 2. 专 家 意 识 3. 细 节 功 夫 4. 到 位 理 念
执行四步骤 执行16字口诀
分
析
对 老
3）激励方面的问题
大 是否有激励标准
难 问 激励标准是否具有正确导向
题 中
责任人是否清楚激励的标准
人 4）兑现方面的问题
的 问
激励是否兑现了
题 分
兑现的是否合理
析
对
老
大
难 问
5）资源配置方面的问题
题 配置的资源是否明确
中 实际配置资源是否存在差距
人 的 问 题
资源配置是否合理
需配置的资源是否与责任人沟通 过
习
本 课
管理顾问、管理培训师
最高效执行的流程——四大流程
通 最有力的激励机制——三大法则
过 最简单的执行策略——十字策略
本 颠覆现行管理悖论——九大变革
课 程
最有力的战略武器——强势文化
将 最清晰的工作管理——执行四意识
掌 最简洁的执行方针——执行四步骤
握 企业文化建设——六大机制 到
案例分析
培
塑造卓越领导力与高效能执行力
“理论是灰色的”
差
实战者与理论者的差距
差
这说明了
距
距
管理不在于知
是
而在于行
明
显
的
某些执行理论家
“实践出真知”
差
距
的
本
质
是 这 样 的
差 距
将理论赋予实践
的
执行功力和思维
某些执行理论型博士
激烈竞争的环境中，是执行力的差
异化淘汰着一个又一个企业，同时，
为
更因为执行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理
落后的群众
改善心智模式
在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己
官 之 初 ， 性 本 “ 从 ”
优 秀 是 卓 越 的 大 敌
1. 嘴高手低·只知其理、不善其行
六 2. 不善始善终、虎头蛇尾
大 常
3. 敷衍、拖沓、松散、马虎
见 4. 无事生非、做负效劳动
问 题
Hale Waihona Puke 5. 做不到位、做事总是欠缺一点
6. “三胡”现象-胡弄、胡干、胡
说
在管理推进中：错比对更重要
经理人愈能承认错误，他成功的 可能性愈大。
承认错误是一个人力量的源泉。
——美国田纳西银行前总经理L·特利
优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌
只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师
成绩归队员，失误归自己
完美的流程为什么也会失败？
会 严格的按标准做为什么也会失败？ 做 努力为什么不出绩效？
， 再问工作的目的是什么？
为 为什么说经理人是员工的助手？
什 如何布置任务？
么 做 不
如何控制过程？ 如何辅导员工？……
好 ？
只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理
—— 哈 维 · 费 尔 斯
认
通
真
“在艺术的境界里，细节就是上
的
帝。”
态
——米开朗基罗
度
向案例学习 比向理论学习更重要
向经验请教意识
我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。
——达芬奇
向经验借鉴意识
全息而彻底地沟通沟通魔术
案例解决了 沟通的人性障碍
执
责任管理
行
授权与控制
经
理
每位员工都将可能晋升到不能胜任的 阶层。
晋 专家变弱者
升 的
不合理的晋升导致机构臃肿
后 决定提拔谁，要考察的是——是否适
危
应未来的职位，而不是当前的表现。
机 将晋升列为企业主要的激励手段对组
织不利。
基层经理（主管）的 三个思考
如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？
·
练
互动内容：
习 1、你给这个经理打多少分？为什么？
辅 导
2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？
4、假如你是这个秘书你怎样处理？
先 问题比答案更重要。
确 给问题定位
定 给问题定性
问 题
量化问题 问题的本质因素是什么？
要效果，不要借口
有效的处罚
执
想干，不一定去真干；
内在上想好=求发展 想
法
与
做
法
为
什
么
对
抗
而行为上总是相反
？
是什么原因？ 让我们看不到问题的本质
完美的流程为什么也会失败？
会 严格的按标准做为什么也会失败？ 做 努力为什么不出绩效？
， 再问工作的目的是什么？
为 为什么说经理人是员工的助手？
什 如何布置任务？
么 做 不
如何控制过程？ 如何辅导员工？……
好 ？
只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理
核心内容：
第
心态决定一切——什么决定心态呢？
二 部 分 ：
成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题—3种措施 （解决之道） 执行经理的6大问题意识 （卓越之道）
执 执行经理的每天5个必须 （修炼之道）
行 执行4意识、执行4步骤 （成功之道）
试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。
核心内容：
经典的一定是简单的——简单的
第
背后是什么？
三
成败管理案例分析
部
分 高效提升执行力的8+1行为流程 ： 变人的劣根性为积极性的魔术
执 彻底的全息的沟通魔术
行 激发人们创造力的魔术
之 78%的执行经理是如何将自己的愚蠢
？
变人的劣根性为积极性的魔方
“
做 “做”——受制于人 “管”——操之在我
” 我已无能为力
与 “ 管
我就是这样一个人 他使我愤怒 他们不会接受的 我被迫、不得已
” 我不能
试试看有没有其他可能性 我可以选择不同的作风 我可以控制自己的情绪 我可想出更有效的表达方式 我能选择恰当的回应 我选择
的 我必须
力
合理化的
作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。
一件事从头到尾抓出一个模式来，
如
再把这个模式推而广之。
何
每天只抓好一件事等于抓好了一批
抓 小
事，因为每一件事都不是孤立的。
事
抓好了一件事会连带着把周围一批
事都带动起来。
“小事成就大事，细节成就完美。”
细
——戴伟·帕卡德
节
“成功是细节之子。”
是
工作 内容
达到 标准
依据 文件
频次
见证性 资料
编制：
审核：
批准：
日清表
姓名：
部门：
年月日
计划工作项目
月度 当日 目标 计划
当日 实际
差异分析
解决措施
责任人
期 限
临时工作项目
目标
当日 计划
当日 实际
差异分析
解决措施
责任人
期 限
呈报问题
明日重点
自评
A B C
复审意见：
A B C
签字：
解
决 系
的 操 作
3E卡 复审
形
职能部门：领导复审
式
生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、
物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）
岗位职责书
岗位名称
岗位代码
一、岗位概述：
二、主要岗位工作职责：
工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注
四、转任或升迁
编制：
审核：
批准：
业务指导书
序 号
工作 项目
工作 流程
日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理
（原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点
日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨