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第一章总则第一条为加强公司成本管理，提高成本控制水平，降低项目成本，确保公司经济效益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有项目成本管理，包括设计、采购、施工、竣工等各个环节。
第三条成本管理部门应遵循以下原则：（一）依法合规：严格执行国家相关法律法规，确保成本管理合法合规。
（二）科学合理：运用科学的方法和手段，合理确定成本目标，提高成本控制效果。
（三）全面控制：对项目成本进行全面管理，从设计、采购、施工到竣工等各个环节进行严格控制。
（四）持续改进：不断优化成本管理流程，提高成本控制水平。
第二章成本管理职责第四条成本管理部门职责：（一）制定公司成本管理制度，并组织实施。
（二）负责项目成本预算编制、审核、执行和监督。
（三）对项目成本进行全过程跟踪，及时发现和解决问题。
（四）组织成本分析，为领导决策提供依据。
（五）加强与各部门的沟通与协作，提高成本控制效果。
第五条各部门职责：（一）设计部门：在设计阶段，根据项目要求，合理确定设计标准，降低设计成本。
（二）采购部门：在采购过程中，严格执行采购计划，降低采购成本。
（三）施工部门：在施工过程中，严格按照施工图纸和规范进行施工，确保工程质量，降低施工成本。
（四）财务部门：负责成本核算、分析和控制，确保成本数据的准确性和及时性。
第三章成本管理流程第六条成本管理流程：（一）项目立项阶段：确定项目成本目标，编制成本预算。
（二）设计阶段：设计部门根据项目要求，合理确定设计标准，降低设计成本。
（三）采购阶段：采购部门根据采购计划，严格执行采购流程，降低采购成本。
（四）施工阶段：施工部门严格按照施工图纸和规范进行施工，确保工程质量，降低施工成本。
（五）竣工阶段：进行竣工结算，核算实际成本，与预算成本进行对比分析。
第四章成本分析与控制第七条成本分析：（一）定期对项目成本进行分析，找出成本控制中的问题。
（二）对成本差异进行分析，找出原因，制定改进措施。
（三）对成本控制效果进行评估，不断提高成本控制水平。
房地产成本工作计划引言本文档旨在制定房地产项目成本管理的工作计划。
房地产开发项目的成功与否往往与成本控制密切相关，因此合理、科学地进行成本管理是保障项目顺利进行的关键。
本工作计划将对成本管理的任务、时间安排、成本控制措施等方面进行详细阐述，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
任务概述本工作计划的任务概述如下：1.明确成本控制目标：制定项目成本的控制目标，确保项目的经济效益最大化。
2.确定成本管理范围：确定成本管理的范围，包括项目前期准备、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段等。
3.制定成本管理计划：制定成本管理的详细计划，包括成本的编制、监控、分析等工作。
4.实施成本管理措施：根据成本管理计划，采取相应措施进行成本管理工作。
5.监督成本执行情况：监督各个阶段的成本执行情况，确保成本管理措施的有效实施，并进行必要的调整。
时间安排本工作计划的时间安排如下：1.项目前期准备阶段（1周）：–确定成本控制目标；–确定成本管理的范围；–制定成本管理计划。
2.设计阶段（2周）：–编制设计阶段成本；–监控设计阶段成本执行情况；–分析设计阶段成本。
3.施工阶段（6个月）：–编制施工阶段成本；–监控施工阶段成本执行情况；–分析施工阶段成本。
4.竣工验收阶段（2周）：–编制竣工阶段成本；–监控竣工阶段成本执行情况；–分析竣工阶段成本。
成本管理计划1.成本编制：–按照各个阶段的成本管理范围，委托专业机构进行成本编制工作；–确保成本编制的准确性和可靠性。
2.成本监控：–在各个阶段，建立成本监控机制，定期检查成本执行情况；–及时发现问题，采取措施进行纠正。
3.成本分析：–对各个阶段的成本进行综合分析，发现成本控制的关键节点；–根据分析结果，制定相应的控制措施。
成本控制措施1.提前进行成本预算：–在项目前期准备阶段，根据相关数据和经验，制定初步的成本预算，为后续的成本管理提供参考。
2.优化设计方案：–在设计阶段，通过技术改进和经济比较，优化设计方案，降低成本。
房地产开发项目的成本管理房地产开发项目的成本管理是一项关键性的任务，它涵盖了多个方面，包括土地、设计、建设、管理等。
以下是关于房地产开发项目的成本管理的介绍。
一、确定项目的预算实施房地产开发的第一步是确定项目的预算。
这包括购地成本、规划设计费用、建设费用、销售及管理费用等，未来每个环节都需要认真执行预算，确保不超支、不浪费。
项目预算还需要考虑未来的经济形势和变化，以及市场上的竞争情况。
二、购买土地在房地产开发项目中，土地是最基本的资源。
因此，开发者首先必须精选具有潜力的地点，然后购买土地。
在确定土地资产时，需要根据当地政策和市场情况进行考虑、评估、比较选择，从而以最小化成本获得最大的价值。
三、规划和设计规划和设计是房地产开发项目中的重要工作，也是人们评价房地产拥有权价值的重要标准之一。
开发者需要与设计团队合作，开发出经济、实用、功能完善的方案，同时减少施工及维护所需成本。
四、建设和装修建设和装修是项目成本中比较大的一部分。
在施工中，开发者需要考虑到材料成本、人力成本、设备成本等各方面的因素，确保施工质量与建设周期。
在室内装修及配套建设中也不能马虎，需要控制成本、提高效率、确保品质，并加强企业形象。
五、销售及管理在销售阶段，开发商需要采用适当的营销方式，并控制营销及促销成本，以达成之前规划好的项目销售目标。
同时，项目管理团队需要协调管理施工及后期服务过程，提高管理效率，保证形象及业务发展。
六、成本管理及分析项目成本分析通常分为两个方面：项目预算和实际成本。
项目预算是一个重要的工具，在项目开始时就需要建立。
实际成本可能和预算不同，需要开发者对成本进行管理，确定与预算的差异（如内外部成本、预算与实际运营成本、销售成本、规划设计等）提高预算的完整性和准确性。
成本的分析让开发者更深刻理解项目可信性，调动管理者的执行力，并在今后的项目中提高了关键经验。
总之，房地产开发项目的成本管理是建设期中不可或缺的一项关键工作。
房地产成本管理(5篇)房地产成本管理(5篇)房地产成本管理范文第1篇一、房地产成本管理的内容房地产开发成本是指房地产企业在开发过程中所发生的各项费用支出。
其所涉及的基本内容主要包括以下几个方面:(一)土地费用及建安成本土地费用作为房地产开发成本中最主要的成本支出之一,主要包括土地出让金以及与此相关的税费、拆迁补偿费用等,同时其也是评价房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。
在保证房地产开发项目平安与质量的前提下,掌握建安成本的支出是降低成本的重要措施。
(二)基础及配套设施费用主要包括水、电、燃气、通讯、道路、绿化以及与小区建设相配套的停车、消遣设施及教育、商业、饮食等各种公共建筑设施。
(三)管理成本及其他不行预见成本针对房地产开发行业建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点,对于大多数开发企业来说,仅依靠自由资金来解决资金需求是远远不够的,此时就需要通过借贷来满意资金需要,从而产生较大的资金成本。
因此,选择正确的融资方式、精确核算融资费用就成为计算开发成本的关键。
任何一项品牌的胜利推广都离不开广告宣扬,路牌广告牌、报纸杂志、网络平台、电视广告费用的支出都构成了房地产行业重要的营销成本。
施工环境的不确定性、施工变更的不确定性还会导致房地产经营运行过程中产生诸多不行预见的成本。
如何加强相对可控成本的核算,对合理掌握开发成本、体现经营成果,将起到至关重要的作用。
二、房地产企业成本管理中存在的问题市场经济的进展促进了房地产企业规模的扩大,同时随着商品房交易市场化不断深化,房地产企业之间的竞争也日趋激烈,而作为影响房地产企业经济效益的重要因素—成本,却没有得到众多房地产企业的足够重视。
在现行的房地产企业成本管理上主要存在以下几个方面的问题:(一)企业内部成本管理制度不完善很多房地产企业缺乏完善的成本管理制度体系,成本管理处于粗放状态,即使有部分企业建立了成本管理制度,但在实际执行过程中却往往形同虚设,责权利不相对应,没有真正落实到公司规章制度及日常工作管理之中,达不到成本管理目标。
房地产企业项目经理部目标成本控制责任书一、主要作业目标：1、按制度办理现场签证，现场签证造价不得超过合同造价的1%，为万元。
2、根据工程实际情况展开施工方案优化，力求成本节约。
3、提高工程质量，入伙后一年内因工程质量造成的维修、赔偿费用不得超过元/m2。
4、根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。
参考执行文件《设计阶段成本管理工作指引》、《设计变更、现场签证管理办法》二、工作时间目标：要，还需完成如下成本目标：1.作业成本：项目经理部为完成工程施工、确保工程质量和工期而消耗的成本，是项目经理部独自控制的责任成本，包括内容见下表。
注：作业时间成本计算中，总作业时间为从签订土地合同到竣工入伙的时间，部门作业时间成本= 单位时间成本* 部门作业时间。
成本测算时采用计划作业时间，动态结算或结算时采用实际作业时间。
2.牵头控制成本：项目经理部负责组织设计管理部、工程管理部、成本管理部以及营销管理部等相关部门进行控制的产品实体成本，包括内容见下表。
1、对现场的施工条件作详细调查，保证地质勘查科学准确，优化施工方案与施工做法。
2、合理安排好主体建安工程、社区管网、景观工程的施工顺序，保证合理连接，有充分的时间进行清单招标。
3、临时实施应考率永久化或长期重复利用，避免短期内重复性建设造成成本浪费。
五、资金计划：你部应根据成本目标，合理安排本部门的资金(付款)计划，为公司的现金流管理提供支持。
重要提示：以上作业成本与牵头控制成本，归属为你部门责任成本管理范围，请努力控制在目标成本范围之内，并在保证作业目标的前提下力求降低。
成本管理部是公司整体成本管理部门，参与公司各项成本决策，制定成本目标并反馈动态信息，并有责任为各部门成本管理工作提供支持，请你部门及时向成本管理部通报成本决策信息和动态成本信息。
财务管理部着重对管理费用等非合同性成本和资金计划等进行管理，请及时反馈和沟通。
房地产公司项目目标成本管理制度
一、项目目标成本管理制度的作用
项目目标成本管理是指为实现项目经营目标，将投资者的经济利益与企业经营目标相统一，对项目从投资编制、实施到投入运营全过程中的成本进行系统、全面的控
制和分析的管理系统。
项目目标成本管理制度的实施可以有效保障房地产项目投资达
到预期收益，提高项目运营效率与管理水平，避免项目成本控制偏差和经济风险。
二、项目目标成本管理流程
1. 项目投资预算编制
房地产公司按照企业年度经营规划，组织专业人员对各个项目进行投资预算编制，明确项目建设规模、所需用地、投资构成及投资计划等。
2. 项目成本控制
项目成本控制包括各个阶段的成本计划、成本核算、成本分析等，根据实际情况及时对项目控制指标进行调整。
3. 项目目标成本分析
对项目目标成本进行整体分析，了解成本构成、变化趋势，在项目实施过程中适时调整策略和控制手段，确保项目实施达到预期目标。
4. 项目成本总结
对项目建设、运营阶段进行成本核算、总结，及时发现并纠正成本偏离预算的情况，总结各个阶段的经验，形成项目成本管理的规范化流程。
三、项目目标成本管理制度的具体措施
1. 制定项目目标成本管理制度
房地产公司应按照实际情况结合企业规模、项目特点等制定项目目标成本管理制度，确保管理流程的规范性和可操作性。
2. 提高项目成本控制水平
对项目成本控制要求，应从投资预算、投资监控、成本信息统计、成本分析、技术管理等方面进行全面把控，有效地实现项目成本控制。
3. 加强与承包商的合作
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地产项目成本管理策划书3篇篇一地产项目成本管理策划书一、项目概述（一）项目名称：[项目名称]（二）项目地点：[项目地点]（三）项目规模：[项目规模]（四）项目类型：[项目类型]（五）项目周期：[项目周期]二、项目背景（一）市场环境：分析当前房地产市场的趋势和竞争情况，以及对本项目的影响。
（二）项目定位：明确项目的定位和目标客户群体，以便确定成本管理的重点和方向。
（三）项目特点：分析项目的特点和难点，如地理位置、规划设计、施工条件等，以便制定相应的成本管理措施。
三、成本管理目标（一）总成本控制目标：确定项目的总成本控制目标，并分解到各个阶段和环节。
（二）成本效益目标：确保项目在满足质量和进度要求的前提下，实现成本效益最大化。
（三）风险管理目标：识别和评估项目中的成本风险，并制定相应的应对措施。
四、成本管理组织架构（一）成本管理领导小组：成立由项目经理、财务总监、工程总监等组成的成本管理领导小组，负责制定成本管理策略和决策。
（二）成本管理部门：设立专门的成本管理部门，负责项目成本的核算、分析和控制。
（三）其他相关部门：明确其他相关部门在成本管理中的职责和分工，如工程部门、采购部门、营销部门等。
五、成本管理流程（一）成本估算：在项目前期，进行成本估算，包括土地成本、建安成本、营销费用、管理费用等。
（二）成本预算：根据成本估算结果，制定项目成本预算，并分解到各个阶段和环节。
（三）成本控制：在项目实施过程中，对成本进行实时监控和控制，及时发现和解决成本超支问题。
（四）成本核算：定期对项目成本进行核算和分析，评估成本管理的效果，并及时调整成本管理策略。
（五）成本结算：在项目竣工后，进行成本结算，确保项目成本的准确性和完整性。
六、成本管理措施（一）优化设计方案：通过优化设计方案，降低项目的建安成本和运营成本。
（二）加强招标管理：通过规范招标流程，选择优质的供应商和承包商，降低项目成本。
（三）严格合同管理：加强合同管理，确保合同条款的合理性和有效性，避免合同纠纷和成本增加。
房地产项目的成本与质量管控要点房地产项目是一个综合性较强的工程项目，涉及到建筑工程、土地开发、房屋销售等多个方面。
在房地产项目的开发中，成本与质量是至关重要的两个方面。
合理控制项目成本，确保项目质量，是房地产开发商必须重视的问题。
下面将从成本与质量两个方面，介绍房地产项目的成本与质量管控要点。
一、成本控制要点：1. 前期规划在房地产项目开发之前，应该进行充分的前期规划。
对项目的土地、资金、建筑材料等进行全面的调研和分析，制定合理的项目规划方案。
前期规划将有助于减少后期的变更和调整，降低项目成本。
2. 成本预算在项目规划阶段，需要对项目的各个环节进行成本预算。
对土地收购费用、建筑材料费用、人工费用等进行详细预算，确保项目资金的合理分配和利用。
3. 供应商管理择优选用合作伙伴和供应商，建立长期稳定的合作关系。
选择质量有保证、价格合理的供应商，有助于降低项目成本，并确保建筑质量。
4. 管理成本在项目实施阶段，需加强对项目成本的管理。
及时掌握各项费用的使用情况，对超支的费用及时进行调整，避免项目成本的不必要增加。
5. 信息化管理运用信息化技术，对项目成本进行全面管理和监控。
通过信息系统对项目资金、材料、人工等进行实时监控，有助于及时发现问题并进行调整。
二、质量管控要点：1. 施工质量对房地产项目的施工质量进行全面管控，建立健全的质量管理体系。
对施工过程进行全程监管，确保施工按照规划进行，并符合相关质量标准。
2. 材料质量严格把关建筑材料的质量，确保选材合格。
对于关键材料，建立材料质量跟踪系统，确保材料的进场、使用和验收符合相关标准。
3. 设计质量提高对设计质量的重视程度，确保设计方案符合相关法规和标准。
加强与设计方的沟通和协作，及时发现并解决设计中存在的问题。
4. 现场监督加强对施工现场的监督，建立专门的监理团队，进行全程的施工监管。
对于施工中存在的质量问题，及时发现并处理，确保工程质量。
5. 质量评估进行全面的质量评估和验收，确保项目的最终交付质量符合相关标准和要求。
第五章项目成本管理第一节工程招标管理1 成立招标工作小组1.1项目公司在招标前，正式下文成立招标工作小组，并报公司产品中心成本线备案。
1.2招标工作小组由项目公司领导、相关部门负责人及专业人员组成。
项目公司总经理或其授权代表为招标工作小组组长，具体负责招标阶段的领导和实施工作。
2确定入围单位2.1 经公司产品中心评审通过，列入合格供方名录的单位，可以直接入围，参与投标。
2.2公开招标的项目，由项目公司工程管理部对新报名单位组织考察，进行资格预审，报公司产品中心通过后方可参与投标。
3 招标程序3.1 公开招标由项目公司工程管理部组织相关人员根据当地招标程序执行。
公开招标文件内容与内部招标文件内容原则上应一致。
3.2内部(邀请)招标3.2.1 定义内部招标是指项目公司内部组织进行的、以邀请为主且不受当地招投标管理办公室监督的工程招标，或在外部招标前先行进行内部招标的项目。
3.2.2 编制招标文件3.2.2.1项目公司工程管理部负责编写招标文件，并组织招标工作小组进行评审（或会签），按相应审批权限上报会签、审核及审批。
3.2.2.2招标文件应采用集团现行标准示范文本。
为提高审核的工作效率，项目公司上报公司产品中心审核时，应将修改内容在招标文件电子版中以红色字体标注。
同时应包含以下附件：已入围单位审批报告、工程量清单（采用清单招标方式的）、项目公司内部审批单等相关文件。
项目公司成本管理部负责或委托编制统一口径、工程量清单工作。
3.2.2.3项目公司工程管理部负责根据评审意见对招标文件进行修改，并按相应审批权限报批后生效。
公司各中心的评审意见，项目公司须认真加以落实。
如确无法落实的，须书面与各中心沟通确认。
3.2.3 发（售）招标文件项目公司工程管理部向合格的投标单位发（售）招标文件、设计图纸及技术资料等，办理签收手续。
应在投标单位缴纳投标保证金后才能发放招标资料，以项目公司财务管理部开具的投标保证金收款收据为准。
3.2.4 组织现场踏勘项目公司工程管理部负责各投标单位的现场踏勘工作。
3.2.5 编制答疑文件项目公司工程管理部负责收集各投标单位的书面提问，并组织招标工作小组以及设计等有关单位或人员进行答疑，编写答疑文件，经相关部门及单位会签后发至各投标单位。
3.2.6 开标项目公司工程管理部组织招标工作小组按照招标文件确定的时间及地点开标并作记录。
招标工作小组根据招标文件要求进行标书评定和分析，并作好记录。
3.2.7 询标3.2.7.1项目公司工程管理部组织招标工作小组根据评标情况拟写询标内容。
项目公司工程管理部组织招标工作小组对中标候选单位以会谈方式进行询标，形成询标纪要，经双方签字后作为投标书的正式组成部分。
3.2.7.2为保证投标公平性，并提高投标单位对投标报价的重视程度，5000万元以上工程，最高标报价超出次高标报价1%的；5000万元及以内工程，最高标报价超出次高标报价2%的，最高标取消询标资格，直接淘汰。
属不同档次的材料设备工程除外。
3.2.8 确定中标单位项目公司工程管理部组织招标工作小组召开决标会议并编写决标报告，按程序报批后确定中标单位。
决标报告应包含以下附件：开标记录、询标纪要、拟中标单位商务报价、项目公司内部审批单。
3.3工程施工定向议标3.3.1 属当地政府垄断性行业，如自来水、电力、煤气、有线电视、电信等工程，可不进行施工招标，由招标工作小组与承包方洽商后确定合同，造价在100万以上时施工合同须报公司产品中心审批。
受村民关系影响的前期土/石方工程、政府前期工作需要的议标工程，以及消防、弱电工程，在书面上报经公司产品中心负责人审批同意后可直接议标。
3.3.2 议标单位以预发包工程周边在建工程的承包方为优先选择对象，项目公司工程管理部负责填写《供方评价表》。
3.3.3 项目公司工程管理部组织招标工作小组根据当地建筑市场行情和工程具体要求，与拟议标单位就合同条件等内容进行洽商，并达成一致意见。
3.3.4 项目公司工程管理部根据洽商结果拟订定向议标报告，并按相应审批权限报有权审批人审批方可生效。
3.4续标3.4.1 适用于已完工或在建工程的施工单位，其施工质量和协作配合良好且价格合理的，经公司产品中心负责人审批同意后可直接续标。
3.4.2 项目公司工程管理部负责填写《供方评价表》。
3.4.3 项目公司工程管理部组织招标工作小组根据当地建筑市场行情和工程具体要求，与续标单位就合同条件等内容进行洽商，并达成一致意见。
3.4.4 项目公司工程管理部根据洽商结果拟订续标报告，并按相应权限报批方可生效。
3.5报委托方确认3.5.1 经产品中心审核的工程招标文件、决标报告，在报委托方确认后实施。
3.5.2 项目公司在招标过程中应及时与委托方沟通，可根据具体事项特点，提前与委托方确认。
4 审批权限4.1 投资额100万元以下的工程，经招标工作小组讨论综合评定承包方，由项目公司总经理审批。
4.2 投资额在100万元及以上的工程，其招标文件、决标报告，须报公司产品中心会签（招标文件需同时报运营中心法务线会签），公司产品中心负责人审核，公司产品副总经理审批；1000万及以上的工程，由公司产品中心各相关职能线参与招标、评标及决标工作。
4.3 关于物资采购招标审批权限，详见第六章。
设备及物资采购采用招标方式的，项目公司成本管理部作为参与部门参与招标活动，公司产品中心成本线参与报审文件的会签工作。
4.4 监理招标文件及决标报告，由项目公司总经理审批，并报公司产品中心工程线备案。
5 招标工作的执行原则5.1 项目公司工程管理部负责为工程招标工作创造前期条件，包括：合理安排施工图设计和工程招标等工作的进度和时间节点；施工图的设计深度和质量应尽可能满足招标和施工的要求。
项目公司工程管理部于每季度初编制当季的招标工作计划，经项目公司总经理或其授权委托人确认后，报公司产品中心成本线备案。
5.2 每标段入围投标单位数量应不少于3家，每家均要有足够的管理能力、技术能力和劳动力完成发包的工作内容。
对于长期开发的项目，投标入围单位中至少有1家无本项目的施工经历，以便形成有效竞争。
5.3 为了有效避免发生串标现象，项目公司招标工作小组应特别注意招标过程中的保密工作。
通知各投标单位在不同时间领取招标文件等资料，并分开办理签收手续；各投标单位的现场踏勘时间也应予以错开。
5.4 项目公司可根据工程具体情况，在招标文件中对开标形式（明标或暗标）进行约定。
5.5 投资额在100万元以上的工程（含分包工程），原则上禁止不经招标而直接确定施工单位。
严禁将工程肢解后发包。
5.6 投标保证金的金额，按拟投标工程暂估价的2%且不高于80万元、不低于5万元的原则确定。
5.7 高层建筑、精装修项目、综合体项目应在招标文件中说明：工程建设期间须投保建筑、安装工程一切险。
5.8 项目公司成本管理部负责工程造价咨询单位或招标代理单位的选择，报公司产品中心成本线审核，由项目公司总经理审批。
5.9 内部邀请招标确定中标单位后，如按当地政策规定进行外部招标流程的，外部招标文件须按流程报批，项目公司成本管理部须对外部中标价进行合理控制。
5.10 景观工程须在施工图深度和质量满足招标需要的前提下采用工程量清单招标。
5.11 精装修、幕墙、门窗工程原则上采用工程量清单方式招标。
仅有少量样板房精装修项目，可结合集团精装修框架协议的标准，结合当前市场行情确定计价标准。
5.12 精装修工程招标时，各类精装修材料的品牌、型号、规格、产地以及质量要求等均应明确，作为工程量清单招标的必要条件之一。
减少暂定价及过程中的价格签证。
所有的室内精装修物资供应（包括甲供及甲定乙供），项目公司在确定价格、品牌、供应商前，均须报公司产品中心材料线、精装修线会签（需经招标的甲供材料另须同时报公司产品中心成本线），并由公司产品中心负责人审核、公司产品副总经理审批。
5.13 严禁项目公司内部意向确定施工单位后采用围标的方法进行招标。
评标办法要公平合理，综合项目各项因素后由招标工作小组综合评议，项目公司总经理审批。
需报公司审批的，在经公司批准后再确定中标单位。
5.14为强化招标工作的严肃性，对报价高估冒算严重偏离实际，不响应招标文件实质要求的投标书要直接废除。
5.15 项目公司招标工作应严格执行公司的管理审批权限、规章制度和工作规程，确保招标过程的公开、公平、公正。
同时加强廉洁自律，通过制度的有效执行积极开拓新的合格供方资源。
5.16 各项目公司要切实发挥项目招标工作小组的职能，招标工作小组主要成员发生变更的应及时报公司产品中心成本线备案。
5.17 项目公司工程管理部须按《建筑安装工程类供方管理规程》（对拟中标单位项目经理实施背景调查。
项目公司总经理对调查表或调查报告的真实性负第一责任，须指定专人跟踪落实，确保调查表或调查报告客观、真实、有效。
5.18 公司主要管理人员、重要岗位人员及其直系亲属如与公司及各下属项目公司的建筑安装、精装修、景观、材料设备等各类合格供方之间存在投资、任职或合作经营等关联关系，需在关联关系发生的次月底之前由员工个人报公司运营中心法务线备案。
5.19 加大处罚力度，对各单位在招标工作中的违规行为，一经发现，公司将予以降薪、降职、除名等严肃处理，情节严重的将依法追究相关人员的刑事责任。
5.20 加强职业操守，规范工作行为。
进一步加强工程系统管理人员操行教育，并将《？？？？员工职务行为准则》作为招标文件及施工合同的重要组成部分，作为公司和投标单位须共同遵守的相互承诺；鼓励对各种不良行为进行举报，公司在调查核实的基础上将对举报人/单位给予表彰和奖励，对行贿单位/人员按招标文件或合同中规定的予以处罚。
第二节工程施工合同签订及履行管理1 合同的签订1.1 项目公司工程管理部根据询标纪要、投标书、答疑纪要、招标文件及国家法律法规文件拟写合同草案并组织相关人员进行评审。
议（续）标的根据议（续）标报告拟订。
1.2 项目公司工程管理部根据有关部门的评审意见对工程施工合同进行修改完善，并会同有关人员与承包方进行洽谈，对于评审意见无法落实的，须书面与有关职能线沟通确认。
达成一致后，按规定权限报有权审批人审批。
1.3施工合同按规程要求审批后，须报委托方确认后实施，并在过程中及时与委托方沟通，可根据具体事项特点，提前与委托方确认。
1.4 经审批后的合同，由项目公司工程管理部负责合同的签字、盖章和分发工作，其中成本管理部和财务管理部需留存合同原件备用。
1.5 合同签订后，项目公司工程管理部负责督促承包方按照合同约定向发包方提缴履约保证金或提交履约保函。
2 合同的履行公司各级部门均应加强合同履行的监督和管理工作。
项目公司在合同履行过程中，发现承包方未按合同履行时，应及时会同公司产品中心相应职能线对该承包方进行评审、考核，决定是否保留其合格供方资格，是否继续履行合同。
