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工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
浅谈工程项目成本管理摘要：建筑市场竞争日趋激烈，要保持企业的持续稳定发展必须把工程项目成本的管理作为项目管理的核心部分。
如何做好项目成本管理？结合工作实际探讨，工程项目目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆。
以工程成本与产品定位合理匹配为宗旨，通过工程目标成本的合理制订与严格执行，使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力。
因此，施工企业必须对工程项目成本实施管理，旨在通过这些措施的实施 ,能够加强施工企业的成本管理 ,增强企业竞争力和提高经济效益。
abstract: the construction market competition is intense with each passing day, to keep the sustained and stable development of enterprises must take the engineering project cost management as a key part of the project management. how to do well project cost management? combined with the actual work of, cost of project project goal is the company based on product positioning and current market cost level and control the cost of the predetermined benchmarking. in engineering cost and product positioning reasonable matching for the purpose, through the project cost reasonable formulation and strict implementation of the project, the project cost in the industry have a certain competitiveness.therefore, the construction enterprise to project cost management, through the implementation of these measures, to strengthen the construction of enterprise cost management, enhance the competitiveness of enterprises and increase economic benefits.关键词：工程管理；项目成本；成本管理；建筑施工key words: project management; project cost; cost management; construction中图分类号：tl372+.3 文献标识码：a 文章编号：2095-2104（2012）1引言这几年随着市场经济的发展，施工企业产值规模的年年上升，产值利润率却大幅度下降 ,导致这种高产值低效益现象的原因固然多。
工程项目成本管理制度第一章合同目标成本任务书制定工程项目合同目标成本的分析和确定是项目成本控制和管理的首要环节.通过对合同目标成本的分析，可以预测经济风险和预期利润,预估盈亏平衡点。
在保证工程质量的前提下，追求实现利润最大化或最大限度地减少合同项目的经济风险，提高DEC的综合经济效益.1。
成本的构成1)直接成本：是指构成工程项目实体的费用。
包括工程项目设计费、施工分包费、物资采购合同价及储运费、工程保险费、机组性能试验、业主方运行人员培训等其它直接费等。
2)间接成本：是指执行工程项目发生的费用。
包括工程项目管理费、应缴纳的工程项目各类税金（不含出口退税）、财务费用（含贷款利息等)、项目佣金、项目前期投标费（该项数额由工程财务核定）等费用.3)预备费：预备费分为基本预备费和风险预备费。
基本预备费用于弥补或解决项目投标时的缺漏项、项目履行中符合合同规定的设计变更所引起的工程量增加和设备材料增补、机组调试期间的设备材料的消缺增订等可预见费用；风险预备费用于解决物价上涨、质量(性能）和工期违约罚款、解决合同争议所引起的仲裁或诉讼等风险因素而产生的不可预见费用。
2。
目标成本分析所需的技术、经济资料提交2。
1由工程分公司市场开发部门签约的工程项目合同，签约后市场开发部门须在2周内向项目管理部和项目经理部（或筹备组）完整地提交下列文件和资料:1)合同文本影印件及必要的说明、与投标分包方签定的相关协议和资料.2)投标报价估算分项明细表及说明.3)合同预估成本构成及技术经济风险分析报告.4)投标询价及分供商报价资料。
5)其他应提交的资料.2。
2由工程分公司以外的部门（或单位）签约的工程项目合同，签约后由与项目有关的项目经理部（或筹备组）在2周内向负责主合同签约的部门(或单位）索取2.1款要求的文件和资料，然后复制一套提交项目管理部。
3. 目标成本分析报告的提出项目经理部负责在工程项目合同签约后2个月内提出详细的《合同目标成本分析报告》，报项目管理部组织评审.合同目标成本分析报告包括以下内容:1)目标成本构成明细表（格式参见附件一）.2)目标成本分析报告文字说明资料。
工程项目成本管理操作流程1.成本估算：在项目启动前，需要进行成本估算工作。
这包括对项目的所有方面进行审查，并将其转化为成本估算。
成本估算应该包括项目所需的材料、劳动力、设备、外包服务等方面的成本。
2.预算制定：根据成本估算结果，制定项目的预算。
预算应包括项目的总成本和各个阶段的成本。
预算需要经过审批才能正式生效。
3.成本控制：在项目执行过程中，需要进行成本控制。
这包括对实际成本进行监控和比较，以确保其不超过预算。
成本控制需要进行实际成本记录、成本分析、比较预算与实际成本等工作。
4.变更管理：在项目执行过程中，可能会出现一些未预料到的变更，例如需求变更、范围变更等。
这些变更可能会影响项目的成本。
因此，需要进行变更管理，包括对变更进行评估、估算变更的成本，并进行决策是否接受变更。
5.风险管理：项目执行过程中可能会出现一些风险，例如资源不足、材料价格上涨等。
这些风险可能会导致成本增加。
因此，需要进行风险管理，包括对风险进行评估和制定相应的应对措施。
6.成本报告：在项目执行过程中，需要定期向相关方报告项目的成本情况。
成本报告应包括预算与实际成本的比较，成本的趋势分析，以及可能对成本造成影响的因素等。
成本报告可以帮助项目管理者和相关方了解项目的成本情况，及时采取措施进行调整。
7.成本结算：项目完成后，需要进行成本结算工作。
这包括对项目的各个方面进行总结，计算最终的成本，并进行财务报表的编制。
成本结算的结果将反馈给项目管理者和相关方，用于项目的总结和经验教训的总结。
以上是一个常用的工程项目成本管理操作流程。
不同的项目和组织可能有不同的具体操作流程，但基本原则是相同的。
成本管理的目标是优化资源利用，确保项目的成功完成。
摘要：工程项目管理成本核算是项目管理的重要组成部分，它对于控制项目成本、提高项目效益具有重要意义。
本文从工程项目管理成本核算的概述、核算原则、核算内容、核算方法以及核算过程中应注意的问题等方面进行了详细阐述。
一、工程项目管理成本核算概述工程项目管理成本核算是通过对工程项目在建设过程中发生的各项费用进行核算，以确定项目实际成本的过程。
其目的是为了控制项目成本，提高项目效益，为项目决策提供依据。
工程项目管理成本核算包括以下几个方面：1. 成本预测：在项目实施前，根据项目特点、市场行情等因素，对项目成本进行预测。
2. 成本控制：在项目实施过程中，对项目成本进行实时监控，确保项目成本控制在预算范围内。
3. 成本核算：对项目实施过程中发生的各项费用进行核算，以确定项目实际成本。
4. 成本分析：对项目成本核算结果进行分析，找出成本超支的原因，为项目决策提供依据。
二、工程项目管理成本核算原则1. 实事求是原则：成本核算应以实际情况为依据，确保核算结果的准确性。
2. 全面性原则：成本核算应覆盖项目实施过程中的各项费用，确保核算的全面性。
3. 合理性原则：成本核算应遵循国家相关法律法规和行业标准，确保核算的合理性。
4. 可比性原则：成本核算应与其他项目或行业进行比较，以便找出差距，提高项目效益。
三、工程项目管理成本核算内容1. 直接成本：包括人工费、材料费、机械使用费、施工辅助费等。
2. 间接成本：包括企业管理费、财务费用、其他费用等。
3. 其他费用：包括项目前期费用、设计费、监理费、检验检测费等。
四、工程项目管理成本核算方法1. 估算成本法：根据项目特点、市场行情等因素，对项目成本进行估算。
2. 实际成本法：根据项目实施过程中发生的各项费用进行核算。
3. 差额成本法：通过比较项目实施前后成本差异，找出成本超支的原因。
4. 比较分析法：将项目成本与其他项目或行业进行比较，找出差距。
五、工程项目管理成本核算过程中应注意的问题1. 建立健全成本核算制度：明确成本核算的范围、方法、程序等，确保成本核算的规范性。
工程项目成本管理和成本控制一、引言工程项目的成本控制是完成项目目标的必要条件。
粗略掌握成本花费将导致预算不足和项目延误。
要确保项目成功，必须关注成本管理和控制。
在本文中，我们将探讨工程项目成本管理和成本控制的基本知识。
二、成本管理2.1 定义成本管理是指通过预算、监控、计划和执行实施的一组方法，实现项目所需资金的有效运用。
2.2 过程和步骤在进行成本管理时，需要进行以下步骤：1.成本计划：在项目开始之前，需要制定一份合理的成本计划。
成本计划需要包括所有成本估计、分配、分配责任和时间表。
2.成本估算：为了确定项目的申请预算，需要进行成本估算。
成本估算包括预测所有项目资源需求和项目预算。
3.确定预算：确定预算是为了将预算分配给不同的项目阶段。
确定预算涉及到对商业价值的分析和成本效益。
4.资金需求：资金需求是指项目所需资金的规划和控制。
这个步骤需要确保预算的充分利用，并确保预算的控制。
5.监控成本：一旦资金投入，必须锁定和监控成本。
监控成本的目的是确保预算的充分利用，并处理任何不良影响预算的变化。
6.控制成本：最后一步是成本控制。
成本管理是保证项目进度、成本和质量目标达成的关键。
三、成本控制3.1 定义成本控制是以成本管理为基础，通过执行监控、修正和控制以确保项目的成本和预算之间达成一致的过程。
3.2 重点下面列出了在实施成本控制时值得注意的重点：1.精确估算成本：在项目开始之前，必须对各种前期投入进行估算。
2.监控成本变化：在整个项目过程中，需要始终关注成本响应预算的变化。
3.处理问题：如果出现异常的材料开销或其他不良的预算变化，必须立即采取纠正措施。
4.更新成本信息：始终确保成本信息是最新信息，以便快速适应和响应预算变化。
5.定期报告：定期报告成本状况的变化，使管理层随时了解项目进展情况。
四、成本管理和成本控制对于工程项目的成功至关重要。
要确保项目成功，必须始终关注资金的分配和运用。
成本管理和成本控制是一种方法，旨在确保项目顺利进行，并最终实现商业目标。
第1篇一、背景某工程项目位于我国某城市，项目总投资约10亿元人民币，建设工期为3年。
该项目包括住宅、商业、办公等多个功能区域，总建筑面积约100万平方米。
在项目实施过程中，成本管理是项目成功的关键因素之一。
以下是对该工程项目成本管理的详细分析。
二、成本管理目标1. 控制项目总成本，确保项目在预算范围内完成。
2. 提高成本管理效率，降低成本浪费。
3. 增强成本意识，提高全员成本管理水平。
4. 保证项目质量，确保项目按期交付。
三、成本管理方法1. 成本预测（1）根据项目特点，预测项目总投资及分项成本。
（2）结合市场价格、政策法规等因素，预测成本变化趋势。
（3）编制成本预测报告，为项目决策提供依据。
2. 成本计划（1）根据成本预测结果，编制项目成本计划。
（2）将成本计划分解为年度、季度、月度成本计划。
（3）明确各阶段成本控制目标，确保成本计划的有效实施。
3. 成本控制（1）建立成本控制组织，明确各部门、各岗位的成本管理职责。
（2）加强合同管理，确保合同条款中的成本条款得到有效执行。
（3）实施全过程成本控制，从设计、采购、施工、验收等环节进行成本管理。
（4）运用现代成本管理方法，如价值工程、目标成本管理等，提高成本控制效果。
4. 成本核算（1）建立成本核算体系，明确成本核算范围、方法、程序等。
（2）定期进行成本核算，分析成本构成，找出成本控制薄弱环节。
（3）对成本核算结果进行分析，为成本决策提供依据。
5. 成本分析（1）对成本核算结果进行分析，找出成本控制存在的问题。
（2）分析成本差异原因，制定改进措施。
（3）对成本控制效果进行评估，为后续项目提供借鉴。
四、成本管理例题1. 问题：项目实施过程中，某分项工程成本超出预算10%。
解答：（1）分析成本超支原因，如材料价格波动、施工工艺不合理等。
（2）针对原因，制定改进措施，如调整施工方案、优化材料采购等。
（3）对超支部分进行核算，分析其对项目总成本的影响。
（4）调整项目成本计划，确保项目在预算范围内完成。
第1篇一、引言建设工程项目管理成本是指在项目实施过程中，为达到预定目标所发生的各种费用的总和。
管理成本是项目成本的重要组成部分，对项目的顺利进行和成本控制具有决定性作用。
本文将从建设工程项目管理成本的概念、构成、影响因素、控制方法等方面进行探讨，以期为我国建设工程项目管理提供有益的参考。
二、建设工程项目管理成本的概念建设工程项目管理成本是指在项目实施过程中，为达到预定目标所发生的各种费用的总和。
它包括直接成本和间接成本两部分。
直接成本是指直接用于项目实施的费用，如人工费、材料费、设备费等；间接成本是指为支持项目实施而发生的费用，如管理费、协调费、咨询费等。
三、建设工程项目管理成本的构成1. 人工费：包括项目经理、技术人员、施工人员、监理人员等的人工工资、福利、培训等费用。
2. 材料费：包括施工过程中所使用的各种建筑材料、构配件、设备等的购置、运输、保管等费用。
3. 设备费：包括施工过程中所使用的各种机械设备、仪器、仪表等的购置、租赁、维修、保养等费用。
4. 管理费：包括项目管理人员的工资、办公费、差旅费、通讯费、会议费等。
5. 协调费：包括与业主、设计单位、施工单位、监理单位等各方协调的费用。
6. 咨询费：包括项目可行性研究、工程设计、施工监理等咨询服务费用。
7. 其他费用：包括临时设施费、保险费、绿化费、环境保护费等。
四、建设工程项目管理成本的影响因素1. 项目规模：项目规模越大，所需的人力、物力、财力等资源越多，管理成本也随之增加。
2. 项目复杂程度：项目复杂程度越高，所需的技术、管理、协调等能力越强，管理成本越高。
3. 项目地理位置：地理位置偏远、交通不便的项目，所需运输、通讯等费用较高，管理成本也随之增加。
4. 项目合同：合同条款的严谨性、风险承担比例等因素都会影响管理成本。
5. 项目进度：项目进度延误，可能导致人工费、材料费、设备费等成本增加。
6. 项目质量：项目质量要求越高，所需的技术、管理、检验等费用越高，管理成本也随之增加。
工程项目成本管理办法（试行）成本是反映一个企业工作质量的综合性指标，是衡量企业管理水平的标尺；施工企业要生产产品，就要发生各种生产消耗，也就是在施工过程中发生的全部生产费用的总和；成本管理与控制就是指工程项目在实施过程中针对施工成本的形成过程进行监督并纠正发生的偏差，使工程项目实际施工成本限制在计划范围内，为了保证工程项目目标成本的实现，分公司制定以下工程项目施工成本管理办法。
1.一般规定1.1工程项目成本管理与控制应包括项目施工成本的预测、计划、分解、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报表。
1.2分公司建立以项目经理部为中心的成本控制体系，进行成本管理目标分解，明确职能部门、项目部各级管理人员和作业层的成本责任和相互关系。
1.3项目经理部应根据《项目管理目标责任书》中明确的目标成本责任考核指标，对施工过程中发生的、可控制的各种消耗和费用进行全程控制。
2．施工成本控制管理程序2.1 工程项目目标成本控制管理按下列程序进行：2.1.1 分公司成本部进行工程项目计划成本预测和汇总，制定下达项目部目标成本降低指标。
2.1.2 根据分公司下达的指标，项目经理部应制订施工成本控制计划、措施，分解、深化成本控制指标。
2.1.3 项目经理部实施过程成本控制、纠正发生的偏差。
2.1.4 成本部对项目经理部实施期间的工程施工成本进行考核与指导。
2.1.5 成本部进行成本分析并编制项目经理部成本分析报告。
2.1.6 成本部对竣工工程进行施工成本管理水平的测算和分折，并收集、汇总、保存成本管理档案资料，为工程承总分包、招（投）标提供经济依据。
2.2工程项目施工成本控制程序框图：3. 成本核算周期与对象3.1成本核算周期的划分成本核算原则上按月预报分阶段进行，其核算周期划分为五个阶段：第一阶段：垫层以下(包括支护、土方、桩基、垫层等)，第二阶段：垫层以上至±0.00结构，第三阶段：±0.00至群楼结构完，第四阶段：群楼以上主体结构完，第五阶段：装饰（修）工程完。
建筑工程项目施工成本控制与管理措施(精选
7篇)
1. 建筑工程项目施工成本控制与管理的必要性
建筑工程项目的施工成本直接影响到项目的经济效益和企业的盈
利能力。
因此，采取有效的成本控制与管理措施，可以减少项目的成
本支出，提高经济效益，保障企业的盈利能力。
2. 施工成本控制与管理措施的主要内容
施工成本控制与管理措施的主要内容包括：精细化预算、合理化
的设计、全面的材料管理、加强成本核算、优化施工机械设备、科学
合理的劳动力管理和加强项目监管等方面。
3. 精细化预算
精细化预算是指在项目立项之初，根据工程作业的内容、施工方式、材料情况等因素，充分调查、研究和分析后制定的预算。
通过精
细化预算，可以提高预算的准确性和科学性，从而有效控制施工成本。
4. 全面的材料管理
建筑工程项目中，材料费用占据了很大比重，因此全面的材料管
理非常重要。
通过统一采购、合理使用、加强监管等措施，可以有效
控制材料成本，提高施工效率和质量。
5. 科学合理的劳动力管理
劳动力成本是建筑工程项目中不可忽视的一部分。
合理的劳动力管理可以提高劳动力的效率和质量，从而减少不必要的成本支出。
6. 加强项目监管
加强项目监管是建筑工程项目施工成本控制与管理的一个重要环节。
通过加强监管，可以发现和解决成本控制方面的问题，从而降低成本支出，提高经济效益。
7. 结语
建筑工程项目施工成本控制与管理是确保项目经济效益和企业盈利能力的重要保障。
本文介绍了该方面的几个主要措施，希望对相关从业人员有所帮助。
⼯程项⽬成本管理有哪些阶段施⼯企业不同于其它⽣产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化⽽⽆统⼀标准，导致其⽣产的⾮标准化，⼀个施⼯企业可能在存续期间都不会⽣产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成千上万，因此项⽬成本管理也就显得⽆序可循。
⼯程项⽬成本管理有哪些阶段?下⾯店铺⼩编来为你解答，希望对你有所帮助。
施⼯企业项⽬成本管理分三个阶段：第⼀，根据施⼯图纸，由专业⼈员按施⼯部位编制⼯程预算书(相当于成本计划);第⼆，依据施⼯预算书及施⼯组织计划，在施⼯过程中对成本进⾏有效控制;第三，项⽬完⼯，对⽐实际成本与计划成本的差距，分析原因。
第⼀阶段，编制施⼯预算书。
这是项⽬成本管理的前提条件，是成本控制的依据，⼀部科学的预算书，决定了成本控制的好坏，但⽬前多数施⼯预算仅是各种数据的汇总，只适合对项⽬进⾏宏观控制，对过程⽣产却起不到指导作⽤。
⽐如，某项⽬开⼯前预算书表明需⽤钢材500T，但却不能说明某个部位所需钢材数量，施⼯⼈员只能根据总量控制原则编制采购计划，如过程管理不善，很可能出现总量已⽤完，⽽项⽬未完⼯的情况，但为了完成项⽬，却不得不继续采购，因⽽，超计划采购已成定局，但为什么超⽀却没有原因。
因此，施⼯预算需要改进，分部编制的预算对成本控制才有指导意义，⽐如要建⼀栋住宅楼，预算书应由以下⼏部分组成：1、基础部分(包括临时建筑)，要详细列明为完成基础所需的⼀切项⽬，包括材料的种类、数量，⼈⼯、机械、周转材料等信息，以明细到每个⼯作⾯为原则。
2、主体部分，此部分内容最为复杂，需要根据实际施⼯部位的先后顺序编制预算，要分出每层的梁、柱、板、围护结构所需的各种材料、⼈⼯、机械、周转材料等数量，如基础以上部分为标准层，只需计算⼀层即可，反之，需重新计算。
3、装修部分，要列明每⼀部位所需材料、⼈⼯、机械等信息，⽐如，对于抹灰⼯程，需列明所需⽔泥、砂、⽯等与抹灰有关的材料数量、种类，列明所需机械的种类及数量。
第1篇一、单项选择题1. 工程项目成本管理的基本目标是（）。
A. 降低成本B. 控制成本C. 提高成本效益D. 优化成本结构2. 下列哪项不属于工程项目成本管理的原则？（）A. 全面管理原则B. 预防为主原则C. 动态管理原则D. 分级管理原则3. 工程项目成本管理的核心是（）。
A. 成本预测B. 成本计划C. 成本控制D. 成本核算4. 下列哪个阶段不属于工程项目成本管理阶段？（）A. 成本预测阶段B. 成本计划阶段C. 成本控制阶段D. 成本评估阶段5. 成本核算的依据是（）。
A. 成本预算B. 成本计划C. 成本估算D. 成本预测6. 成本控制的关键在于（）。
A. 成本预算B. 成本估算C. 成本预测D. 成本核算7. 成本管理中，下列哪个因素对成本的影响最小？（）A. 材料价格B. 人工费C. 机械费D. 施工方案8. 工程项目成本管理的基本方法是（）。
A. 成本核算B. 成本预测C. 成本控制D. 成本评估9. 成本估算的方法中，下列哪种方法最为常用？（）A. 按比例法B. 按实物量法C. 按时间序列法D. 按因素分析法10. 成本预算的编制依据主要包括（）。
A. 工程项目设计文件B. 施工组织设计C. 工程量清单D. 以上都是11. 成本核算的基本要求是（）。
A. 及时性B. 准确性C. 完整性D. 以上都是12. 成本控制的方法中，下列哪种方法适用于项目施工阶段？（）A. 按预算控制B. 按实作预算控制C. 按合同控制D. 按成本目标控制13. 成本预测的方法中，下列哪种方法适用于项目前期？（）A. 按比例法B. 按实物量法C. 按时间序列法D. 按因素分析法14. 成本核算的对象是（）。
A. 工程项目B. 施工单位C. 成本核算单位D. 施工现场15. 成本管理中，下列哪个因素对成本的影响最大？（）A. 材料价格B. 人工费C. 机械费D. 施工方案二、多项选择题1. 工程项目成本管理的任务包括（）。
精品资料 可编辑修改 工程项目成本管理 工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。
第一部分 成本管理存在的问题 目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为： 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。 精品资料 可编辑修改 6、安全质量事故不断。出现安全质量事故，所造成的直接损失可以计算，而间接损失是无法估算的。有的地方出现一起安全质量事故，会受到通报或停牌的处罚，禁止一年内不准投标，不能投标就等于没有活干，效益的源头就没有了。 7、财务管理混乱。一是项目部没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支，特别是办公费、差旅费和业务招待费等间接费用控制不力；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款帐户，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金帐款不符；三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款或工程款，应收款无法收回；四是收入和成本计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符，成本信息不准，继而造成项目部的亏损。 8、内部承包措施不完善。项目部管理粗放，内部承包措施不配套、不完善，存在吃大锅饭、包工不包料、包盈不包亏等现象，致使浪费增加，成本超支，利润下降。 9、分包队伍选择不严格。项目部对分包队伍以包代管，有的分包工程价格过高，利润外流；有的使用分包队伍时审查不严，分包队伍欠款较多，造成最后项目部不得不垫付欠款。 另外，还有许多项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如施工企业对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略以求最后中标，造成项目部难以实现项目盈利；当工程地质情况与设计不符时，迫使项目部改变施工方法，从而影响工程进度，使工程总成本增加；工程设计变更使工程成本出现变化，影响项目总的成本；气候变化以及出现自然灾害等，有时造成项目各项费用成倍增加；发包单位、上级企业及其他与工程建设有关的单位的影响和制约，以及主要工程材料的价格上涨等因素，也会影响到项目的成本支出。 上面是成本管理存在的一些问题，下面谈一谈怎样进行成本管理。 第二部分 投标阶段的成本管理
工程项目的成本管理必须从投标的源头开始，作得不好的投标文件从一开始就是亏，是先天性疾病，后天治起来很费力！比如我们沈阳地铁十标就是先天性的不足，活还没开始干，一上场经测算就亏损两千多万。 一、作好现场调查工作 1、要详细地了解当地的物价水平，特别是地材价格、人员工资、设备租赁等价格的调查。 2、要调查清楚施工现场，主要是交通疏解、管线迁改等情况，要调查仔细。比如沈阳地铁十标，交通疏解报价102万，而实际发生了600多万，仅这一项就亏损500多万。 二、采用不平衡报价 不平衡报价就是保证总价不变的情况下，对某些项目进行调整，有的报低，有的报高。 1、前期投入的费用报高，后期投入的费用报低。 2、仔细地研究招标图纸和工程量清单，进行比较两者有无差别，并结合现场的实际情况，初步确定中标后，哪些项目可能会减掉，那些项目可能会保留，减掉的项目报低，保留的项目抱高。 3、以后要分包出去的项目报低，自己干的项目报高。 精品资料 可编辑修改 三、施工组织设计，用语很关键 随着现在清单报价，合理低价中标，施工组织设计有的地方只评定“通过”或“不通过”的情况日益普遍，殊不知，在业主提供招标文件不完善的情况下，施工组织设计的关键用语可以为今后的索赔和签证埋下伏笔。比如现在招标，业主一般不提供地勘资料或提供的地勘资料不完善，就为以后的降水措施费用索赔提供了先决条件。我们可以在施工组织设计中这样写：由于业主未提供或提供的地勘资料不完善，我们不能作精确的计算，只能暂按照经验作施工降水方案。待中标后，业主重新提供详细的地勘资料后或开挖后视具体情况再做详细的施工降水方案，费用按实调整。专家在评标时一般不会对这类情况扣分或要求澄清。但我们以后就可以以此做依据要求增加措施费。
第三部分 施工阶段的成本管理 施工阶段应在满足工程质量和进度的条件下，加强成本管理，是成本管理的重要阶段。首先要确定工程项目的成本目标。开工前，应详细计算工程所需的工日、材料、设备数量，分析确定人工、材料、机械费用和间接费用等，在此基础上科学、合理地确定该工程成本目标。其次应详细测算成本目标的缺口因素，对那些以往容易超支的因素应充分考虑。第三，根据计划指标进行实际定额查定，将缺口计划层层分解。每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出，制订限额计划，可根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补等方法予以控制。 1、 人工费控制。项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务分包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。 2、材料费控制。对工程耗用的材料控制，可以采用限额领料的办法，严格执行材料消耗定额，按定额发料，凡超出定额用料，必须查明原因，追究责任。在材料采购过程中，要严格控制材料采购成本，保证材料质量，比质比价比运距，尽最大限度降低材料采购成本。另外要严格执行采购计划，防止材料积压和超额的资金占用，还要大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料保管、防止材料丢失。 3、机械使用费。主要从三个方面入手：一是工程根据自己的施工生产特点，合理配备必须的施工机械，对那些特种施工机械，可以采用租用的办法，减少折旧、维修保养费用；二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常管理，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出。 4、分包工程。对于分包工程首先要选好分包队伍，要通过内部招标的方式确定分包队伍。其次是要与分包队伍签定好合同，严禁先干活后签合同，在干活之前必须谈好合同。第三要严格按合同对下验工计价杜绝超验工超计价。 精品资料 可编辑修改 5、加强工程质量、安全控制。项目部应把工程质量、安全管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把安全、质量关，从开工到竣工，必须严格按施工规范要求作业，对事故的多发区域要时刻监控，严格执行事故责任惩罚制度，坚决杜绝安全质量事故的发生。强化安全、质量管理。能够一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。项目部要树立安全、质量就是效益的效益观念，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，建立安全、质量责任制，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故。 6、工期控制。项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转材料的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。 7、施工技术管理。技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术方法就是通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。 8变更索赔的管理。在现行招标项目中广泛采用的最低价中标原则，使施工企业在工程项目的建设中盈利往往占很少的一部分，利润的获得很大的一部分往往需凭借费用的索赔、设计变更和工程签证。所以，施工企业一定要注意这方面的动态，收集资料，争取更大利益的索赔和签证，如因业主原因导致的停工损失，场地狭窄而发生的材料二次倒运费，设计变更的增加费用等。 以上是从几方面来进行成本控制，下面用一个实例具体说明如何进行 以原材料为例说明如何进行控制，如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划，以满足计划施工部位为原则，且需注明所需材料计划完工部位。材料采购部门，对比施工预算，当需求计划小于或等于预算有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续，实际领用时，需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费，材料浪费就意味着计划超支。若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，原因找到了才可进行下一步施工，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动应急程序了。通过上面处理，我们把成本隐患控制到基础部分，且为今后标准的制定积累了数据，为编制更合理的施工预算提供了条件。
