下载文档原格式
助理人力资源管理师考试重点第一章第一章1．组织信息处理的要求与程序（P132)组织信息处理的要求:(1）及时性：所谓及时，一是指对事过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。
如果信息不能及时提供给各级管理部门使用,就会失去它的价值所在。
信息流在一定程度上总落后于物流，这就是信息于具有滞后性的特点。
(2）信息的准确性：信息不仅要及时，而且要求准确的反映实际情况。
有了可＊的原始数据，才能加工出准确的信息，才能保证决策者作出正确的判断.信息准确的另一个含义是同一信息具有统一性或唯一性.（3)适用性：管理信息是否有效，还取决于是否适用. 应当提供适用的信息，使各级管理部门看到与本部门工作有关的主要数据，以便作出相应的决策.(4)经济性：信息的及时性、准确性和适用性还必须建立在经济合理性的基础上。
信息在现代化管理中起着重要的作用,但信息处理也是现代化企业中一项复杂的而且投资较大、占人较多的工作。
因此，对信息处理的方法和技术手段，必须进行技术经济分析，符合及时、准确、适用和经济的全面要求。
信息处理也叫数据处理，包括以下程序：(1）信息原始数据的采集。
这是信息处理的基础，必须保证原始信息的准确、完整。
(2）信息的加工，这是信息处理的基本内容，它包括信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。
(3)信息的传输.形成了企业的信息流以后，要使其能够顺畅地在企业内流动，以使信息发挥应有的效用。
（4）信息的存储。
经过处理的信息，对于不是立即就要使用的,进行科学合理的储存也是信息工作的一个重要环节。
(5）信息的检索.在企业范围内，存贮着大量的关于技术、经济、生产、人事等信息。
要查找其中需要的信息，必须要拟定一套科学的、迅速又方便的查找发放和手段，对信息进行检索。
（6）信息的输出.在信息处理完成之后，就应将处理好的信息组，按照要求做成管理人员所必需的各类报表与明晰手册。
在企业中,各种计划报表、技术文件等等都是信息输出的形式. 2．组织设计的内容与步骤：(1）按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构,包括各个管理层次和职能部门的建立；（2）按照业务性质进行分工,确定各个部门的职责范围；3）按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；（4）明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系,建立信息沟通的渠道；（5）配合和使用适合工作要求的人员。
（一）原则、原理1、组织机构实施要则：命令管理系统一元化;明确责任和权限;优先组建管理机构和配备人员;分配职责。
2、组织设计要求七原则：目标、任务;分工、协作;统一领导、分级管理;统一指挥;权责相等;精干原则;有效管理幅度原则;3、岗位设置的原则：因事设岗;岗位精简;岗位有效配合;发挥积极效应;体现经济、合理、科学、系统化。
4、HRP费用预算与执行原则：分头预算;总体控制;个案执行。
5、HR基本原理：同素异构;能位匹配;互补优化;动态适应;激励强化;公平竞争;信息激励;文化激励。
6、招聘广告设计原则：引起读者注意;激发读者兴趣;创造求职愿望;促使求职行动;真实、合法、简洁。
7、人员录用原则：因事择人;任人唯贤;用人不疑;严爱相济。
人员甄选原则：因事择人;德才兼备;用人所长;民主集中;回避原则。
8、招聘原则：效率优先;双向选择;公平公正;确保质量。
9、人员配置原理：要素有用;能位对应;互补增值;动态适应;弹性冗余。
10、培训原则：战略原则;长期性原则;按需施教、学以致用;全员教育、重点提高相结合;主动参与原则; 严格考核和择优奖励原则;投资效益原则。
11、培训需求信息分析指导原则：审查一致性和准确性;使用所有相关信息、数据;保守个人信息、数据秘密;尽量使用最简单的统计方法。
12、职业发展计划原则：清晰性;挑战性;变动性;一致性;激励性;合作性;全程;具体;实际;可评量。
13、绩效管理原则：公开与开放;反馈与修改;定期化与制度化;可靠性与正确性;可行性与实用性(限制因素分析;目标与效益分析;潜在问题分析)。
14、绩效考核原则：客观、公正、科学、简便原则;注重实绩;多途径、分能级;阶段性和连续性结合。
15、岗位评价原则：系统性;实用性;标准化;能级对应;优化原则。
(另注意：P259)16、薪酬管理原则：对外具有竞争力;对内具有公正性;对员工具有激励性;薪酬成本控制。
17、福利管理原则：合理性;必要性;计划性;协调性。
企业人力资源管理师三级复习重点第一章人力资源规划1、p1【多】广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、p1【多】人力资源规划可分为：长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。
4、p1【多】人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
（考多次）【单】①战略规划。
对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
【单】②组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
【单】③制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
【单多】④人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
【单多】⑤费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算（三算一审一控），以及人力资源费用控制。
5、p2【单】人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
6、p2【单】人力资源规划与企业其他规划企业管理活动的系统关系1.是企业规划中起决定性作用的规划；2.人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带；3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提；4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。
第一章人力资源规划人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称人力资源规划的内容：1、战略规划；2、组织规划；3、制度规划；4、人员规划；5、费用规划工作岗位分析的作用：1、为招聘、选拨、任用合格的员工奠定基础；2、为员工的考评、晋升提供依据；3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；5、能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，了解岗位在组织中的地位和作用，明确自己工和的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，及今后的职业发展方向。
工作岗位设计的基本原则：1.明确任务目标的原则2.合理分工协作的原则3.责权利相对应的原则工作岗位分析的程序： 1 准备阶段 2 调查阶段 3 总结分析阶段企业定员管理的作用：1合理的劳动定员是企业用人的科学标准2 是企业人力资源计划的基础3 是企业内部各类员工调配的主要依据4 有利于提高员工队伍的素质搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平制度化管理的优点：1 个人与权利相分离2 制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现3 适合现代大型企业组织的需要制定人力资源管理制度的基本要求：1 从企业具体情况出发2 满足企业的实际需要3 符合法律和道德规范4 注重系统性和配套性5 保持合理性和先进性人力资源管理制度规划的基本步骤：1 提出人力资源管理制度的草案2 广泛征求意见，认真组织讨论3 逐步修改调整、充实完善。
第二章人员招聘与配置内部招募有如下优点：1、准确性高2、适应性快3、激励性强4、费用较低内部招募的缺点：1、因处理不公、方法不当或员工个人的原因，可能会在企业中造成一些矛盾，产生不利的影响：2、容易抑制创新：3、企业高层管理者老化现象：4、容易形成小集团，“近亲繁殖”。
外部招募的特点：优点：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用。
缺点：1、筛选难度大2、进入角色慢3、招募成本大4、决策风险大参加招聘会的主要程序：1 准备展位2 准备资料和设备3 招聘人员的准备4 与协作方沟通联系5 招聘会的宣传工作6 招聘会后的工作内部招募的主要方法：有推荐法、布告法、档案法1、推荐法：优点：比较了解被推荐人的情况，一般来说主管推荐更有效，成本比较低；缺点：比较主观，容易受个人因素的影响，且容易形成小团体。
助理人力资源管理师第一章要点第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析一、人力资源规划的差不多概念〔—〕人力资源规划的内涵：广义的，狭义的。
规划期限。
〔二〕人力资源规划的内容1.战略规划。
2.组织规划。
3.制度规划。
4.人员规划。
5.费用规划。
〔三〕人力资源规划与企业其他规划的关系〔四〕人力资源规划与企业治理活动系统的关系二、工作岗位分析概述〔—〕工作岗位分析的概念〔二〕工作岗位分析的内容 1.对岗位界定分析， 2.明确岗位对职员的素养要求， 3.制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
〔三〕工作岗位分析的作用1.为聘请、选拔、任用合格的职员奠定了基础。
2.为职员的考评、晋升提供了依据。
3.是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4.是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求推测的重要前提。
5.是工作岗位评判的基础，而工作岗位评判又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
此外，有利于职员〝量体裁衣〞，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。
三、工作岗位分析信息的要紧来源〔—〕书面资料〔二〕任职者的报告〔三〕同事的报告〔四〕直截了当的观看。
还能够来自于下属、顾客和用户等处四、岗位规范和工作说明书〔一〕岗位规范 1.岗位规范的概念。
2.岗位规范的要紧内容：〔1〕岗位劳动规那么。
包括：时刻规那么。
组织规那么。
岗位规那么。
协作规那么。
行为规那么。
〔2〕定员定额标准。
〔3〕岗位培训规范。
〔4〕岗位职员规范。
3.岗位规范的结构模式〔1〕治理岗位知识能力规范。
〔2〕治理岗位培训规范。
〔3〕生产岗位技术业务能力规范。
〔4〕生产岗位操作规范。
〔5〕其他种类的岗位规范。
〔二〕工作说明书1.工作说明书的概念2.工作说明书的分类〔1〕岗位工作说明书，〔2〕部门工作说明书，〔3〕公司工作说明书，即以公司为对象编写的工作说明书。
3.工作说明书的内容〔1〕差不多资料。
〔2〕岗位职责。
〔3〕监督与岗位关系。
第一章劳动经济法第一节劳动经济学的研究对象和方法劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市运行规律的科学。
一、劳动资源的稀缺性资源的有限性称为资源的稀缺性即相对于人类社会的无限需要而言，客观上存在着制约满足人类需要的力量。
劳动力资源三个属性：相对稀缺性、绝对性、本质表现为支付手段和支付能力的稀缺现代劳动经济学产生于劳动资源的稀缺性与成本的存在，其研究对象正是这种客观存在所决定的。
二、效用最大化个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。
企业追求的是利润的最大化。
三、劳动力市场劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。
就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。
劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如何生产和为谁生产这一经济社会的基本课题。
劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象，理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。
四、劳动经济学的研究方法劳动经济学的研究方法有两种，主要是实证研究方法和规范研究方法。
㈠实证研究方法重点：研究现象本身“是什么”的问题。
实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只提示经济现实内在的构成因素及因素间普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。
特点：①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑②实证研究方法对经济现象研究所得的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。
主要步骤：确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验证四个步骤。
㈡规范研究方法规范研究方法特点：①规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题②规范研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务的工具。
互惠交换障碍：①信息障碍②体制障碍③市场缺陷实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济现象的客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的指导。
第一章人力资源规划1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
工作岗位分析2、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划3、工作岗位分析的内容：1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。
2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。
3、制定出工作说明书等岗位人事规范。
4、工作岗位分析的作用：1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。
5、工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。
6、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
8、岗位规范和工作说明书区别：1、所涉及的内容不同。
工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。
2、所突出的主题不同。
岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同。
助理人力资源管理师资料各章要点(1)
第一章：人力资源管理概述
•人力资源管理的定义和职能
•人力资源管理的重要性和发展历程
•人力资源管理的基本原则和方法
第二章：组织行为学基础
•组织行为学的概念和研究对象
•个体行为与组织行为的关系
•组织文化、组织结构及其对组织绩效的影响
第三章：员工招聘与入职管理
•员工招聘的流程和方法
•岗位需求分析和用人标准的确定
•新员工入职培训和融入组织的策略
第四章：员工绩效考核与薪酬管理
•绩效考核的目的和方法
•绩效评定指标的设计和权重确定
•薪酬管理的概念和原则
第五章：员工关系与员工福利
•员工关系管理的要点和策略
•员工福利制度的设计和实施
•员工激励和团队建设
第六章：职业生涯发展与人才管理
•职业生涯规划的重要性
•人才储备和人才培养计划
•组织领导力和人才管理的挑战
以上是助理人力资源管理师资料第一部分的要点概述，每一章节都涉及到人力资源管理中的重要内容和实践方法。
希望对您的学习和工作有所帮助。
第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法知识要求一、内部招募的特点内部招募的优点：1。
准确性高。
2。
适应较快。
3。
激励性强.4.费用较低。
内部选拔的不足：1。
因处理不公、方法不当或员工个人原因,可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利的影响.2.容易抑制创新。
二、外部招募的特点外部招募的优势:1.带来新思想和新方法。
2。
有利于招聘一流人才.3.树立形象的作用.外部招募得不足：1.筛选难度大，时间长。
2。
进入角色慢。
3.招募成本大。
4.决策风险大。
5。
影响内部员工的积极性。
能力要求一、选择招聘渠道的主要步骤1.分析单位的招聘要求。
2.分析潜在应聘人员的特点。
3.确定适合的招聘来源.4.选择适合的招聘方法。
二、参加招聘会的主要程序（—准备展位(二准备资料和设备(三招聘人员的准备(四与协作方沟通联系(五招聘会的宣传工作（六招聘会后的工作。
三、内部招募的主要方法(—推荐法。
(二布告法.(三档案法。
四、外部招募的主要方法（一发布广告(二借助中介1.人才交流中心.2。
招聘洽谈会。
3。
猎头公司。
（三校园招聘（四网络招聘.优点：1，成本较低,方便快捷；选择的余地大,涉及的范围广.2.不受地点和时间的限制.3。
使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
(五熟人推荐。
注意事项一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。
2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。
3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计,对自己的能力也缺乏准确的评价。
4.对学生感兴趣的问题做好准备。
二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题是否参加一场招聘会，必须看这场招聘会对单位是否有价值：1.了解招聘会的档次。
2。
了解招聘会面对的对象,以判断是否有你所要招聘的人。
3。
注意招聘会的组织者。
4。
注意招聘会的信息宣传。
第二单元对应聘者进行初步筛选知识要求一、笔试的适用范围笔试主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。
助理人力资源管理师第一章要点第一章人力资源规划第一节岗位分析与设计第一单元工作岗位分析一、人力资源规划的根本概念〔—〕人力资源规划的内涵：广义的，狭义的。
规划期限。
〔二〕人力资源规划的内容 1.战略规划。
2.组织规划。
3.制度规划。
4.人员规划。
5.费用规划。
〔三〕人力资源规划与企业其他规划的关系〔四〕人力资源规划与企业管理活动系统的关系二、工作岗位分析概述〔—〕工作岗位分析的概念〔二〕工作岗位分析的内容1.对岗位界定分析，2.明确岗位对员工的素质要求，3.制定出工作说明书、岗位标准等人事文件。
〔三〕工作岗位分析的作用1.为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底。
2.为员工的考评、晋升提供了依据。
3.是企业单位改良工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4.是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供应和需求预测的重要前提。
5.是工作岗位评价的根底，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
此外，有利于员工“量体裁衣〞，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。
〔二〕岗位标准与工作说明书的区别1.涉及内容。
2.突出主题。
3.结构形式一、工作岗位分析的程序〔—〕准备阶段1.初步了解各类岗位现状。
2.设计岗位调查方案：〔1〕明确岗位调查的目的。
〔2〕确定调查的对象和单位。
〔3〕确定调查工程。
〔4〕确定调查表格和填写说明。
〔5〕确定调查的时间、地点和方法。
3.做好员工的思想工作。
4.分解工作单元和环节。
5.组织有关人员学习调查的内容、步骤和方法。
〔三〕总结分析阶段。
对岗位调查的结果进行分析，采用文字图表等形式，作出归纳和总结。
二、起草和修改工作说明书的具体步骤1.岗位调查，起草初稿。
2.组织专家，专题研讨，审查批准，公布执行。
第二单元工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提。
工作岗位作为现存组织系统中的根本单元，内涵都是由它所属单位的功能，以及表达这些功能的工作任务和目标来决定的。
图1－1组织系统结构。
助理人力资源管理师资料第一章人力资源规划☆组织信息的采集与处理企业组织信息的采集一、组织信息调查研究的阶段与步骤第一个阶段：调研准备阶段。
通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。
本阶段可分为三个步骤：1、初步情况分析。
2、非正式调研。
3、确定调研的目标。
第二个阶段：正式调研阶段。
本阶段可分为三个步骤：1、决定采集信息的来源和方法。
信息资料可以分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料，或初级资料；另一种叫次级资料，又称二手资料。
2、设计调查表格和抽样方法。
应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简单、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能让被调查者用“√”或“×”来回答。
3、实地调查，又称为现场调查。
第三个阶段：结果处理阶段。
本阶段可分为二个步骤：1、整理分析调查资料。
常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。
2、写出调研报告。
书面的调研报告的主要内容包括：调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等，有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。
同时应注意以下几点：（1）必须明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性；（2）必须说明对资料进行分析的方法，以示资料的科学性；（3）还应当说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。
二、进行组织信息调研的具体要求1、准确性。
2、系统性。
3、针对性。
4、及时性。
5、适用性。
6、经济性。
三、组织信息调查研究的几种类型1、探索性调研。
2、描述性调研。
3、因果关系调研。
4、预测性调研。
四、信息采集的方法1、询问法。
询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。
（1）当面调查询问法。
优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。
缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。
（2）电话调查法。
优点：成本费用比较少，采集到的资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽，不受时间、地点的限制。
但只适用于调查较简单的信息。
（3）会议调查询问法。
优点：所花的费用和时间都可以节约得多，效率也较高，而且还能做到互相启发和交流。
缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。
（4）邮寄调查询问法。
优点：花费的成本比较低，各行业、各层次的人员都可以任意选择，不受一定区域的限制，比较充分的时间让他对所调查的问题进行深入思考。
缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。
（5）问卷调查询问法。
优点：费用适中，回收率较高，效果良好。
2、观察法。
观察法是指调查者亲自到现场观察被调查者的言语和行动来采集有关的信息资料。
这种方法的主要特点是被调查者、观察的对象并没有意识到并发现自己正在被观察、被注意。
其缺点和局限性是，它往往只能观察到被观察者、被调查者的表面行为，而无法了解、掌握他们内在的心理变化，更夫法真正了解被调查者的思想。
（1）直接观察法。
（2）行为记录法。
组织信息的处理一、企业组织信息处理的要求1、及时性。
所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。
2、信息的准确性。
要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。
3、信息的适用性。
4、信息的经济性。
二、信息处理的程序与内容信息的管理活动过程，实质上就是信息的处理过程。
信息处理，也叫数据，包括以下几个方面的内容：原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。
组织信息的分析一、组织信息的分析组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。
信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。
SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。
因此SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
二、组织信息分析的结果应用在这一阶段，要注意的问题是，企业的一线销售人员与企业的中层管理人员以及高层管理人员对信息要求的性质是不同的，这就要求信息管理人员在信息分析后对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类。
信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。
评级的主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性。
信息源的可靠性主要由以下几个方面来确定：该渠道过去提供的信息的质量；该渠道向你提供的信息的动因；该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度。
第二章【相关知识】一、组织的概念从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，组织现代化地企业管理现代化的重要内容。
所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分。
二、组织设计的内容和步骤1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；5、配备和使用适合工作要求的人员。
三、组织设计的要求及原则1、目标—任务原则。
组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。
企业组织设计应因事设职，因职设人。
设计目的是实现利润最大化。
2、分工、协作原则。
应兼顾专业分工及协作配合。
在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。
3、统一领导、分级管理的原则。
4、统一指挥的原则。
5、权责相等的原则。
权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。
6、精干的原则。
这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。
7、有效管理幅度原则。
管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。
☆人员计划的制定工作岗位的信息采集工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析（即工作分析）实现的。
岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料。
根据组织机构图和工作艺流程图。
工作分析的目的是对员工做什么、如何做和为什么做及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。
工作分析公式：6W1HWho：用谁。
工作对人的要求，从事该项工作者应具备的能力。
What：做什么。
从事的工作活动是什么，生产什么产品或结果，工作结果达到什么标准。
Why：为什么。
工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作的联系。
When：时间。
从什么时间做，什么工作在特定时间完成，什么工作是每天必须做的。
Where：在什么地方做，工作环境怎么样。
For whom：为谁做的，指明工作关系、上级是谁，向谁提供工作结果，可以指挥谁。
How：如何做。
工作的一般程序、使用的工具，设备是什么，文件是什么，工作环节是什么。
岗位信息收集的方法分析者通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综合起来。
1、调查表。
优点：是一种最经济有效的方法；在填写调查表时可以发挥积极作用；调查表的结构要预先设计好以便于对结果进行处理。
缺点：填表的人要有一定的文化程度；调查表的信息不完整；并不是每个人都能充分准确地描述他们的工作任务。
2、座谈。
座谈法的主要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员。
3、现场考察法。
重复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情况的方法。
岗位分析的目的一、岗位设计的要求工作设计问题是组织向他的成员分配工作任务和职责的方式问题，或根据组织需要兼顾个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。
岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。
岗位设计的要求：一是能满足企业总目标实现，二是发挥员工潜力，三是现实可能性。
二、岗位设计以及再设计的内容为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。
可以从以下两种具体的途径达到这一目标：（1）工作扩大化。
横向扩大工作和纵向扩大工作。
所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。
所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。
工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。
（2）工作多样化。
消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。
2、工作满负荷。
3、工作环境的优化。
岗位设置与计划的制定岗位设置的原则一般来说，某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。
“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
岗位设置还应注意考虑以下几个方面：1、岗位设置的数目是否符合最低数量的原则，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务？2、所在岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则？企业人员计划的制定一、制定人力资源规划的程序企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。
人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。
人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
人力资源规划的步骤是：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。
2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。
制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源管理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。
